Ảnh hưởng của công tác đãi ngộ nhân sự đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà

Khóa luận ảnh hưởng của đãi ngộ nhân sự đến sự hài lòng người lao động tại Công ty May Nhật Hà

• Tác giả: Phạm Thị Lệ Hằng
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Ảnh hưởng của công tác đãi ngộ nhân sự đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về đãi ngộ nhân sự tại Công ty May Nhật Hà

Đãi ngộ nhân sự là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp dệt may. Công ty Cổ phần May Nhật Hà luôn chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ toàn diện. Hoạt động này bao gồm hai mảng chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính gồm tiền lương cơ bản, tiền thưởng năng suất, phụ cấp độc hại và trợ cấp đời sống. Đãi ngộ phi tài chính chú trọng vào môi trường làm việc an toàn, cơ hội thăng tiến và sự công nhận thành tích. Ngành dệt may có tính chất thâm dụng lao động cao. Do đó, sự thỏa mãn của người lao động quyết định trực tiếp đến năng suất dây chuyền và chất lượng sản phẩm xuất khẩu. Doanh nghiệp cần duy trì mức thù lao cạnh tranh để thu hút lao động lành nghề tại địa phương. Khi người lao động nhận được sự đãi ngộ xứng đáng, họ sẽ gắn bó lâu dài. Tỷ lệ thôi việc giảm giúp công ty tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới. Quản trị đãi ngộ tốt còn củng cố uy tín thương hiệu của May Nhật Hà trên thị trường tuyển dụng. Chiến lược đãi ngộ đúng đắn tạo dựng mối quan hệ lao động hài hòa và bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là toàn bộ quyền lợi vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức. Chính sách này phản ánh sự trân trọng đối với sức lao động và trí tuệ của cán bộ công nhân viên. Trong ngành may, công tác đãi ngộ đóng vai trò đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ. Thu nhập ổn định kích thích công nhân hăng say lao động và hoàn thành định mức sản phẩm. Môi trường làm việc thân thiện giúp giảm bớt căng thẳng nghề nghiệp. Đãi ngộ thỏa đáng củng cố lòng trung thành của nhân sự đối với tổ chức. Doanh nghiệp duy trì được lực lượng lao động ổn định sẽ kiểm soát tốt tiến độ đơn hàng. Nhờ vậy, năng lực cạnh tranh của đơn vị được nâng cao vượt bậc.

1.2. Mối quan hệ giữa đãi ngộ và sự hài lòng

Sự hài lòng của người lao động là trạng thái cảm xúc tích cực khi nhu cầu cá nhân được đáp ứng tại nơi làm việc. Đãi ngộ nhân sự tác động trực tiếp đến mức độ thỏa mãn của công nhân may. Tiền lương và tiền thưởng bảo đảm đời sống vật chất cơ bản cho gia đình họ. Các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội tạo cảm giác an tâm khi cống hiến. Bên cạnh đó, điều kiện nhà xưởng thông thoáng và thái độ tôn trọng từ quản lý thúc đẩy tinh thần làm việc. Khi quyền lợi tương xứng với công sức bỏ ra, người lao động sẽ cảm thấy được trân trọng. Sự hài lòng cao dẫn đến năng suất lao động vượt trội và giảm thiểu sản phẩm lỗi trong quy trình may mặc.

II. Thực trạng đãi ngộ nhân sự và sự hài lòng tại May Nhật Hà

Giai đoạn 2022-2024 chứng kiến nhiều biến động trong chính sách đãi ngộ tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà. Tổng quỹ tiền lương chi trả cho công nhân trực tiếp có sự suy giảm rõ rệt. Năm 2023, quỹ lương giảm 16,35% và mức lương bình quân giảm xuống 6,1 triệu đồng mỗi tháng. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ suy thoái kinh tế toàn cầu và tình trạng sụt giảm đơn hàng xuất khẩu. Sang năm 2024, công ty thực hiện tái cơ cấu bộ máy và tinh gọn nhân sự. Nhờ đó, thu nhập bình quân của công nhân tăng trở lại mức 7,4 triệu đồng mỗi tháng. Tuy nhiên, hình thức trả lương theo thời gian và sản phẩm vẫn còn bộc lộ một số bất cập. Công nhân may phải làm thêm giờ nhiều vào mùa cao điểm để đạt mức thu nhập mong đợi. Tiền công sửa hàng bị đánh giá là chưa bù đắp thỏa đáng công sức bỏ ra. Chế độ thưởng định kỳ chưa tạo ra sự phân hóa rõ ràng giữa người làm tốt và người làm trung bình. Môi trường nhà xưởng vào mùa hè vẫn còn oi bức và tiếng ồn lớn. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng chung của người lao động.

2.1. Thực trạng chế độ đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính tại May Nhật Hà bao gồm lương cơ bản, lương sản phẩm và các khoản phụ cấp. Tiền lương được chi trả qua tài khoản ngân hàng từ ngày 5 đến ngày 10 hàng tháng. Công ty thực hiện nghiêm túc việc thanh toán phí giao dịch ngân hàng cho người lao động. Tuy nhiên, mức thu nhập bình quân có sự biến động lớn giữa các năm. Năm 2023, thu nhập bình quân giảm xuống 6,1 triệu đồng mỗi tháng do thiếu hụt đơn hàng. Mức đơn giá tiền lương may và đơn giá sửa hàng chưa được điều chỉnh kịp thời theo trượt giá thị trường. Tiền thưởng chuyên cần và thưởng năng suất còn cào bằng, chưa kích thích sự bứt phá của cá nhân xuất sắc.

