Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn

Đồ án hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty CP TM Xây dựng Điện An Nhơn 2018

• Tác giả: Trịnh Thị Ngọc Diệp
• Người hướng dẫn: Lê Trường Diễm Trang
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG ĐIỆN AN NHƠN
• 1.1. Giới thiệu khái quát về công ty
• 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 1.4. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh
• 1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 1.5.1. Cơ cấu tổ chức
• 1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ các cấp trong sơ đồ tổ chức
• 1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
• 2.1. Tổng quan về công tác đãi ngộ nhân sự
• 2.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 2.1.2. Khái niệm đãi ngộ nhân sự
• 2.2. Vai trò của chính sách đãi ngộ nhân sự
• 2.3. Các hình thức đãi ngộ nhân sự
• 2.3.1. Đãi ngộ tài chính
• 2.3.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
• 2.3.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
• 2.3.2. Đãi ngộ phi tài chính
• 2.3.2.1. Đãi ngộ thông qua bản thân công việc
• 2.3.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
• 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự
• 2.4.1. Thị trường lao động
• 2.4.2. Bản thân công việc
• 2.4.3. Bản thân người lao động
• 2.4.4. Môi trường làm việc
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG ĐIỆN AN NHƠN
• 3.1. Phân tích tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn giai đoạn 2019-2021
• 3.1.1. Cơ cấu lao động của công ty
• 3.1.1.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
• 3.1.1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
• 3.1.1.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
• 3.1.2. Tình hình biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2019-2021
• 3.1.2.1. Cơ cấu lao động nghỉ việc theo giới tính
• 3.1.2.2. Cơ cấu lao động nghỉ việc theo độ tuổi
• 3.1.2.3. Cơ cấu lao động nghỉ việc theo trình độ chuyên môn
• 3.1.2.4. Lý do nghỉ việc
• 3.2. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn
• 3.2.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính tại Công ty
• 3.2.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
• 3.2.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
• 3.2.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Công ty
• 3.2.2.1. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
• 3.2.2.2. Đãi ngộ thông qua bản thân công việc
• 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn
• 3.3.1. Các yếu tố bên trong công ty
• 3.3.2. Các yếu tố bên ngoài công ty
• 3.4. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn
• 3.4.1. Ưu điểm
• 3.4.2. Hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG ĐIỆN AN NHƠN
• 4.1. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty
• 4.2. Căn cứ vào phương hướng phát triển công ty đến năm 2025
• 4.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn
• 4.3.1. Áp dụng phương pháp 3P trong công tác trả lương, trả thưởng
• 4.3.2. Giải pháp về vấn đề lương thử việc
• 4.3.3. Xây dựng hoàn thiện hơn khoản phụ cấp, các khoản hỗ trợ tài chính liên quan
• 4.3.4. Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả lao động của nhân viên
• 4.3.5. Xây dựng hoàn thiện hơn các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
• 4.3.6. Hoàn thiện công tác khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Điện An Nhơn

Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty CP Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn đóng vai trò then chốt trong quản trị nguồn nhân lực. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp điện và cung ứng thiết bị công nghiệp. Đặc thù ngành đòi hỏi đội ngũ kỹ sư và công nhân có trình độ kỹ thuật cao. Môi trường thi công công trình luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro áp lực. Vì vậy hệ thống chính sách đãi ngộ hợp lý giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định tổ chức. Đãi ngộ nhân sự tại đơn vị bao gồm hai bộ phận cơ bản. Đó là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính trực tiếp thể hiện qua tiền lương và tiền thưởng theo năng suất. Đãi ngộ tài chính gián tiếp gồm phụ cấp trách nhiệm, hỗ trợ công trình và bảo hiểm. Bên cạnh đó các chế độ đãi ngộ phi tài chính tạo động lực tinh thần mạnh mẽ. Doanh nghiệp tổ chức môi trường làm việc an toàn, thân thiện và minh bạch. Cơ hội đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp được ban lãnh đạo chú trọng đầu tư. Việc xây dựng chính sách đãi ngộ đồng bộ giúp tăng năng suất lao động. Doanh nghiệp khẳng định uy tín trên thị trường xây lắp điện hiện nay.

1.1. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là quá trình cơ quan chi trả các lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động. Mục tiêu cốt lõi là bù đắp hao phí thể lực và trí lực trong sản xuất. Tại doanh nghiệp xây lắp điện, vai trò của chính sách này càng rõ nét. Chính sách tạo động lực trực tiếp thúc đẩy tinh thần làm việc của kỹ sư hiện trường. Thu nhập thỏa đáng kích thích người lao động cống hiến hết khả năng chuyên môn. Hệ thống đãi ngộ công bằng giúp gắn kết nhân sự với mục tiêu chung. Tỷ lệ luân chuyển lao động nhờ đó giảm thiểu đáng kể qua các năm. Doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân lực mới. Đồng thời năng suất thi công và chất lượng công trình luôn được bảo đảm.

1.2. Phân loại cấu trúc hệ thống đãi ngộ nhân sự

Cấu trúc đãi ngộ nhân sự hiện đại phân định rõ hai hình thức chủ đạo. Thứ nhất là đãi ngộ tài chính gồm hai tiểu nhóm chính. Nhóm tài chính trực tiếp chi trả lương cứng, tiền thưởng dự án và hoa hồng kinh doanh. Nhóm tài chính gián tiếp gồm phụ cấp công trình, trợ cấp độc hại và bảo hiểm xã hội. Thứ hai là đãi ngộ phi tài chính tập trung vào môi trường làm việc. Nhân viên được trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động đạt chuẩn kỹ thuật. Doanh nghiệp tạo điều kiện cho cán bộ tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và lộ trình thăng tiến rõ ràng củng cố sự gắn bó lâu dài.

II. Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty Điện An Nhơn

Thực tế triển khai công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty CP Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn bộc lộ cả ưu điểm lẫn hạn chế. Doanh nghiệp đã thiết lập thang bảng lương và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội. Các chế độ thưởng lễ tết và du lịch nghỉ mát hằng năm được duy trì nền nếp. Tuy nhiên cấu trúc tiền lương hiện tại chưa phản ánh toàn diện tính chất phức tạp của công việc. Hệ thống phân phối thu nhập vẫn nặng tính bình quân giữa các vị trí kỹ thuật. Tiền thưởng chủ yếu tính theo đánh giá định tính của cán bộ quản lý mà thiếu tiêu chí KPI cụ thể. Chế độ phụ cấp công trường chưa bù đắp tương xứng hao tổn sức lao động trong môi trường độc hại. Bên cạnh đó các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu còn thưa thớt và thiếu tính dài hạn. Lộ trình thăng tiến chức danh nghề nghiệp chưa được văn bản hóa minh bạch. Sự bất cập này khiến một số kỹ sư có tay nghề cao chưa thực sự an tâm gắn bó. Năng suất lao động toàn diện của tập thể vì thế chưa đạt mức tối ưu kỳ vọng.

2.1. Tồn tại trong chính sách đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính tại doanh nghiệp còn bộc lộ một số khiếm khuyết cơ bản. Thang bảng lương hiện hành chưa điều chỉnh kịp thời theo biến động của thị trường lao động. Mức lương cơ bản chiếm tỷ trọng chưa đủ cao trong tổng thu nhập của kỹ sư. Tiền thưởng dự án phân chia thiếu minh bạch do phụ thuộc cảm tính chủ quan. Nhân viên thiếu căn cứ định lượng để kiểm tra công sức đóng góp. Ngoài ra mức phụ cấp đi công trình xa nhà và phụ cấp nguy hiểm chưa đủ tính bù đắp. Chi phí sinh hoạt phát sinh tại các vùng dự án chưa được trợ cấp thỏa đáng. Những tồn tại này làm suy giảm động lực làm việc trực tiếp của người lao động.

2.2. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ phi tài chính

Chính sách đãi ngộ phi tài chính chưa được đầu tư xứng tầm với quy mô phát triển. Môi trường làm việc thực tế tại các công trình thi công còn nhiều khó khăn thiếu thốn. Doanh nghiệp chưa trang bị đồng bộ trang thiết bị sinh hoạt lưu động cho công nhân. Công tác khen thưởng tôn vinh cá nhân xuất sắc tổ chức thưa thớt và thiếu trang trọng. Nhân viên ít nhận được sự phản hồi chuyên môn định kỳ từ cấp trên trực tiếp. Cơ hội học tập nâng cao tay nghề còn hạn chế và mang tính tự phát. Lộ trình phát triển sự nghiệp chưa được phác thảo rõ ràng cho từng vị trí kỹ thuật. Thiếu hụt đãi ngộ tinh thần khiến mức độ gắn bó tổ chức suy giảm dần theo thời gian.

III. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự tại Công ty Điện An Nhơn

Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ nhân sự tại Công ty CP Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn đòi hỏi chiến lược đồng bộ. Doanh nghiệp cần xây dựng lại cơ cấu lương theo nguyên tắc 3P chuẩn mực. Mô hình này kết hợp vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện. Việc áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả KPI giúp việc xét thưởng trở nên minh bạch và công bằng. Đơn vị cần nâng cao định mức phụ cấp lưu động và phụ cấp rủi ro nghề nghiệp. Việc trích quỹ phúc lợi chăm sóc sức khỏe định kỳ cho công nhân thi công là giải pháp cấp thiết. Về đãi ngộ phi tài chính, ban lãnh đạo cần chú trọng cải thiện điều kiện sinh hoạt công trường. Các chương trình huấn luyện an toàn và đào tạo nâng bậc thợ cần được tổ chức định kỳ. Doanh nghiệp nên xây dựng bản mô tả lộ trình thăng tiến cụ thể cho từng chức danh. Việc tổ chức đối thoại định kỳ giúp lãnh đạo lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Các giải pháp này bảo đảm tính công bằng nội bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường tuyển dụng.

3.1. Đổi mới phương pháp đãi ngộ tài chính

Đổi mới đãi ngộ tài chính tập trung vào việc chuẩn hóa bảng lương và cơ chế thưởng. Doanh nghiệp cần phân tích giá trị từng vị trí để xác định mức lương ngạch bậc tương xứng. Tiền lương cơ bản phải bảo đảm đáp ứng mức sống và kích thích năng suất lao động. Quy chế thưởng dự án cần gắn chặt chẽ với tiến độ và chất lượng thi công thực tế. Tiêu chuẩn đánh giá KPI phải công khai để cán bộ nhân viên tự theo dõi kết quả. Đơn vị cần điều chỉnh mức phụ cấp rủi ro cho kỹ sư làm việc ngoài hiện trường. Chế độ thưởng thâm niên và thưởng sáng kiến kỹ thuật cũng cần bổ sung nhằm ghi nhận sự cống hiến bền bỉ.

3.2. Nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính đóng vai trò gia tăng giá trị tinh thần cho người lao động. Ban giám đốc cần chú trọng xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp cởi mở và gắn kết. Doanh nghiệp cần trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cao. Việc tổ chức các buổi hội thảo chia sẻ kiến thức chuyên ngành tạo điều kiện nâng cao năng lực chuyên môn. Doanh nghiệp nên công khai lộ trình thăng tiến sự nghiệp cho từng nhóm vị trí công tác. Hoạt động tôn vinh nhân viên tiêu biểu hằng quý cần được duy trì trang trọng. Những nỗ lực này củng cố lòng trung thành và thúc đẩy văn hóa làm việc trách nhiệm cao.

