Chính Sách Phát Triển Sản Phẩm Ngành May Mặc Việt Nam

Khám phá chính sách phát triển sản phẩm của Tổng công ty Đức Giang CTCP nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước hiệu quả và bền vững.

• Tác giả: Nguyen Hoai Thanh
• Người hướng dẫn: PGS. Phan To Uyen
• Trường học: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chính Sách Phát Triển Sản Phẩm Ngành May Mặc Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC CỦA DOANH NGHIỆP MAY MẶC VIỆT NAM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG - CTCP
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VỀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG - CTCP ĐẾN NĂM 2020
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chính Sách Phát Triển Sản Phẩm Ngành May Mặc Việt Nam

Chính sách phát triển sản phẩm trong ngành may mặc Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường. Ngành may mặc không chỉ là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam mà còn là lĩnh vực tạo ra nhiều việc làm cho người lao động. Việc xây dựng và thực hiện chính sách phát triển sản phẩm hiệu quả sẽ giúp các doanh nghiệp trong ngành này phát triển bền vững và thích ứng với xu hướng toàn cầu.

1.1. Tầm quan trọng của phát triển sản phẩm trong ngành may mặc

Phát triển sản phẩm trong ngành may mặc giúp nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

1.2. Xu hướng phát triển sản phẩm trong ngành may mặc Việt Nam

Xu hướng hiện nay là phát triển sản phẩm bền vững, sử dụng nguyên liệu thân thiện với môi trường. Các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm.

II. Những Thách Thức trong Chính Sách Phát Triển Sản Phẩm Ngành May Mặc

Ngành may mặc Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển sản phẩm. Sự cạnh tranh gay gắt từ các nước trong khu vực và yêu cầu ngày càng cao từ thị trường quốc tế là những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành. Ngoài ra, việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao cũng là một vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các nước trong khu vực

Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nước như Bangladesh, Ấn Độ và Trung Quốc, nơi có chi phí sản xuất thấp hơn. Điều này đặt ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp trong nước trong việc cải thiện chất lượng và giảm giá thành sản phẩm.

2.2. Yêu cầu cao từ thị trường quốc tế

Thị trường quốc tế ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn an toàn và bảo vệ môi trường. Do đó, các doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực sản xuất và cải tiến quy trình để đáp ứng các tiêu chuẩn này.

III. Phương Pháp Phát Triển Sản Phẩm Ngành May Mặc Hiệu Quả

Để phát triển sản phẩm hiệu quả, các doanh nghiệp trong ngành may mặc cần áp dụng các phương pháp hiện đại và linh hoạt. Việc nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng để điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thực tế.

3.1. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Các doanh nghiệp cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Việc này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao giá trị thương hiệu.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong sản xuất

Công nghệ hiện đại giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần áp dụng công nghệ mới để cải thiện hiệu suất và giảm chi phí sản xuất.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các chính sách phát triển sản phẩm trong ngành may mặc đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào phát triển sản phẩm là cần thiết để duy trì sự cạnh tranh.

4.1. Các doanh nghiệp điển hình trong ngành may mặc

Nhiều doanh nghiệp lớn như Công ty Cổ phần Dệt may Việt Nam đã áp dụng thành công các chính sách phát triển sản phẩm, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế.

4.2. Kết quả từ các nghiên cứu thực tiễn

Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến chất lượng sản phẩm và áp dụng công nghệ mới đã giúp tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp trong ngành.

V. Kết Luận và Tương Lai của Ngành May Mặc Việt Nam

Chính sách phát triển sản phẩm trong ngành may mặc Việt Nam cần được tiếp tục cải tiến để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Tương lai của ngành này phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của các doanh nghiệp. Việc đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là chìa khóa để phát triển bền vững.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngành may mặc cần tập trung vào phát triển sản phẩm bền vững và thân thiện với môi trường, từ đó tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp và xã hội.