2.2. Đánh giá đãi ngộ phi tài chính và môi trường

Đãi ngộ phi tài chính đóng vai trò cốt lõi trong việc duy trì tâm lý thoải mái cho công nhân. Công ty May Nhật Hà đã trang bị hệ thống làm mát và quạt thông gió tại các xưởng may. Doanh nghiệp cũng thực hiện đầy đủ các chế độ nghỉ ngơi cho lao động nữ nuôi con nhỏ. Tuy nhiên, điều kiện làm việc vào những tháng hè oi bức vẫn gây áp lực lớn lên sức khỏe công nhân. Tiếng ồn từ máy may công nghiệp và bụi vải sợi chưa được xử lý triệt để. Hoạt động đào tạo nâng cao tay nghề diễn ra không thường xuyên. Cơ hội thăng tiến cho công nhân trực tiếp lên vị trí quản lý chuyền còn hạn chế. Những yếu tố này làm giảm sự hài lòng về mặt tinh thần của đội ngũ lao động.

III. Giải pháp nâng cao đãi ngộ nhân sự cho Công ty May Nhật Hà

Để nâng cao sự hài lòng của người lao động, May Nhật Hà cần triển khai đồng bộ các giải pháp đãi ngộ. Trước hết, doanh nghiệp cần hoàn thiện cơ chế tiền lương và đơn giá sản phẩm. Định mức lao động phải được tính toán dựa trên độ phức tạp của từng mẫu hàng may mặc. Mức tiền công làm thêm giờ và tiền sửa hàng cần tăng lên để phản ánh đúng hao phí lao động. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quỹ thưởng linh hoạt gắn liền với năng suất thực tế. Công tác cải thiện điều kiện làm việc trong phân xưởng cần được ưu tiên hàng đầu. Lắp đặt thêm hệ thống làm mát công nghiệp và tấm lọc bụi giúp bảo vệ sức khỏe thợ may. Ban lãnh đạo nên định kỳ khảo sát ý kiến người lao động để nắm bắt tâm tư. Hoạt động biểu dương cá nhân tiêu biểu trong tuần hoặc tháng tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ. Ngoài ra, việc tổ chức các khóa đào tạo nâng bậc thợ sẽ mở ra con đường thăng tiến rõ ràng. Khi các chính sách được thực hiện minh bạch, niềm tin của người lao động sẽ củng cố vững chắc.

3.1. Cải tiến chính sách tiền lương và tiền thưởng

Hoàn thiện hệ thống tiền lương là giải pháp cốt lõi để giữ chân lao động ngành may. Công ty cần định kỳ rà soát và điều chỉnh đơn giá sản phẩm theo từng công đoạn kỹ thuật. Đối với những đơn hàng phức tạp, mức trả công phải tăng tương ứng để bù đắp áp lực. Mức chi trả cho giờ sửa hàng cần nâng lên ngang bằng mức thu nhập bình quân theo giờ. Bên cạnh đó, chính sách khen thưởng cần phân loại rõ ràng hơn. Doanh nghiệp nên bổ sung các giải thưởng năng suất tuần, thưởng chuyên cần và thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Khoản thưởng công bằng sẽ khuyến khích công nhân nâng cao tay nghề và tiết kiệm nguyên liệu.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc và cơ hội phát triển

Môi trường làm việc an toàn và thoải mái tạo nền tảng vững chắc cho năng suất lao động. May Nhật Hà cần đầu tư hệ thống phun sương làm mát và hệ thống hút bụi bông vải hiện đại. Doanh nghiệp cần duy trì chế độ bảo dưỡng máy móc định kỳ để hạn chế tiếng ồn cơ khí. Bữa ăn ca trưa cần được nâng cao chất lượng dinh dưỡng nhằm tái tạo sức lao động cho công nhân. Song song với đó, ban quản lý cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp cụ thể. Các khóa đào tạo kỹ năng may mẫu và quản lý chuyền nên tổ chức thường niên. Việc thăng chức công khai dựa trên năng lực sẽ tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho toàn thể đội ngũ.

IV. Kết luận về chính sách đãi ngộ nhân sự tại May Nhật Hà

Công tác đãi ngộ nhân sự giữ vai trò quyết định trong việc định hình sự hài lòng của người lao động. Bài học thực tiễn từ May Nhật Hà khẳng định đãi ngộ tài chính và phi tài chính luôn bổ trợ lẫn nhau. Tiền lương công bằng bảo đảm đời sống sinh hoạt vật chất. Môi trường làm việc nhân văn nuôi dưỡng sự tận tụy và nhiệt huyết cống hiến. Doanh nghiệp dệt may muốn duy trì lợi thế cạnh tranh buộc phải liên tục đổi mới phương thức quản trị nhân lực. Việc lắng nghe phản hồi của người lao động giúp ban điều hành kịp thời điều chỉnh quy chế đãi ngộ. Quản lý nhân sự hiện đại không chỉ dừng lại ở việc chi trả tiền công đúng hạn. Quản lý nhân sự đòi hỏi sự thấu hiểu và tôn trọng giá trị từng cá nhân trong tập thể. Doanh nghiệp đầu tư đúng mức cho con người sẽ thu về năng suất cao và sự ổn định dài hạn. Mô hình đãi ngộ hài hòa tại May Nhật Hà cung cấp kinh nghiệm quý báu cho toàn ngành dệt may Việt Nam.

4.1. Tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ tổng thể

Chính sách đãi ngộ tổng thể kết hợp chặt chẽ giữa lợi ích vật chất và giá trị tinh thần. Tiền lương đủ sống đáp ứng nhu cầu tồn tại tối thiểu của người lao động may mặc. Trong khi đó, văn hóa công ty lành mạnh và môi trường tôn trọng đáp ứng nhu cầu tâm lý bậc cao. Khi cả hai phương diện được chăm lo đầy đủ, mức độ gắn bó của công nhân viên sẽ gia tăng rõ rệt. Doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế liên tục. Lực lượng lao động trung thành giúp bảo đảm tiến độ sản xuất đơn hàng và hạn chế rủi ro chậm trễ giao dịch thương mại.