IV. Kết luận về chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Điện An Nhơn

Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty CP Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn mang tính chiến lược lâu dài. Chính sách đãi ngộ toàn diện giúp giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Đãi ngộ thỏa đáng vừa tạo động lực làm việc vừa giữ chân đội ngũ chuyên gia giỏi. Việc đổi mới hệ thống tiền lương và đãi ngộ tài chính tạo nền tảng vững chắc cho năng suất thi công. Song song đó việc nâng tầm chính sách đãi ngộ phi tài chính góp phần củng cố văn hóa tổ chức chuyên nghiệp. Khi nhân viên cảm nhận rõ sự quan tâm và ghi nhận xứng đáng, tinh thần trách nhiệm sẽ tăng cao. Doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm an toàn lao động và hoàn thành đúng tiến độ các dự án điện trọng điểm. Sự đồng thuận nội bộ trở thành đòn bẩy thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường cạnh tranh. Thực tiễn này chứng minh quản trị đãi ngộ nhân sự khoa học là chìa khóa then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong quản trị nhân sự

Ứng dụng đồng bộ các giải pháp đãi ngộ mang lại hiệu quả tức thì cho doanh nghiệp xây lắp điện. Quy trình đánh giá năng lực minh bạch giúp phân phối thu nhập chính xác cho từng nhân viên. Bộ phận quản lý dễ dàng nhận diện và bồi dưỡng những nhân sự có năng lực nổi trội. Các công trình thi công được bảo đảm hoàn thành đúng tiến độ nhờ tinh thần làm việc tích cực của đội ngũ kỹ sư. Đơn vị đồng thời kiểm soát tốt tỷ lệ biến động nhân sự qua từng giai đoạn dự án. Mức độ gắn kết cao giữa nhân viên và ban lãnh đạo tạo nền tảng quản trị vững chắc. Đây là chìa khóa giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành.

4.2. Khuyến nghị phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Phát triển bền vững đòi hỏi ban lãnh đạo doanh nghiệp duy trì tầm nhìn nhân sự chiến lược. Việc rà soát và điều chỉnh chính sách đãi ngộ cần tiến hành định kỳ hằng năm theo mặt bằng thị trường. Doanh nghiệp cần chủ động ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý chấm công và tiền lương. Hệ thống số hóa giúp quy trình chi trả minh bạch và chính xác tuyệt đối. Doanh nghiệp nên tăng cường ngân sách cho các hoạt động chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm y tế tự nguyện. Môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp sẽ là lợi thế cạnh tranh cốt lõi thu hút nhân tài. Chiến lược nhân sự hoàn thiện bảo đảm nền tảng vững chắc cho mọi thắng lợi tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình phát triển và hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh để duy trì vị thế và nâng cao giá trị hoạt động. Nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố quyết định trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự tồn tại bền vững của tổ chức. Tuy nhiên, thị trường lao động hiện nay ghi nhận xu hướng chuyển việc gia tăng, đòi hỏi các đơn vị sử dụng lao động phải thiết lập các chính sách đãi ngộ thỏa đáng nhằm thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự lành nghề.

Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn là đơn vị hoạt động chuyên biệt trong lĩnh vực lắp đặt và sửa chữa hệ thống điện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cùng các tỉnh lân cận. Do đặc thù ngành kỹ thuật điện là lĩnh vực nguy hiểm, đòi hỏi đội ngũ thợ và kỹ sư phải có kinh nghiệm thực tiễn vững vàng, tay nghề chuyên môn cao cũng như tâm lý an tâm trong suốt quá trình công tác. Trong giai đoạn 2019–2021, nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô dự án, quy mô nhân sự của công ty đã tăng lên đáng kể. Dù vậy, số lượng nhân viên xin nghỉ việc cũng có chiều hướng gia tăng hàng năm, gây ảnh hưởng tiêu cực đến tiến độ thi công và kế hoạch thực hiện các công trình. Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả Trịnh Thị Ngọc Diệp đã thực hiện đề tài "Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn" thuộc ngành Quản lý công nghiệp tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ:

1. Tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn.
2. Phân tích những ưu điểm và hạn chế trong các chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn.
3. Đề xuất những giải pháp để hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn (văn phòng làm việc đặt tại số 74 đường số 2, phường Phước Bình, thành phố Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Giai đoạn thu thập số liệu và phân tích thực trạng từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm chuẩn mực về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân sự. Tác giả kế thừa định nghĩa quản trị nguồn nhân lực của Phan Thị Thanh Hiền và Lê Trường Diễm Trang (2016), cùng góc nhìn của Nguyễn Hữu Thân (2008), xác định đây là hệ thống các chính sách, hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì người lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức lẫn cá nhân. Khái niệm đãi ngộ nhân sự được tiếp cận thông qua nghiên cứu của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2008), cùng quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), chỉ rõ đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bù đắp các hao phí sức lao động đã bỏ ra thông qua các hình thức thù lao và phúc lợi.

Hệ thống đãi ngộ nhân sự được phân loại theo hai cấu phần chính:

• Đãi ngộ tài chính: Gồm đãi ngộ trực tiếp (tiền lương tính theo thời gian hoặc khoán việc, tiền thưởng, cổ phần) và đãi ngộ gián tiếp (phụ cấp trách nhiệm, độc hại, đi lại; các khoản trợ cấp khó khăn và chế độ phúc lợi xã hội bắt buộc lẫn tự nguyện).
• Đãi ngộ phi tài chính: Gồm đãi ngộ thông qua bản thân công việc (tính chất công việc, cơ hội thăng tiến, sự thừa nhận thành tích) và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc (điều kiện vật chất, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp).

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự được tác giả trích xuất từ tài liệu của Nguyễn Hữu Thân (2008, trang 375), bao gồm 4 nhóm nhân tố: thị trường lao động (mức lương thị trường, tổ chức công đoàn, bối cảnh kinh tế - xã hội, khung pháp lý nhà nước); bản thân công việc (tính chất công việc, điều kiện môi trường lao động); bản thân người lao động (kinh nghiệm, thành tích, thâm niên, lòng trung thành, tiềm năng cá nhân); và môi trường nội bộ doanh nghiệp (chính sách phát triển, văn hóa tổ chức, cơ cấu bộ máy, hiệu quả kinh doanh).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm:

• Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nhân sự, bảng lương, báo cáo tài chính nội bộ của công ty trong quá trình thực tập; kết hợp tham khảo các tài liệu học thuật, giáo trình, văn bản pháp quy (Bộ luật Lao động, Nghị định 90/2019/NĐ-CP) và nguồn tin tức kinh tế.
• Phương pháp xử lý số liệu: Toàn bộ số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được tổng hợp, xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel để lập các bảng thống kê cơ cấu, tỷ lệ phần trăm và theo dõi biến động nhân sự.
• Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp quy trình phân công công việc, môi trường làm việc tại hiện trường và văn phòng, cũng như mối quan hệ giao tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên.
• Phương pháp tổng hợp và so sánh: Đối chiếu thực trạng chính sách đãi ngộ của công ty với quy định hiện hành của pháp luật và mặt bằng chung của các doanh nghiệp cùng ngành xây lắp điện.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn

Chương 1 khái quát thông tin tổng quan, quá trình hình thành và phát triển của công ty từ ngày thành lập 22/10/2012 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0312061953 do Chi cục thuế thành phố Thủ Đức quản lý. Công ty có trụ sở chính tại số 29 đường số 6 và văn phòng điều hành tại số 74 đường số 2, phường Phước Bình, thành phố Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh. Các lĩnh vực kinh doanh chủ lực bao gồm: thi công lắp đặt công trình điện có cấp điện áp đến 35KV, lắp đặt hệ thống điện dân dụng tại nhà ở, kết nối thiết bị điện gia đình và cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa lưới điện đến 35KV.

Bộ máy tổ chức của công ty được thiết lập theo cơ cấu chức năng dưới sự điều hành của Ban Giám Đốc, bao gồm ba đơn vị trực thuộc:

• Phòng Kinh doanh: Gồm bộ phận báo giá (tiếp nhận dự án, dự trù kinh phí nhân công và vật tư) và bộ phận chăm sóc khách hàng (hỗ trợ giải đáp, xử lý khiếu nại, duy trì tệp khách hàng).
• Phòng Kỹ thuật: Đảm trách an toàn và tiến độ kỹ thuật, chia thành ba tổ: tổ lắp đặt, tổ sửa chữa và tổ bảo trì.
• Phòng Hành chính: Phân chia thành bộ phận nhân sự (tuyển dụng, chấm công, phối hợp tiền lương) và bộ phận tài chính kế toán (quản lý thu chi, lập báo cáo tài chính, tính lương thưởng).

Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 đến tháng 11/2021: Năm 2020 ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu so với năm 2019. Tuy nhiên, giai đoạn cuối năm 2020 đến tháng 11/2021 chứng kiến sự sụt giảm mạnh về cả doanh thu và lợi nhuận sau thuế do tác động tiêu cực của các đợt bùng phát đại dịch Covid-19 và tình hình khủng hoảng kinh tế nói chung, dù công ty vẫn duy trì được hoạt động nhờ các đối tác khách hàng truyền thống.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác đãi ngộ nhân sự

Tác giả hệ thống hóa các khái niệm học thuật và phân tích vai trò của đãi ngộ nhân sự đối với ba chủ thể: người lao động (thỏa mãn nhu cầu vật chất - tinh thần, củng cố vị thế, kích thích năng lực sáng tạo); doanh nghiệp (tái tạo sức lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh, củng cố văn hóa tổ chức, tiết kiệm chi phí tuyển dụng lại); và xã hội (đóng góp vào an sinh xã hội, nâng cao chất lượng sống của cộng đồng).

Chương này trình bày chi tiết các nguyên tắc xây dựng thang bảng lương, khẳng định yêu cầu tính toán đơn giản, công bằng, tuân thủ mức lương tối thiểu vùng theo luật định và đảm bảo tính cạnh tranh thị trường. Tác giả mô tả hai hình thức trả lương cơ bản:

• Chế độ trả lương theo thời gian: $L = L_{cb} \times T$ (trong đó $L_{cb}$ là lương cơ bản cấp bậc tính theo ngày/giờ, $T$ là thời gian làm việc thực tế).
• Chế độ trả lương khoán theo khối lượng công việc cho nhóm/tổ: $$T_i = \frac{V}{\sum_{i=1}^{n} (d_i \times t_i)} \times (d_i \times t_i)$$ (trong đó $T_i$ là tiền lương của người thứ $i$; $V$ là tổng chi phí nhân công công trình; $n$ là quân số của tổ; $d_i$ là số ngày công làm việc của người thứ $i$; $t_i$ là hệ số lương cơ bản của người thứ $i$).

Bên cạnh đó, chương 2 phân tích nội dung của đãi ngộ phi tài chính thông qua việc sắp xếp công việc vừa sức, tạo cơ hội thăng tiến, cùng với các yếu tố tạo lập môi trường làm việc lành mạnh, giờ giấc linh hoạt và quan hệ đồng nghiệp hòa đồng.

Chương 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn

Chương 3 tập trung phân tích thực trạng dữ liệu nhân sự và các chính sách đãi ngộ cụ thể tại công ty qua 3 năm (2019–2021). Quy mô lao động mở rộng dần từ 31 người (năm 2019) lên 35 người (năm 2020) và đạt 52 người (năm 2021). Cơ cấu lao động thể hiện rõ tính chất ngành kỹ thuật điện: lao động nam luôn chiếm trên 82% tổng số nhân sự (đảm nhiệm thi công ngoài công trình), trong khi lao động nữ chiếm dưới 18% (chủ yếu làm công tác kế toán, hành chính và nhân sự). Độ tuổi người lao động tập trung cao nhất ở nhóm 21–30 tuổi (chiếm trên 60%), trình độ chuyên môn cao đẳng chiếm tỷ trọng chủ đạo (trên 60%).

Năm	Tổng số lao động (người)	Lao động Nam (%)	Lao động 21–30 tuổi (%)	Trình độ Cao đẳng (%)	Lao động nghỉ việc (người)	Tỷ lệ nghỉ việc so với quân số cuối kỳ (%)
2019	31	83,87%	61,29%	64,52%	2	6,45%
2020	35	82,86%	60,00%	62,86%	8	22,86%
2021	52	82,69%	61,54%	61,54%	12	23,08%

Phân tích biến động nghỉ việc cho thấy tình trạng gia tăng liên tục từ 2 người (2019) lên 8 người (2020) và 12 người (2021). Nhóm lao động nghỉ việc tập trung chủ yếu ở đối tượng nam giới (năm 2021 chiếm 91,67%), nằm trong độ tuổi 21–30 (chiếm 75% số người nghỉ năm 2021) và có bằng cấp cao đẳng (chiếm 50% số người nghỉ năm 2021). Điểm hạn chế lớn của công ty là chưa thực hiện phỏng vấn hay tìm hiểu lý do nhân viên nghỉ việc.