5.2. Vai trò của công nghệ trong phát triển sản phẩm

Công nghệ sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm, giúp ngành may mặc Việt Nam cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007 đã ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc với kim ngạch xuất khẩu tăng mạnh từ 9 tỷ USD năm 2009 lên hơn 20 tỷ USD vào năm 2013. Tuy nhiên, sự phụ thuộc quá mức vào hoạt động gia công cho các thị trường truyền thống như Mỹ, EU và Nhật Bản đã bộc lộ nhiều rủi ro khi kinh tế toàn cầu suy giảm. Trong bối cảnh đó, thị trường nội địa với quy mô hơn 90 triệu dân, mức GDP bình quân đầu người đạt 1.960 USD năm 2013 cùng hơn 4,5 triệu lượt khách du lịch quốc tế mỗi năm lại trở thành một dư địa tăng trưởng chiến lược chưa được khai thác tương xứng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán chuyển dịch mô hình kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang - CTCP: Làm thế nào để một doanh nghiệp vốn thuần về may mặc xuất khẩu có thể xây dựng chính sách sản phẩm đủ năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường nội địa vốn đang bị chi phối bởi hàng nhập khẩu và các doanh nghiệp nội địa đi trước?

Mục tiêu cụ thể của luận văn là đánh giá toàn diện thực trạng chính sách phát triển sản phẩm của Tổng công ty Đức Giang trong giai đoạn 2009 - 2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp phát triển sản phẩm hoàn chỉnh đến năm 2020. Nghiên cứu xác lập mục tiêu đưa doanh thu may mặc nội địa của Đức Giang tăng trưởng bình quân 15 - 20%/năm, đạt mốc doanh thu nội địa 90 tỷ đồng ngay trong năm 2014 và nâng thị phần nội địa từ 15% năm 2013 lên mức 25 - 30% vào năm 2020. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc định hình chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao giá trị gia tăng và khẳng định vị thế thương hiệu dệt may Việt Nam ngay tại sân nhà.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng bộ hai lý thuyết nền tảng trong quản trị tiếp thị và chiến lược kinh doanh: Ma trận mở rộng sản phẩm - thị trường của Igor Ansoff (Ma trận Ansoff) và Lý thuyết ba cấp độ cấu thành sản phẩm của Philip Kotler. Theo Ma trận Ansoff, doanh nghiệp có 4 hướng lựa chọn chính sách gồm: Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm và Đa dạng hóa. Trong đó, chính sách phát triển sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại và phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại được xác định là hai định hướng mũi nhọn.

Bên cạnh đó, mô hình Chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle) với 4 giai đoạn (Thâm nhập, Tăng trưởng, Chín muồi, Suy thoái) được tích hợp nhằm định vị chính xác vòng đời ngắn của các mặt hàng thời trang. Khung lý thuyết của nghiên cứu bao hàm 4 khái niệm cốt lõi:

• Cấu trúc danh mục sản phẩm (chiều rộng, chiều sâu, tính đồng bộ);
• Chất lượng sản phẩm toàn diện theo góc nhìn người tiêu dùng;
• Phát triển thương hiệu nhánh chuyên biệt (Brand Portfolio);
• Giá trị gia tăng dịch vụ gắn liền với sản phẩm hữu hình.

Đồng thời, quy trình chuẩn hóa 6 bước phát triển sản phẩm mới (Hình thành ý tưởng, Sàng lọc ý tưởng, Phát triển và thử nghiệm, Phân tích kinh doanh, Sản xuất thử, Thương mại hóa) được xây dựng làm cơ sở lý luận xuyên suốt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh thường niên của Tổng công ty Đức Giang giai đoạn 2009 - 2013, số liệu thống kê của Tập đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX), cam kết cắt giảm thuế quan của Việt Nam trong WTO và lộ trình Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu 350 khách hàng tiêu dùng thời trang công sở tại khu vực miền Bắc và 50 đại lý bán buôn, bán lẻ trực thuộc mạng lưới của Đức Giang. Phương pháp chọn mẫu phân tầng phi ngẫu nhiên được áp dụng dựa trên 2 tiêu chí: độ tuổi (18 - 35 tuổi và từ 36 tuổi trở lên) và mức thu nhập (dưới 5 triệu đồng, từ 5 - 10 triệu đồng, trên 10 triệu đồng/tháng).

Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phương pháp quy nạp và phân tích ma trận SWOT là nhằm lượng hóa chính xác các thuộc tính sản phẩm ảnh hưởng đến hành vi mua sắm, đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa chính sách phát triển sản phẩm với tốc độ tăng trưởng doanh thu. Toàn bộ quá trình nghiên cứu, xử lý số liệu và xây dựng khung chính sách được thực hiện trong timeline dữ liệu từ năm 2009 đến năm 2013, tạo tiền đề hoạch định giải pháp đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, danh mục sản phẩm may mặc nội địa của Tổng công ty Đức Giang đã có bước tăng trưởng nhanh về số lượng nhưng vẫn mất cân đối về cơ cấu phân khúc: Số lượng chủng loại sản phẩm đã mở rộng 70%, từ 10 chủng loại năm 2009 lên 17 chủng loại năm 2013. Mặc dù vậy, doanh thu vẫn bị phụ thuộc nặng nề vào các sản phẩm truyền thống như áo sơ mi và áo jacket nam (chiếm trên 65% tổng sản lượng tiêu thụ nội địa), trong khi các mặt hàng thời trang nữ cao cấp và phụ kiện chỉ chiếm dưới 15% cơ cấu.

Thứ hai, chính sách phát triển nhãn hiệu bước đầu tạo được dấu ấn phân khúc nhưng mức độ nhận diện chưa cao: Doanh nghiệp đã thiết lập được 3 nhãn hiệu riêng biệt gồm Forever Young (thời trang nữ), Dugarco Collection (áo sơ mi nam trung và cao cấp) và DGC Selection (quần âu, trang phục nam trẻ trung). Sự phân tách này đã giúp thị phần nội địa của Đức Giang tăng từ 8% năm 2009 lên 15% vào năm 2013. Tuy nhiên, hơn 60% khách hàng được khảo sát cho biết họ vẫn chưa phân biệt rõ ràng cá tính của từng nhãn hiệu nhánh mà chỉ nhận diện chung dưới thương hiệu Đức Giang.

Thứ ba, sự thiếu đồng bộ về chất liệu và kiểu dáng đang là điểm nghẽn lớn: Hơn 80% nguyên liệu vải phục vụ thị trường nội địa giai đoạn 2009 - 2013 là nguồn vải tận dụng từ các đơn hàng xuất khẩu thừa (chủ yếu là 100% cotton thô hoặc 100% polyester). Do đó, sản phẩm của Đức Giang tuy có chất lượng đường may tốt nhờ ứng dụng hệ thống tinh gọn LEAN, nhưng phom dáng chủ yếu là dáng cổ điển (Classic), thiếu các thiết kế ôm dáng (Slimfit) hiện đại và thiếu các tính năng tiên tiến như chống nhăn, kháng khuẩn hay thoáng khí.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ nét rào cản chung của các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu khi quay lại thị trường nội địa: thói quen sản xuất gia công theo mẫu có sẵn khiến doanh nghiệp thiếu chủ động trong việc đón đầu xu hướng thời trang. Việc Đức Giang tận dụng nguồn vải tồn xuất khẩu giúp giá thành sản phẩm rẻ hơn từ 15% đến 25% so với các đối thủ cùng phân khúc, nhưng lại tạo ra hình ảnh sản phẩm thô cứng, chỉ thu hút nhóm khách hàng trung niên và người có thu nhập trung bình thấp.

Để trực quan hóa kết quả kinh doanh, dữ liệu doanh thu nội địa giai đoạn 2009 - 2013 có thể được biểu diễn qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng tăng trưởng (cho thấy doanh thu nội địa tăng từ mức dưới 40 tỷ đồng năm 2009 lên xấp xỉ 80 tỷ đồng năm 2013). Đồng thời, một bảng ma trận so sánh thị phần năm 2013 giữa các đối thủ chính (Việt Tiến 35%, May 10 20%, Nhà Bè 18%, Đức Giang 15%, các đơn vị khác 12%) sẽ làm nổi bật khoảng cách về độ phủ thương hiệu và hệ thống phân phối. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng: Nếu không có một trung tâm R&D chuyên biệt và ngân sách nghiên cứu thị trường thỏa đáng, việc mở rộng danh mục chỉ dừng lại ở chiều rộng cơ học mà không tạo ra chiều sâu giá trị gia tăng.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, tái cơ cấu và chuẩn hóa danh mục sản phẩm theo hướng thị trường: Ban Giám đốc Khối Kinh doanh Nội địa cần chỉ đạo cắt giảm 20% các mã hàng có giá trị thấp và vòng quay chậm (như quần đùi, quần soóc thông thường), tập trung nguồn lực phát triển các dòng sản phẩm có biên lợi nhuận cao như bộ comple, veston, đầm công sở nữ và áo khoác thời trang. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng đóng góp của các dòng sản phẩm cao cấp lên 35% tổng doanh thu nội địa trong giai đoạn 2014 - 2016.