4.2. Khả năng ứng dụng cho ngành may mặc

Mô hình nghiên cứu tại Công ty May Nhật Hà mang lại nhiều giá trị thực tiễn cho ngành dệt may. Các doanh nghiệp may mặc cần xây dựng hệ thống thang bảng lương minh bạch và linh hoạt. Việc gắn kết quả khen thưởng với năng suất cá nhân và tập thể chuyền may giúp tạo động lực đua tranh lành mạnh. Doanh nghiệp cần chủ động cải tiến hệ thống thông gió và trang bị đồ bảo hộ đạt chuẩn. Thường xuyên đối thoại định kỳ giữa người sử dụng lao động và đại diện công đoàn giúp ngăn ngừa tranh chấp lao động phát sinh. Đầu tư vào đãi ngộ nhân sự chính là đầu tư bền vững cho sự phát triển dài hạn của tổ chức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực của tác giả Phạm Thị Lệ Hằng (Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế, năm 2025) tập trung giải quyết bài toán quản trị thù lao và sự gắn kết của người lao động trong ngành may mặc. Trong bối cảnh nền kinh tế phục hồi sau đại dịch Covid-19 và chịu tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực. Báo cáo của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) năm 2023 ghi nhận khoảng 30% doanh nghiệp dệt may gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và duy trì lực lượng lao động.

Tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà (tiền thân là Công ty Cổ phần Da giầy Huế, thành lập năm 2005 tại thành phố Huế), doanh nghiệp phải đối diện với tình trạng sụt giảm lao động liên tục trong giai đoạn 2022–2024. Số lượng nhân sự giảm từ 475 người năm 2022 xuống 443 người năm 2023 và chỉ còn 345 người năm 2024. Việc thiếu hụt nhân công trực tiếp làm gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo và ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất dây chuyền sản xuất. Do đó, việc đánh giá chính sách đãi ngộ nhằm tìm ra giải pháp nâng cao sự hài lòng và giữ chân người lao động là yêu cầu cấp thiết.

Tác giả xác định các nhiệm vụ nghiên cứu thông qua hệ thống câu hỏi và mục tiêu cụ thể:

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Các vấn đề lý luận liên quan đến chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp là gì?
2. Thực trạng các chính sách đãi ngộ của Công ty Cổ phần May Nhật Hà được thực hiện như thế nào và tác động ra sao đến sự hài lòng của người lao động?
3. Những giải pháp nào cần thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ để giúp công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh?

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng các hoạt động đãi ngộ nhân sự ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ của công ty để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn liên quan đến đãi ngộ nhân sự;
  2. Đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân sự ảnh hưởng đến sự hài lòng người lao động tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà;
  3. Xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân sự và mức độ hài lòng của người lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần May Nhật Hà (Số 2, đường số 5 Cụm Công nghiệp An Hòa, phường An Hòa, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự, tài chính giai đoạn 2022–2024; thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phiếu khảo sát thực tế từ tháng 12/2024 đến tháng 01/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa các lý thuyết hành vi tổ chức, quản trị thù lao và các quy định pháp luật lao động hiện hành.

Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận

Tác giả tổng hợp các quan điểm tiếp cận về đãi ngộ nhân sự:

• Quan điểm truyền thống (Max Weber): Đãi ngộ là chi phí lao động, kiểm soát theo vị trí, thâm niên và cấp bậc hành chính.
• Quan điểm hành vi: B.F. Skinner với lý thuyết củng cố hành vi thông qua thưởng phạt; Frederick Herzberg với thuyết hai nhân tố (nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy); Victor Vroom với thuyết kỳ vọng về mối liên hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
• Quan điểm chiến lược: Edward E. Lawler III gắn thù lao với mục tiêu tổ chức; Jay Barney với lý thuyết dựa vào nguồn lực (RBV); Michael Porter với sự tương thích giữa chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp/khác biệt hóa) và cơ chế lương thưởng.
• Quan điểm theo hiệu suất: George T. Milkovich và Jerry M. Newman nghiên cứu về thù lao gắn với kết quả công việc (KPI, chia sẻ lợi nhuận).
• Quan điểm đãi ngộ toàn diện (Total Rewards): Mô hình của tổ chức WorldatWork bao gồm 5 cấu phần: Lương thưởng, Phúc lợi, Phát triển nghề nghiệp, Môi trường làm việc và Cân bằng cuộc sống.
• Mô hình cấu trúc đãi ngộ: Kế thừa khung lý thuyết của Wayne Mondy và Robert M. Noe, chia đãi ngộ thành: đãi ngộ tài chính trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng), đãi ngộ tài chính gián tiếp (phúc lợi xã hội, phụ cấp, trợ cấp) và đãi ngộ phi tài chính (nội dung công việc, môi trường làm việc).

Cơ sở pháp lý và chính sách

• Bộ luật Lao động năm 2019 (quy định tại Điều 90 về nguyên tắc trả lương, Điều 91 về lương tối thiểu vùng).
• Nghị định số 90/2019/NĐ-CP của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu vùng.
• Luật Bảo hiểm xã hội năm 2024 (quy định tại Điều 4 về 5 chế độ bảo hiểm xã hội bắt buộc: ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp).
• Quyết định số 1643/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành dệt may và da giày Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2035.