Về chế độ tiền lương và đãi ngộ tài chính trực tiếp:

• Lương thời gian tính dựa trên 26 ngày công chuẩn/tháng (riêng tháng 2 tính 25 ngày), giờ làm việc hành chính từ 7h30–11h30 và 13h00–17h30. Lương được chuyển khoản vào ngày 10 của tháng kế tiếp, nhưng có thời điểm bị chậm trễ tối đa đến 10 ngày.
• Mức lương thử việc áp dụng bằng 80% mức lương ngày công chính thức hoặc hạ một bậc lương theo thỏa thuận.
• Lương làm ngoài giờ: ngày thường tính 150%, ngày nghỉ hàng tuần 200%, ngày lễ tết 300% lương ngày công.
• Xét duyệt tăng lương: tổ chức định kỳ vào tháng 4 hàng năm với mức tăng cố định 5% lương cơ bản cho nhân viên đủ tiêu chuẩn, không bị kỷ luật từ mức khiển trách.

Nhóm chức danh	Bậc I (VNĐ)	Bậc II (VNĐ)	Bậc III (VNĐ)	Bậc IV (VNĐ)	Bậc V (VNĐ)	Bậc VI (VNĐ)
Cán bộ quản lý
- Phó giám đốc	30.000.000	32.500.000	35.000.000	37.500.000	40.000.000	42.500.000
- Kế toán trưởng	22.000.000	23.500.000	25.000.000	26.500.000	28.000.000	29.500.000
- Trưởng phòng	18.973.000	20.200.000	21.427.000	22.654.000	23.881.000	25.108.000
Cấp bậc nhân viên
- Nhân viên bậc 1	11.000.000	11.800.000	12.600.000	13.400.000	14.200.000	15.000.000
- Nhân viên bậc 2	9.000.000	9.700.000	10.400.000	11.100.000	11.800.000	12.500.000
- Nhân viên bậc 3	7.000.000	7.600.000	8.200.000	8.800.000	9.400.000	10.000.000
- Nhân viên bậc 4	5.000.000	5.500.000	6.000.000	6.500.000	7.000.000	7.500.000

Về tiền thưởng và đãi ngộ tài chính gián tiếp:

• Thưởng tết âm lịch được áp dụng mức 1 tháng lương cơ bản (lương tháng 13); các dịp lễ khác (Tết dương lịch, 30/4–1/5, Quốc khánh 2/9) duy trì mức 500.000 đồng; ngày 8/3 thưởng 200.000 đồng (dành riêng cho nữ); ngày Giỗ tổ Hùng Vương và sinh nhật thưởng 200.000 đồng; Quốc tế thiếu nhi tặng quà tương đương 200.000 đồng cho nhân viên có con nhỏ.
• Phụ cấp: Tiền ăn trưa 25.000 đồng/ngày/người; phụ cấp xăng xe đi lại 300.000 đồng/tháng cho phòng Kỹ thuật và 150.000 đồng/tháng cho phòng Hành chính, Kinh doanh; phụ cấp cước điện thoại 200.000 đồng/tháng; hỗ trợ hoàn cảnh khó khăn từ 500.000 đến 1.000.000 đồng.
• Phúc lợi: Công ty đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội (17,5%), bảo hiểm y tế (3%), bảo hiểm thất nghiệp (1%) trên phần trách nhiệm của người sử dụng lao động. Khám sàng lọc Covid-19 tại Bệnh viện Lê Văn Thịnh, tổ chức nghỉ mát hè hàng năm, phát bánh trung thu, tổ chức hiếu hỉ. Tuy nhiên, quy định phép năm 12 ngày không được cộng dồn hay chuyển đổi thành tiền nếu nhân viên chưa dùng hết vào cuối năm.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn

Dựa trên chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của công ty đến năm 2025, tác giả đưa ra 6 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Áp dụng phương pháp 3P trong công tác trả lương, trả thưởng: Chuyển đổi cơ chế trả lương truyền thống sang mô hình kết hợp vị trí công việc (Position), năng lực cá nhân (Person) và kết quả/hiệu suất hoàn thành công việc (Performance), khắc phục tính cào bằng.
2. Giải pháp về vấn đề lương thử việc: Điều chỉnh chính sách trả lương thử việc hợp lý, tránh việc cắt giảm cơ học một bậc lương đối với các nhân sự kỹ thuật lành nghề, đảm bảo thu hút ứng viên chất lượng cao.
3. Xây dựng hoàn thiện các khoản phụ cấp và hỗ trợ tài chính: Tăng định mức phụ cấp bữa trưa và phụ cấp xăng xe, đi lại cho đội ngũ kỹ thuật thi công hiện trường nhằm bù đắp trượt giá và hao phí sức lao động thực tế.
4. Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả lao động của nhân viên: Thiết lập hệ thống mẫu biểu báo cáo kết quả công việc và phiếu đánh giá nhân viên định kỳ, gắn kết quả hoàn thành nhiệm vụ với quyền lợi tăng lương và khen thưởng.
5. Xây dựng và hoàn thiện chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức bồi dưỡng kỹ năng tay nghề và an toàn điện định kỳ, hỗ trợ kỹ sư mới tốt nghiệp bổ sung kiến thức thực tế còn thiếu.
6. Hoàn thiện công tác khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên: Tổ chức khám sức khỏe nghề nghiệp tổng quát hàng năm nhằm đảm bảo an toàn cho nhân viên trước môi trường làm việc điện áp cao và độc hại.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả phân tích thực tiễn, khóa luận đã lượng hóa toàn diện cơ cấu lao động và biến động nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn giai đoạn 2019–2021:

• Chứng minh tỷ lệ nghỉ việc có xu hướng tăng nhanh (từ 6,45% năm 2019 lên 22,86% năm 2020 và 23,08% năm 2021), trong đó nhóm nhân sự trẻ (21–30 tuổi) có trình độ chuyên môn kỹ thuật chiếm tỷ lệ thôi việc lớn nhất.
• Bóc tách toàn bộ cơ cấu thang bảng lương chức vụ quản lý và 4 bậc lương nhân viên, chỉ ra các hạn chế trong cơ chế phân phối thu nhập: mức tăng lương cố định 5%/năm chưa gắn chặt chẽ với hiệu suất; mức thưởng các dịp lễ (200.000–500.000 đồng) còn mang tính cào bằng, chưa đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn cùng ngành; tồn tại bất cập trong chính sách không hoàn tiền phép năm chưa sử dụng.

Về mặt đóng góp giải pháp, tác giả đã:

• Đề xuất hệ thống giải pháp gắn với định hướng quản trị hiện đại, tiêu biểu là mô hình đãi ngộ 3P (Position - Person - Performance), giúp công ty khắc phục tư duy trả lương theo thâm niên thuần túy.
• Thiết kế các mẫu biểu quản trị nhân sự thực hành cụ thể gồm: Mẫu báo cáo kết quả công việc và Mẫu đánh giá nhân viên định kỳ nhằm làm cơ sở khách quan cho việc phân loại lao động, xét duyệt nâng lương và chi trả tiền thưởng.
• Cung cấp các khuyến nghị cải thiện chế độ đãi ngộ gián tiếp (phụ cấp ăn trưa, công tác phí, an toàn vệ sinh lao động và khám sức khỏe) phù hợp với tính chất rủi ro của ngành xây dựng điện.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Phạm vi dữ liệu khảo sát bị giới hạn trong giai đoạn 2019–2021 tại một doanh nghiệp quy mô nhỏ, chịu ảnh hưởng bởi tình hình giãn cách xã hội và biến động thị trường trong dịch bệnh Covid-19, do đó một số chỉ tiêu tài chính và nhân sự chưa mang tính đại diện ổn định lâu dài.
• Tác giả chưa triển khai được bảng hỏi khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của toàn bộ nhân viên, cũng như chưa trực tiếp thu thập dữ liệu phỏng vấn thôi việc (Exit Interview) để làm rõ nguyên nhân sâu xa của tỷ lệ nghỉ việc gia tăng.

Hướng nghiên cứu mở rộng tiếp theo:

• Bổ sung công cụ điều tra định lượng mức độ hài lòng về từng khía cạnh đãi ngộ (tài chính, phi tài chính) bằng thang đo Likert và phân tích hồi quy nhằm xác định trọng số tác động của từng yếu tố đến ý định gắn bó của nhân viên kỹ thuật điện.
• Đánh giá thực nghiệm hiệu quả kinh tế và mức độ biến động nhân sự của công ty sau khi ứng dụng thử nghiệm mô hình trả lương 3P và hệ thống đánh giá nhân sự mới.

Giá trị tham khảo

Đề tài có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp một nghiên cứu tình huống (case study) hoàn chỉnh về quy trình đánh giá thực trạng nhân sự, xây dựng thang bảng lương, tính toán lương thời gian/lương khoán và cách đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ tại doanh nghiệp kỹ thuật.
• Nhà quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xây lắp, cơ điện, công trình: Tham khảo dữ liệu thang bảng lương thực tế, hệ số phụ cấp và biểu mẫu báo cáo đánh giá nhân viên định kỳ để ứng dụng vào công tác hoạch định chính sách giữ chân lao động kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn trong giai đoạn 2019–2021 có đặc điểm gì nổi bật? Nhân sự công ty tăng trưởng từ 31 người (năm 2019) lên 35 người (năm 2020) và 52 người (năm 2021). Cơ cấu lao động mang tính đặc thù ngành kỹ thuật: nam giới luôn chiếm trên 82%, độ tuổi từ 21 đến 30 tuổi chiếm trên 60%, và người có trình độ cao đẳng chiếm trên 60% tổng lực lượng lao động.

2. Tình hình biến động lao động nghỉ việc tại công ty diễn biến như thế nào qua 3 năm nghiên cứu? Số lượng nhân viên nghỉ việc tăng đều qua các năm: 2 người (2019), 8 người (2020) và 12 người (2021). Phần lớn lao động nghỉ việc là nam giới (năm 2021 chiếm 91,67%), thuộc nhóm tuổi trẻ từ 21 đến 30 tuổi (chiếm 75% số nghỉ việc năm 2021) và có trình độ cao đẳng (chiếm 50% số nghỉ việc năm 2021).

3. Công ty đang áp dụng những hình thức trả lương nào và quy định chi trả ra sao? Công ty kết hợp hai hình thức: lương theo thời gian (căn cứ ngày công thực tế trên chuẩn 26 ngày/tháng, riêng tháng 2 là 25 ngày) và lương khoán (áp dụng cho công trình lắp đặt, sửa chữa điện nhà ở theo hệ số và ngày công). Lương được trả vào ngày 10 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng (nhân viên thực tập nhận tiền mặt sau 1–2 ngày), được phép chậm tối đa 10 ngày. Việc xét tăng lương thực hiện vào tháng 4 hàng năm với mức tăng 5% lương cơ bản.

4. Chế độ phụ cấp và phúc lợi phi tài chính của công ty bao gồm những gì? Phụ cấp gồm: cơm trưa 25.000 đồng/ngày; phụ cấp đi lại 300.000 đồng/tháng (phòng Kỹ thuật) hoặc 150.000 đồng/tháng (Hành chính, Kinh doanh); điện thoại 200.000 đồng/tháng; hỗ trợ hoàn cảnh khó khăn 500.000–1.000.000 đồng. Phúc lợi gồm: BHXH, BHYT, BHTN theo luật định; kiểm tra y tế định kỳ; du lịch nghỉ mát hè; quà tặng trung thu, thăm hỏi hiếu hỉ; chế độ phép năm 12 ngày (không quy đổi thành tiền nếu chưa dùng hết).