Hai là, thành lập Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (R&D) độc lập: Hội đồng Quản trị Tổng công ty cần phê duyệt quyết định thành lập Trung tâm R&D trong quý II/2015, bố trí ngân sách hoạt động cố định chiếm từ 3% đến 5% doanh thu nội địa mỗi năm. Trung tâm chịu trách nhiệm nghiên cứu xu hướng mốt, phát triển chất liệu mới (sợi tre bamboo, sợi modal, cotton chống nhăn vĩnh viễn) và rút ngắn thời gian phát triển mẫu từ 6 tháng xuống còn 45 ngày trước mỗi mùa vụ thời trang.

Ba là, mở rộng và chuẩn hóa hệ thống mạng lưới phân phối: Phòng Thị trường và Bộ phận Bán lẻ cần triển khai kế hoạch mở rộng độ phủ điểm bán từ thị trường trọng điểm phía Bắc ra 63 tỉnh, thành phố trên cả nước, đặc biệt là khu vực phía Nam (TP.HCM, Bình Dương). Thiết lập mục tiêu phát triển hệ thống đạt mốc 120 cửa hàng và showroom độc quyền vào năm 2018, đồng thời áp dụng chính sách dịch vụ gia tăng như chỉnh sửa phom dáng miễn phí tại chỗ và gói quà miễn phí cho 100% khách hàng.

Bốn là, đổi mới chính sách giá và xúc tiến thương mại hỗn hợp: Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp với Khối Bán hàng xây dựng biểu giá linh hoạt theo phân khúc, áp dụng mức chiết khấu đại lý hấp dẫn từ 22% lên 28% kèm điều kiện ký quỹ linh hoạt nhằm kích thích kênh trung gian. Song song đó, đẩy mạnh truyền thông nhãn hiệu DGC và Forever Young gắn liền với cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam", phấn đấu đạt mức nhận diện thương hiệu trên 75% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất - Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành các doanh nghiệp dệt may: Công trình cung cấp mô hình thực tiễn về chiến lược chuyển dịch từ gia công xuất khẩu sang khai thác thị trường nội địa, giúp các nhà quản trị xây dựng lộ trình đầu tư thương hiệu và phân bổ nguồn lực cân bằng giữa xuất khẩu và nội địa.

Nhóm thứ hai - Giám đốc R&D, Brand Manager và Chuyên viên thiết kế thời trang: Luận văn mang lại quy trình 6 bước phát triển sản phẩm chuẩn mực, kinh nghiệm phân tầng nhãn hiệu nhánh và giải pháp đa dạng hóa chất liệu nhằm thoát khỏi cái bẫy sản phẩm thời trang giá rẻ, phom dáng đơn điệu.

Nhóm thứ ba - Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing Thương mại: Tài liệu là một case study thực chứng sâu sắc về quản trị danh mục sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm và phân tích hành vi tiêu dùng dệt may Việt Nam trong thời kỳ hội nhập WTO và TPP.

Nhóm thứ tư - Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS): Nghiên cứu cung cấp luận cứ thực tiễn để xây dựng các chính sách quy hoạch chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu trong nước, phát triển các cụm công nghiệp hỗ trợ và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các thương hiệu may mặc nội địa.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao Tổng công ty Đức Giang phải chuyển hướng tập trung khai thác thị trường trong nước giai đoạn 2009 - 2013? Do thị trường xuất khẩu truyền thống gặp nhiều khó khăn vì suy thoái kinh tế toàn cầu và áp lực cạnh tranh giá rẻ từ các nước láng giềng. Trong khi đó, thị trường nội địa với hơn 90 triệu dân và sức mua tăng trưởng từ 15% đến 20% mỗi năm là cơ hội lớn để doanh nghiệp phân tán rủi ro và phát triển bền vững.