Phương pháp nghiên cứu và quy mô mẫu

Nghiên cứu kết hợp hai phương pháp:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng/phó phòng và nhân viên Phòng Hành chính – Nhân sự để hiệu chỉnh bảng hỏi và thang đo khảo sát.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát bằng bảng hỏi đóng trên thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Quy mô mẫu: Áp dụng công thức tính cỡ mẫu cho tổng thể hữu hạn của Yamane (1967): $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$ Với tổng thể $N = 248$ lao động trực tiếp đang làm việc tại công ty năm 2024, sai số tiêu chuẩn $e = 0{,}05$, kích thước mẫu được xác định là: $$n = \frac{248}{1 + 248 \cdot (0{,}05)^2} \approx 153\text{ lao động}$$
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Nhập liệu và phân tích trên phần mềm SPSS: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn $\alpha \ge 0{,}6$ và tương quan biến - tổng $\ge 0{,}3$), phân tích nhân tố khám phá EFA (KMO từ 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có Sig. $< 0{,}05$; Eigenvalue $> 1$; hệ số tải Factor loading $> 0{,}3$; tổng phương sai trích $\ge 50%$), phân tích tương quan Pearson, mô hình hồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định phân phối chuẩn phần dư, hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số VIF), kiểm định One-sample T-test, Independent Samples T-test theo giới tính và One-way ANOVA/Welch theo độ tuổi, thâm niên, thu nhập, học vấn.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, vai trò của đãi ngộ đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội; đồng thời tổng kết tình hình phát triển ngành dệt may Việt Nam năm 2024 (kim ngạch xuất khẩu đạt 44 tỷ USD, tăng 11,26%, sử dụng hơn 2,5 triệu lao động nhưng đối mặt với áp lực tỷ lệ nhập khẩu nguyên phụ liệu chiếm 70%).

Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm biến độc lập tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc "Sự hài lòng của người lao động đối với công tác đãi ngộ" (ký hiệu HL, gồm 3 biến quan sát HL1–HL3), với tổng cộng 27 biến quan sát:

Nhóm nhân tố (Biến độc lập)	Mã biến	Số lượng biến	Tiêu chí đo lường chính	Nguồn tham khảo
Tiền lương	TL1 – TL4	4	Tương xứng năng lực, tính cạnh tranh so với ngành, chính sách tăng lương, bảo đảm mức sống tối thiểu	Đỗ Phú Đạt (2016); Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Tiền thưởng	TT1 – TT5	5	Tính minh bạch, công bằng, xứng đáng công sức, đa dạng hình thức, khen thưởng kịp thời, tạo động lực	Nghiên cứu định tính của tác giả
Phúc lợi	PL1 – PL4	4	Đóng đủ BHXH/BHYT/BHTN, chương trình đa dạng, giảm gánh nặng tài chính, mức độ hấp dẫn	Nghiên cứu định tính của tác giả
Phụ cấp và trợ cấp	PC1 – PC3	3	Phù hợp đặc thù công việc, tính đa dạng của các khoản hỗ trợ, mức độ hỗ trợ trang trải chi phí	Nghiên cứu định tính của tác giả
Công việc	CV1 – CV5	5	Phù hợp khả năng, đúng nguyện vọng, bố trí công việc rõ ràng, đánh giá minh bạch, cơ hội đào tạo	Đoàn Thị Thúy Hải & Nguyễn Thị Ngọc Mai (2020)
Môi trường làm việc	MT1 – MT5	5	Vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát; trang thiết bị đầy đủ; an toàn bảo hộ lao động; đồng nghiệp hòa đồng; giờ làm linh hoạt	Võ Văn Đào (2018); Đinh Văn Duy (2017)

Tác giả thiết lập 6 giả thuyết tương ứng từ H1 đến H6, giả định tất cả 6 nhân tố trên đều có tác động thuận chiều (+) đến sự hài lòng của người lao động trực tiếp tại doanh nghiệp.

Chương 2: Ảnh hưởng của công tác đãi ngộ nhân sự đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà

Chương 2 phản ánh toàn diện thực trạng tổ chức, tình hình tài chính - lao động và kết quả kiểm định mô hình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà.

1. Thực trạng biến động nhân sự, tài sản và kết quả kinh doanh

Biến động cơ cấu lao động tại công ty giai đoạn 2022–2024:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2022 (Người)	Năm 2023 (Người)	Năm 2024 (Người)	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Tổng số lao động	475	443	345	-6,74%	-22,12%
Theo tính chất công việc:
- Lao động trực tiếp	363 (76,42%)	338 (76,30%)	248 (71,88%)	-6,89%	-26,63%
- Lao động gián tiếp	112 (23,58%)	105 (23,70%)	97 (28,12%)	-6,25%	-7,62%
Theo giới tính:
- Nam	82 (17,26%)	74 (16,70%)	54 (15,65%)	-9,76%	-27,03%
- Nữ	393 (82,74%)	369 (83,30%)	291 (84,35%)	-6,11%	-21,14%

Lực lượng lao động trực tiếp sản xuất chiếm trên 71% và lao động nữ chiếm trên 82% tổng số nhân lực toàn công ty. Tốc độ suy giảm lao động năm 2024 lên tới -22,12% do ảnh hưởng từ việc thiếu hụt đơn hàng xuất khẩu và hoạt động tái cấu trúc nội bộ.

Tình hình tài sản, nguồn vốn và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2022 (Tr. đồng)	Năm 2023 (Tr. đồng)	Năm 2024 (Tr. đồng)	Tăng giảm 2023/2022 (%)	Tăng giảm 2024/2023 (%)
Tổng tài sản / Nguồn vốn	67.413	44.307	47.262	-34,28%	+6,67%
- Tài sản cố định và ĐTDH	42.349	31.285	27.526	-26,13%	-12,02%
- Tài sản lưu động và ĐTNH	25.064	13.022	19.736	-48,05%	+51,56%
- Vốn chủ sở hữu	37.185	33.529	35.476	-9,83%	+5,81%
- Nợ phải trả	30.228	10.778	11.786	-64,34%	+9,36%
Doanh thu thuần	102.896	73.115	74.946	-28,94%	+2,50%
Tổng chi phí	99.705	71.847	71.919	-27,94%	+1,51%
Lợi nhuận trước thuế	3.191	2.268	3.027	-28,93%	+33,47%
Lợi nhuận sau thuế	2.552	1.814	2.242	-28,92%	+23,59%

Năm 2023 là năm doanh nghiệp gặp khủng hoảng đơn hàng, khiến doanh thu sụt giảm 28,94% và lợi nhuận sau thuế giảm 28,92%. Bước sang năm 2024, doanh thu phục hồi nhẹ lên 74.946 triệu đồng (+2,50%), lợi nhuận sau thuế tăng 23,59% đạt 2.242 triệu đồng nhờ chính sách cắt giảm nợ vay và tái cấu trúc chi phí hoạt động.