5. Đâu là giải pháp cốt lõi được tác giả đề xuất để đổi mới chính sách trả thù lao tại doanh nghiệp? Giải pháp trọng tâm là áp dụng phương pháp trả lương 3P (Position - Vị trí công việc, Person - Năng lực cá nhân, Performance - Kết quả công việc hoàn thành), kết hợp xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả lao động qua biểu mẫu chuẩn, điều chỉnh mức lương thử việc linh hoạt và gia tăng các khoản phụ cấp đi lại, ăn trưa cho nhân viên hiện trường.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trịnh Thị Ngọc Diệp đã phản ánh trung thực và toàn diện bức tranh quản trị đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Điện An Nhơn trong giai đoạn biến động 2019–2021. Bằng các phương pháp thống kê, tổng hợp và so sánh thực tiễn, công trình đã làm rõ mối liên hệ giữa các tồn tại trong chính sách lương thưởng, phụ cấp với tỷ lệ nghỉ việc gia tăng ở lực lượng lao động kỹ thuật trẻ. Hệ thống giải pháp đề xuất, đặc biệt là định hướng ứng dụng mô hình lương 3P và chuẩn hóa quy trình đánh giá kết quả công việc, mang tính ứng dụng thực tiễn cao đối với yêu cầu ổn định tổ chức và mở rộng kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xây Dựng Điện An Nhơn Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác đãi ngộ nhân sự Chương 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cả phần Thương mại Xây Dựng Điện An Nhơn Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phản Thương mại Xây Dựng Điện An Nhơn CHUONG 1: GIOL THIEU CONG TY CO PHAN THUONG MAI XAY DUNG DIEN AN NHON 1.1 Giới thiệu khái quát về công ty Bang 1.1 Théng tin giới thiệu về Công ty Tên công ty Công ty Cổ Phần Thương Mại Xây Dựng Điện An Nhơn Tên quốc tế AN NHON POWER CONSTRUCTION TRADING JOINT Logo céng ty | STOCK COMPANY Gv ANNHONENGINEERING - Trụ sở chính 29 đường số 6, phường Phước Bình, TP Thủ Đức, TP.HCM Văn phòng làm việc 74 đường số 2, phường Phước Bình, TP Thủ Đức, TP.HCM Mã số thuế 0312061953 | Người đại diện Trần Như Điện thoại "| (48462575777 Fax [phone] Email [e-mail] | Ngày hoạt động 22.2012 | Loai hinh doanh Công ty vỗ xin nghiệp (Nguôn: Tác gia tự tông hợp) 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty CPTM Xây Dựng Diện An Nhơn được thành lập vào ngày 22.2012 dựa trên cơ sở giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0313061953 được quản lý bởi Chỉ cục thuế thành phố Thủ Đức. Mặc dù, Công ty được thành lập cách đây không lâu, nhất là trong thời buổi nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay. Công ty đã trải qua nhiều khó khăn, nhưng nhờ vào những chủ trương. chính sách của Giám đốc và sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ nhân viên.

Công ty đang từng bước phát triển, đạt được nhiều thành quả to lớn và ngày càng vững mạnh, được nhiều khách hàng tin tưởng.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi Tầm nhìn Phan dau trở thành nhà thầu có chất lượng phục vụ tốt nhất hiện nay. Định hướng đảo tạo và xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ tay nghề cao đáp ứng được nhu cầu khách hàng và sự thay đổi của thị trường. Sứ mệnh Cung cấp các dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng và lắp đặt các hệ thống điện trong khu vực, góp phần xây dựng một cuộc sống tiện nghỉ và tốt đẹp hơn cho người Việt. Luôn cam kết với mọi khách hàng của chúng tôi sẽ luôn sử dụng với chất lượng tốt nhất.

Giá trị cốt lõi Với giá trị cốt lõi: "Uy tín - Chat lượng - Chuyên Nghiệp - Tiến độ” - Uy tin: Cong ty lun dat chit tin lén hang đầu, tạo lòng tin đối với khách hàng và xem chữ tín như danh dự của chính bản thán mình. Luôn tôn trọng và thỏa mãn nhu cầu của khách hang. -_ Chất lượng: Công ty luôn xây dựng niềm tín với xã hội bằng chất lượng dịch vụ tốt, sự trung thực và trách nhiệm trong từng hành động. -_ Chuyên nghiệp: Xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn có cả đức lẫn tài.

Phong cách làm việc chuyên nghiệp, luôn tuân thủ luật pháp vả các quy định của Công ty. ~-_ Tiến độ: Luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách háng, làm việc tòc độ nhưng phải thật hiệu quả.4 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh Hiện nay, Công ty đang hoạt động ở các lĩnh vực chính sau đây: - Lap dat hé thống điện: + Lắp đặt công trình điện có cấp điện áp dén 35KV. + Lắp đặt hệ thống điện ở tất cả các công trình nhà ở. + Hoạt động kết nói các thiết bị điện và đồ dùng gia đình.

- Cung cấp các gói dịch vụ sửa chữa hệ thống điện trong nhà và các công trình có điện áp đến 35KV.5 Cơ cầu tổ chức của công ty 1.1 Cơ cấu tổ chức BAN GIAM BOC + * + PHÒNG PHÒNG PHÒNG KINH DOANH KỶ THUẬT HÀNH CHÍNH ÂM SỐ ` - la TẢI CHÍNH Món | |downal | 9usam| [tớsaom|] |lôwem| | mwew | | Tam Hinh 1.1 So dé co cau té chức của Công ty CPTM Xây Dựng Điện An Nhơn (Nguôn: Bộ phận nhân sự) 1.2 Chức năng, nhiệm vụ các cấp trong sơ đồ tổ chức Ban Giám Đốc: Là người đại diện pháp nhân của Công ty trước Pháp luật. Đảm nhận việc duy trì, phát triển các hoạt động và mục tiều của Công ty, giúp Công ty có thẻ phát triển. Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch kinh doanh vả triển khai thực hiện đẻ có thẻ tiệp cận được nhiều khách hàng nhất. Bộ phận này có nhiệm vụ cung cắp cho Ban lành đạo các thông tin tài liệu về tình hình các dự án của Công ty.