2. Thực trạng cơ chế trả lương và thu nhập của lao động trực tiếp

Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với bộ phận sản xuất trực tiếp. Công thức tính lương tháng theo quy chế nội bộ được quy định cụ thể:

$$\text{Tiền lương tháng} = \text{Tiền chế độ} + (\text{Tiền lương 1h} \times \text{Số giờ chế độ} \times \text{Số ngày làm việc}) + (\text{Tiền lương 1h} \times \text{Giờ làm thêm} \times 150%/200%/300%) + \text{Tiền sửa hàng} + \text{Phụ cấp} + \text{Trợ cấp}$$

Trong đó:

• $\text{Tiền chế độ} = (\text{MLTTV} \times 7%\text{ nghề nghiệp}) + (\text{MLTTV} \times 5%\text{ độc hại nguy hiểm})$ (MLTTV là Mức lương tối thiểu vùng).
• $\text{Tiền lương 1h} = \frac{\sum (\text{Đơn giá sản phẩm} \times \text{Số lượng sản phẩm})}{26\text{ ngày} \times 8\text{ giờ}}$.
• Chế độ riêng cho lao động nữ: cộng thêm 1,5 giờ chế độ trong thời gian hành kinh; cộng 26 giờ chế độ đối với lao động nữ nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi.
• Tiền sửa sản phẩm hỏng: thanh toán 20.000 đồng/giờ.
• Thời gian thanh toán lương định kỳ: từ ngày 5 đến ngày 10 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng do công ty chi trả phí.

Tổng quỹ lương và mức thu nhập bình quân của công nhân may giai đoạn 2022–2024:

Chỉ tiêu	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	So sánh 2023/2022	So sánh 2024/2023
Tổng quỹ lương công nhân trực tiếp (Tr. đồng)	29.580	24.744	22.032	-4.836 tr.đ (-16,35%)	-2.712 tr.đ (-10,96%)
Tiền lương bình quân (Tr. đồng/người/tháng)	6,7	6,1	7,4	-0,6 tr.đ (-8,96%)	+1,3 tr.đ (+21,31%)

Quỹ lương sụt giảm song hành cùng quy mô lao động, nhưng tiền lương bình quân năm 2024 tăng trở lại đạt 7,4 triệu đồng/người/tháng (+21,31% so với năm 2023) do năng suất bình quân cải thiện sau khi tinh giản biên chế.

3. Kết quả kiểm định thống kê và mô hình định lượng

Từ 153 phiếu khảo sát hợp lệ, nghiên cứu thực hiện các bước kiểm định:

• Thang đo đạt độ tin cậy nội tại với Cronbach's Alpha biến độc lập và biến phụ thuộc đều vượt ngưỡng 0,6; không có biến quan sát rác bị loại do hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0,3.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA trích xuất đủ 6 nhóm nhân tố độc lập (Tiền lương, Tiền thưởng, Phúc lợi, Phụ cấp và trợ cấp, Công việc, Môi trường làm việc) với Eigenvalue $> 1$ và phương sai trích tích lũy đạt chuẩn $> 50%$.
• Kiểm định hồi quy tuyến tính khẳng định mô hình có ý nghĩa thống kê; các hệ số phóng đại phương sai VIF đều ở mức thấp, không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến; phần dư chuẩn hóa tuân theo quy luật phân phối chuẩn (kiểm chứng qua biểu đồ tần số và biểu đồ P-P plot).
• Kiểm định One-sample T-test ghi nhận mức độ đánh giá trung bình của công nhân đối với từng thành tố đãi ngộ; kiểm định Independent Samples T-test chỉ ra sự khác biệt đánh giá theo giới tính; phân tích phương sai One-way ANOVA và kiểm định Welch ghi nhận sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và mức thu nhập của người lao động.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà

Căn cứ vào định hướng phát triển đơn hàng may mặc xuất khẩu và yêu cầu ổn định nguồn nhân lực của công ty, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp:

1. Giải pháp về tiền lương: Rà soát, xây dựng lại hệ thống định mức lao động kỹ thuật cho từng công đoạn may; công khai đơn giá sản phẩm; rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại phát sinh trong bảng chấm công tính lương.
2. Giải pháp về tiền thưởng: Xây dựng quy chế thưởng minh bạch gắn với tỷ lệ tiết kiệm nguyên phụ liệu vải, thưởng vượt năng suất dây chuyền, thưởng chuyên cần đủ ngày công và phân phối thưởng đúng hạn vào dịp lễ, Tết.
3. Giải pháp về phúc lợi: Đảm bảo thực hiện đầy đủ 100% chế độ BHXH, BHYT, BHTN theo Luật Bảo hiểm xã hội 2024; tổ chức khám sức khỏe định kỳ; hỗ trợ quà tặng công đoàn, thăm hỏi ốm đau, thai sản cho công nhân nữ.
4. Giải pháp về phụ cấp và trợ cấp: Bổ sung phụ cấp xăng xe đi lại, nâng định mức chi trả tiền ăn ca trưa bảo đảm dinh dưỡng, duy trì đầy đủ phụ cấp trách nhiệm cho tổ trưởng/chuyền trưởng và phụ cấp độc hại 5%.
5. Giải pháp về công việc: Sắp xếp dây chuyền may theo đúng tay nghề công nhân; định kỳ tổ chức các khóa bồi dưỡng, thi nâng bậc thợ may; minh bạch hóa tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ.
6. Giải pháp về môi trường làm việc: Nâng cấp hệ thống thông gió, làm mát nhà xưởng may nhằm giảm bụi vải và nhiệt độ mùa hè; trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động (khẩu trang, găng tay, nút tai); xây dựng môi trường văn hóa đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả thực nghiệm: Khóa luận lượng hóa chi tiết mức độ tác động của 6 nhân tố cấu thành chính sách đãi ngộ đến sự hài lòng của công nhân trực tiếp tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà. Cung cấp dữ liệu thực chứng về diễn biến tài chính và lao động: số lượng lao động giảm mạnh từ 475 người năm 2022 xuống 345 người năm 2024 (giảm 27,37%); thu nhập bình quân năm 2024 đạt 7,4 triệu đồng/người/tháng.
• Giải pháp ứng dụng: Đưa ra bộ 6 nhóm giải pháp thực tế giải quyết trực diện các bất cập trong công tác đãi ngộ tài chính (cách tính đơn giá sản phẩm, tiền sửa hàng 20.000 đồng/h, phụ cấp độc hại 5%) và phi tài chính (bụi vải, nhiệt độ nhà xưởng, áp lực thời gian làm việc).
• Đóng góp tác giả tự nêu: Khóa luận hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết đãi ngộ hiện đại áp dụng cụ thể vào ngành may mặc xuất khẩu; cung cấp bức tranh thực tế về tác động của suy thoái kinh tế đến chính sách thù lao của doanh nghiệp may tại khu vực Thừa Thiên Huế giai đoạn 2022–2024; đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực tiễn giúp ban điều hành Công ty Cổ phần May Nhật Hà điều chỉnh chính sách nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu: Dữ liệu sơ cấp chỉ thu thập tập trung trên đối tượng người lao động sản xuất trực tiếp tại xưởng may của Công ty Cổ phần May Nhật Hà trên địa bàn thành phố Huế; chưa khảo sát mở rộng khối lao động gián tiếp (nhân viên hành chính, kế toán, kỹ thuật, kế hoạch). Thời gian thu thập bảng hỏi giới hạn từ tháng 12/2024 đến tháng 01/2025 nên chưa bao quát biến động mùa vụ trong năm của ngành dệt may.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát đối với tất cả các nhóm vị trí việc làm trong doanh nghiệp; tăng quy mô mẫu khảo sát so sánh đối chiếu giữa các doanh nghiệp dệt may khác nhau trong các khu công nghiệp trên địa bàn miền Trung; đưa thêm các biến số trung gian như động lực làm việc, sự gắn kết tổ chức hoặc phong cách lãnh đạo vào mô hình hồi quy.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Kinh tế lao động đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề tài nghiên cứu về thù lao, động lực làm việc và sự hài lòng của người lao động.
• Nội dung có giá trị kế thừa cao:
  • Quy trình ứng dụng công thức Yamane (1967) để xác định quy mô mẫu điều tra trên tổng thể xác định ($N = 248 \rightarrow n = 153$).
  • Bảng câu hỏi đo lường 27 biến quan sát Likert 5 mức độ được chuẩn hóa cho công nhân sản xuất trực tiếp ngành may mặc.
  • Công thức tính lương theo sản phẩm thực tế trong doanh nghiệp sản xuất, bao gồm cơ chế cộng giờ chế độ thai sản, con nhỏ và phụ cấp nghề nghiệp độc hại.
  • Chuỗi số liệu phân tích tài chính - nhân sự thực tế trong 3 năm liên tiếp (2022–2024) phản ánh sự biến động của một doanh nghiệp xuất khẩu trong giai đoạn suy thoái kinh tế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công thức chi trả tiền lương hàng tháng cho công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà được tính như thế nào?
Tiền lương tháng được tính bằng tổng: Tiền chế độ + (Tiền lương 1h $\times$ Số giờ chế độ $\times$ Số ngày làm việc) + (Tiền lương 1h $\times$ Giờ công làm thêm $\times$ 150%/200%/300%) + Tiền sửa hàng (20.000 đồng/h) + Phụ cấp + Trợ cấp. Trong đó, tiền lương 1 giờ căn cứ vào tổng đơn giá sản phẩm chia cho 208 giờ chuẩn; tiền chế độ được tính bằng Mức lương tối thiểu vùng nhân với 7% phụ cấp nghề nghiệp cộng 5% phụ cấp độc hại nguy hiểm.

2. Quy mô mẫu điều tra được tác giả xác định bằng phương pháp nào và đạt bao nhiêu phiếu?
Quy mô mẫu được xác định theo công thức của Yamane (1967) dựa trên tổng thể 248 lao động sản xuất trực tiếp làm việc tại công ty năm 2024 với sai số cho phép $e = 0{,}05$. Cỡ mẫu tính toán và thu thập chính thức đạt 153 lao động.

3. Biến động lao động và thu nhập bình quân của công nhân trực tiếp tại công ty giai đoạn 2022–2024 diễn ra ra sao?
Lực lượng lao động trực tiếp giảm từ 363 người (năm 2022) xuống 338 người (năm 2023) và còn 248 người (năm 2024). Tiền lương bình quân của công nhân đạt 6,7 triệu đồng/tháng năm 2022, giảm xuống 6,1 triệu đồng/tháng năm 2023 (-8,96%) và tăng lên 7,4 triệu đồng/tháng năm 2024 (+21,31%).