Đồng thơi, chịu trách nhiệm với Ban lãnh đạo của Công ty về các nhiệm vụ trong thảm quyẻn được giao. Bao gồm 2 bộ phận chính: Bộ phận báo giá và bộ phận chăm sóc khách hàng. -_ Bộ phận báo giá: Tiếp nhận các dự án và lập kẻ hoạch dự tru kinh phí cho dự án. Sau đó, kiểm tra tất cả các chỉ phí dựa trên chỉ phí nhàn công.

chì phí nguyên vật liệu. Báo giá cho Công ty, khách hảng và nhà cung cắp 6 -_ Bộ phận chăm sóc khách hàng: Là bộ phận luôn được Công ty quan tâm nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trước - trong - sau quá trình sử dụng các sản phảm và dịch vụ của Công ty. Luôn hỗ trợ khách hàng giải đáp các thắc mắc mà khách hàng đang gặp phải. Đồng thời, ghi nhận các khiếu nại của khách hàng, lập báo cáo lên cấp trên cũng như đẻ xuất các chiến lược cụ thể nhằm giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng mới cho Công ty.

Phòng kỹ thuật: là bộ phận khá quan trọng trong cơ cấu tổ chức của Công ty. Phòng kỹ thuật có chức năng quản lý, điều hành cũng như kiểm tra các vấn đề liên quan den kỹ thuật nhằm đảm bảo an toàn và tiến độ đối với từng dự án. Bao gồm 3 tổ chính: Tổ lắp đặt chịu trách nhiệm lắp đặt các hệ thống điện; Tổ sửa chữa tham gia sửa chữa các dự án hư hỏng và phối hợp với tổ khác của phòng kỹ thuật đảm bảo an toàn cho dự án; Tổ bảo trì kiểm tra và thực hiện các biện pháp bảo trì cho các dự án của Công ty. Phòng hành chính: Bao gồm 2 phòng ban nhỏ: Phỏng nhân sự và phòng tài chính kế toán.

-_ Bộ phận nhân sự. Chịu trách nhiệm lên kế hoạch tuyển dụng, tiến hành tuyển dụng và báo cáo kết quả công việc cho cấp trên. Đồng thời, hỗ trợ phòng tài chính kế toán thực hiện các công việc tính lương, thưởng cho các nhân viên trong Công ty. -_ Bộ phận tài chính kế toán: Thực hiện các công việc liên quan đến các khoản thu, chỉ của Công ty.

Đồng thời, lập kế hoạch vả báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty theo định kỳ và tính lương, thưởng cho nhân viên.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 1.2 Doanh thu của Công ty giai đoạn 2019 đến thang 11. Ding Nam 2019 2020 Thang 11.000 Lợi nhuận trước thuế | 3.000 Lợi nhuận sauthuế | 2.000 (Nguồn: báo cáo thường niên năm 2019 - !1.2021) 7 Nhận xét: Dựa vào bảng doanh thu được thống kê, doanh thu của Công ty trong giai đoạn từ 2019 đến tháng 11.2021 không ổn định, vì đây là giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế Việt Nam ta và nhiều nước trên thế giới. Từ năm 2019 đến năm 2020, doanh thu tăng 14. Tuy nhiên, giai đoạn cuối năm 2020 đến tháng 11.2021 có xu hướng giảm mạnh cả về doanh thu lẫn lợi nhuận sau thuế.

Năm 2021 có thể xem là một năm đem lại nhiều thất bại lớn cho Công ty. Tuy nhiên, nhờ vào nhiều khách hàng cũ nén việc kinh doanh của Công ty vẫn có thẻ duy trì xuyên suốt tình hình dịch bệnh, đảm bảo chát lượng và nhu cầu cần thiết cho khách hàng. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 2.1 Tổng quan về công tác đãi ngộ nhân sự 2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo Phan Thị Thanh Hiền và Lê Trường Diễm Trang (2016), quản trị nguồn nhân lực là hệ thông các chính sách, triết lý và các hoạt động chức năng nhằm thu hút - đào tạo - phát triển - duy trì người lao động trong tổ chức, góp phần đạt được mục tiêu của cả nhân lẫn tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể của các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và góp phần tạo điều kiện thuận lợi đẻ người lao động hoạt động thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu cũng như các định hướng, chiến lược đã được đề ra của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008).

Quản trị nguồn nhân lực có mục tiêu: phục vụ khách hàng, nhân viên, môi trường và cổ đông. Trong đó, mục tiêu chủ yếu là làm tăng sự hai lòng của nhân viên đối với cóng việc và tổ chức, giúp nhân viên thích nghỉ và đóng góp sức mình, góp phần xây dựng tố chức ngày cảng lớn mạnh.2 Khái niệm đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là một quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động hướng đến mục tiêu nâng cao sự hải lòng của người lao động, giúp họ có thé hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phán vào kết quả hoạt động kinh doanh của toàn bộ tổ chức (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008). Đãi ngộ nhân sự bao gồm các khoản thù lao va các khoản phúc lợi ma công ty trả cho người lao động tương ứng với những đóng góp mà người lao dong đã bỏ ra vì mục tiêu lợi ích của công ty (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Đãi ngộ nhân sự là sự nhìn nhận, đánh giá và thừa nhận những nỗ lực, công sức của người lao động đã bỏ ra trong quá trình lảm việc cho tổ chức; Lả quả trình bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra cả về vật chát lẫn tình thần; Là nền tảng góp phân vào sự ổn định của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhản sự hướng đến sự thỏa mãn nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động. giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đòi ngũ nhân sự trong tô chức. 9 Đây được xem như là một trong những hình thức động viên và khuyến khích người lao động làm việc một các hăng say và nhiệt huyết hơn. Vậy nên, đãi ngộ nhân sự có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản trị nhân sự.