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhân tố độc lập nào tác động đến sự hài lòng của công nhân?
Mô hình nghiên cứu đề xuất 6 nhóm nhân tố độc lập gồm: (1) Tiền lương, (2) Tiền thưởng, (3) Phúc lợi, (4) Phụ cấp và trợ cấp, (5) Công việc, (6) Môi trường làm việc, tác động thuận chiều tới biến phụ thuộc là Sự hài lòng của người lao động đối với công tác đãi ngộ.

5. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2022–2024 có những chuyển biến then chốt nào?
Năm 2023, công ty bị sụt giảm mạnh về doanh thu từ 102.896 triệu đồng (2022) xuống 73.115 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế giảm từ 2.552 triệu đồng xuống 1.814 triệu đồng. Đến năm 2024, tình hình phục hồi khi doanh thu tăng nhẹ lên 74.946 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 2.242 triệu đồng (tăng 23,59% so với năm 2023).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Lệ Hằng đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự toàn diện và giải quyết bài toán thực tiễn tại Công ty Cổ phần May Nhật Hà trong bối cảnh suy giảm lao động ngành may mặc giai đoạn 2022–2024. Thông qua khảo sát 153 công nhân sản xuất trực tiếp và áp dụng các kỹ thuật phân tích định lượng trên SPSS, nghiên cứu khẳng định cả 6 nhóm yếu tố (Tiền lương, Tiền thưởng, Phúc lợi, Phụ cấp - trợ cấp, Công việc, Môi trường làm việc) đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động. Hệ thống giải pháp đề xuất bám sát đặc thù trả lương theo sản phẩm, phụ cấp độc hại và cải thiện điều kiện vi khí hậu nhà xưởng, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp dệt may hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 1.1 Các quan điểm tiếp cận nghiên cứu đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 1.1 Quan điểm truyền thống Quan điểm này xem đãi ngộ như một chi phí lao động và tập trung vào tính ổn định, kiểm soát chặt chẽ và trả lương theo vị trí hoặc thâm niên. Theo tác giả Max Weber cho rằng đãi ngộ nhân sự phải mang tính khách quan, không thiên vị, và được xác định thông qua chức danh, cấp bậc và thời gian làm việc thay vì hiệu suất cá nhân[17]. Quan điểm tiếp cận này tập trung vào kiểm soát và hiệu suất ngắn hạn, ít chú trọng đến sự sáng tạo, động lực nội tại và phúc lợi dài hạn của nhân viên, dẫn đến những hạn chế trong môi trường làm việc hiện đại.2 Quan điểm hành vi Dựa trên tâm lý học tổ chức, quan điểm này xem đãi ngộ không chỉ là tiền lương mà còn là công cụ tạo động lực, ảnh hưởng đến hành vi nhân viên.

Skinner, con người bị tác động bởi các yếu tố củng cố tích cực hoặc tiêu cực, nghĩa là hệ thống lương thưởng cần được thiết kế để khuyến khích hành vi mong muốn và hạn chế hành vi tiêu cực[9]. Tác giả Frederick Herzberg và cộng sự lại chia động lực của nhân viên thành nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và nhân tố thúc đẩy (sự công nhận, cơ hội thăng tiến), cho rằng chỉ tăng lương không đủ để thúc đẩy năng suất lâu dài[11]. Còn theo tác giả Victor Vroom thì phát triển thuyết kỳ vọng, trong đó nhân viên chỉ thực sự có động lực làm việc nếu họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt và phần thưởng xứng đáng.3 Quan điểm chiến lược Quan điểm này cho rằng đãi ngộ không chỉ là chi phí mà là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Theo tác giả Edward E.

Lawler III cho rằng chính sách đãi ngộ nên gắn với chiến lược tổng thể của tổ chức, tức là doanh SVTT: Phạm Thị Lệ Hằng 4 K55B- QTNL Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nghiệp có thể sử dụng lương thưởng như một công cụ thu hút nhân tài, tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên[10]. Barney dựa trên lý thuyết nguồn lực, lập luận rằng nhân sự là tài sản chiến lược và hệ thống đãi ngộ cần thiết kế sao cho tạo ra giá trị dài hạn cho doanh nghiệp[15]. Porter lại nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến chính sách lương thưởng – các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường có hệ thống lương cố định và tối ưu chi phí, trong khi các công ty tập trung vào đổi mới sẽ có chính sách lương thưởng linh hoạt hơn[16].

Doanh nghiệp có thể áp dụng đãi ngộ khác nhau dựa trên chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung vào nhân tài.4 Quan điểm theo hiệu suất Đây là cách tiếp cận tập trung vào liên kết chặt chẽ giữa hiệu suất làm việc và đãi ngộ, giúp tăng động lực và năng suất. Theo tác giả George T. Milkovich và Jerry M. Newman đã nghiên cứu về cách thức triển khai hệ thống lương thưởng theo hiệu suất, bao gồm các phương pháp như trả lương theo KPI, thưởng theo lợi nhuận hoặc cổ phần trong công ty.

Tuy nhiên, nếu không thiết kế hợp lý, hệ thống này có thể gây áp lực lớn và tạo ra sự mất cân bằng trong nội bộ doanh nghiệp.5 Quan điểm hiện đại (đãi ngộ toàn diện) Quan điểm này do tổ chức WorldatWork phát triển, nhấn mạnh rằng đãi ngộ không chỉ là lương và thưởng, mà còn bao gồm phúc lợi, phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc và cân bằng cuộc sống. [19] • Lương và thưởng: Mức lương cạnh tranh, thưởng hiệu suất… • Phúc lợi: Bảo hiểm y tế, nghỉ phép, hỗ trợ tài chính… • Phát triển nghề nghiệp: Đào tạo, lộ trình thăng tiến, cơ hội học tập… • Môi trường làm việc: Văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc, sự tôn trọng… • Cân bằng cuộc sống: Thời gian linh hoạt, hỗ trợ gia đình… Mô hình này giúp doanh nghiệp thu hút, giữ chân nhân tài và nâng cao sự hài lòng của nhân viên, phù hợp với môi trường làm việc hiện đại, nơi nhân viên tìm kiếm nhiều giá trị hơn ngoài tiền lương.2 Các công trình nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân sự Nguyễn Vân Nam (2015) – Ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đến sự gắn kết của người lao động trong doanh nghiệp may: Nghiên cứu này khảo sát công nhân SVTT: Phạm Thị Lệ Hằng 5 K55B- QTNL Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm trong ngành may mặc tại Việt Nam, chỉ ra rằng lương thưởng hợp lý, điều kiện làm việc tốt và chính sách phúc lợi đầy đủ là những yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc. [3] Luận văn thạc sĩ Nguyễn Thị Hoài (2019) “Đãi ngộ tài chính tại Công ty Cổ phần may Sơn Hà”.

Đề tài này tác giả nghiên cứu các đãi ngộ tài chính về “lương”, “thưởng” và “phúc lợi”. Đánh giá ưu nhược điểm của từng hình thức đãi ngộ, tìm ra các nguyên nhân cụ thể và đề xuất các giải pháp. [2] Khóa luận của Hoàng Thảo Vy (2022) “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH đầu tư hợp tác quốc tế Daystar”, trường Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận này tập trung phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ người lao động tại công ty, sau quá trình tìm hiểu thực tế và áp dụng các lý luận đã học.

Nghiên cứu đưa ra 6 nhân tố: “Tiền lương, tiền thưởng”, “Phụ cấp-trợ cấp”, “Phúc lợi”, “Môi trường làm việc”, “Cơ hội đào tạo thăng tiến” và “Bản chất công việc”. [8] Khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn Lộc Thịnh” của Trần Thị Ánh Vy (2022), trường Đại học Kinh tế Huế. Nghiên cứ tìm hiểu về sự hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự của người lao động tại công ty. Kết quả nghiên cứu đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng: “Phúc lợi”, “Lãnh đạo”, “Đào tạo và thăng tiến”, “Tiền lương, thưởng”, “Phụ cấp, trợ cấp”, “Đặc điểm công việc” và “Môi trường làm việc”.

Trong đó chỉ có ba nhân tó tác động đến sự hài lòng công tác đãi ngộ của nhân viên “Đặc điểm công việc” “Lãnh đạo”, “Tiền lương”. Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực Giáo trình quản trị nhân lực (2014) của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS Bùi Văn Chiêm [4] “Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực gồm các việc tuyển mộ, tuyển chon, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”.2 Khái niệm về đãi ngộ nhân sự Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Thống kê, 2008) của PGS.TS Hoàng Văn Hải [1] “Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của SVTT: Phạm Thị Lệ Hằng 6 K55B- QTNL Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp đề ra”. Theo Giáo trình “Hoạch định nguồn nhân lực” của TS Lê Quân [5] “ Đãi ngộ nhân sự là sự nhìn nhận và ghi nhận của doanh nghiệp về những nỗ lực của nhân viên.

Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất và tinh thần”. Đãi ngộ nhân sự không thể chỉ tập trung vào một khía cạnh duy nhất. Để tạo ra động lực và hiệu quả công việc bền vững, cần phải kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ vật chất và tinh thần. Trong khi đãi ngộ vật chất cung cấp nền tảng ổn định cho nhân viên, thì đãi ngộ tinh thần giúp họ cảm thấy được động viên, gắn kết và phát triển trong công việc.

Một chính sách đãi ngộ toàn diện, hợp lý sẽ tạo ra một lực lượng lao động hạnh phúc, gắn bó và đóng góp hiệu quả cho sự phát triển của tổ chức.3 Mục đích của đãi ngộ nhân sự Ghi nhận và tôn vinh đóng góp: Đảm bảo nhân viên được đánh giá xứng đáng với nỗ lực và những giá trị mà họ mang lại cho tổ chức. Nâng cao năng lực cạnh tranh: Tạo lợi thế vượt trội trên thị trường lao động thông qua chính sách đãi ngộ hấp dẫn và phù hợp. Liên kết mục tiêu cá nhân với tổ chức: Thúc đẩy sự gắn kết giữa thành tích cá nhân và định hướng phát triển của doanh nghiệp, tạo động lực làm việc lâu dài. Tối ưu hóa chi phí nhân sự: Quản lý ngân sách một cách hợp lý, đảm bảo hiệu quả kinh tế trong chiến lược đãi ngộ.

Giảm tỷ lệ biến động nhân sự: Hạn chế tình trạng nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển đổi công tác, giữ ổn định cho đội ngũ và phát triển bền vững.4 Vai trò của đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp. Nó không chỉ phản ánh cam kết của doanh nghiệp đối với người lao động mà còn là yếu tố thúc đẩy sự gắn kết và đóng góp tích cực từ phía nhân viên, tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu. Hơn nữa, đãi ngộ không chỉ tác động trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng sâu rộng đến xã hội và nền kinh tế quốc gia. Chính vì vậy, vai trò của đãi ngộ nhân sự nhìn nhận từ ba góc độ quan trọng: tác động đối với người lao động, xã hội, và doanh nghiệp.

SVTT: Phạm Thị Lệ Hằng 7 K55B- QTNL Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Đối với người lao động Người lao động không chỉ làm việc để kiếm thu nhập mà còn để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình. Thu nhập giúp họ đáp ứng các nhu cầu thiết yếu, duy trì quan hệ xã hội, đồng thời khẳng định vị thế cá nhân trong tổ chức và xã hội. Chế độ đãi ngộ hợp lý và công bằng không chỉ là sự ghi nhận đối với đóng góp của người lao động mà còn tạo động lực giúp họ nâng cao tinh thần trách nhiệm, cải thiện hiệu suất công việc và gắn bó lâu dài với tổ chức.