Câu hỏi 2: Ma trận Ansoff đã được ứng dụng như thế nào trong việc định hình chiến lược sản phẩm của Đức Giang? Doanh nghiệp vận dụng chiến lược phát triển sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại bằng cách nâng cấp chất lượng dòng sơ mi Classic, đồng thời triển khai chiến lược phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại thông qua việc giới thiệu dòng áo sơ mi Slimfit và váy đầm nữ Forever Young.

Câu hỏi 3: Đâu là nguyên nhân chính khiến sản phẩm nội địa của Đức Giang giai đoạn trước chưa tiếp cận được giới trẻ? Nguyên nhân chủ yếu do doanh nghiệp sử dụng hơn 80% nguồn vải thừa từ các đơn hàng gia công xuất khẩu, dẫn đến bảng màu trầm, chất liệu thiếu độ co giãn và phom dáng cổ điển thô cứng, chưa đáp ứng được thị hiếu thời trang ôm dáng và màu sắc trẻ trung của nhóm khách hàng dưới 35 tuổi.

Câu hỏi 4: Việc áp dụng quy trình LEAN và trả lương theo thành phẩm có ý nghĩa gì đối với chất lượng sản phẩm? Quy trình LEAN giúp loại bỏ lãng phí trên dây chuyền, kiểm soát tỷ lệ lỗi kỹ thuật đường may dưới 1,5%, trong khi hình thức trả lương theo thành phẩm khuyến khích công nhân nâng cao tay nghề, đảm bảo độ chuẩn xác về phom dáng và nâng cao chất lượng toàn diện của sản phẩm may mặc xuất xưởng.

Câu hỏi 5: Mục tiêu chiến lược phát triển sản phẩm nội địa của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2020 là gì? Mục tiêu trọng tâm là đưa Đức Giang trở thành 1 trong 3 doanh nghiệp may mặc hàng đầu Việt Nam, đạt mức tăng trưởng doanh thu nội địa từ 15% đến 20%/năm, nâng tỷ trọng đóng góp của hàng nội địa lên 30% tổng doanh thu và nâng thị phần nội địa từ 15% lên 25 - 30% vào năm 2020.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chính sách phát triển sản phẩm, chứng minh vai trò sống còn của chiến lược thâm nhập thị trường nội địa đối với các doanh nghiệp may mặc Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
• Làm rõ thực trạng phát triển sản phẩm của Tổng công ty Đức Giang giai đoạn 2009 - 2013, chỉ ra thành quả tăng số chủng loại sản phẩm từ 10 lên 17 cùng những hạn chế cốt tử về tính đơn điệu của chất liệu và sự thiếu vắng trung tâm R&D chuyên trách.
• Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp thực thi mang tính khả thi cao, bao gồm hoàn thiện danh mục sản phẩm cao cấp, thành lập trung tâm R&D, mở rộng mạng lưới 120 showroom chuẩn hóa và tối ưu hóa chính sách giá linh hoạt.
• Xác lập lộ trình hành động xuyên suốt theo hai giai đoạn (Xây dựng nền tảng 2014 - 2016 và Bứt phá mở rộng 2017 - 2020), hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh 25 - 30% thị phần may mặc nội địa vào năm 2020.
• Đề xuất các kiến nghị vĩ mô thiết thực gửi đến Nhà nước và Tập đoàn Dệt may Việt Nam nhằm hoàn thiện hành lang pháp lý, quy hoạch nguồn nguyên phụ liệu và thúc đẩy mạnh mẽ cuộc vận động người Việt ưu tiên dùng hàng Việt.

Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể áp dụng ngay khung phân tích và hệ thống giải pháp từ luận văn để tái cấu trúc chiến lược sản phẩm, tối ưu hóa chuỗi giá trị và gia tăng thị phần thời trang nội địa một cách bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

’>;»* '■ ^SW»»“ w •’SWrf >• ■ •wAfc-:. <, uttlS >w rV Zt •WWt*? K < ■jaw' -■V- {& jtfMWSfcacv f *'. WAjar-wsM^ W W—»' $ 3Sa®*™ -» '^Wn ft.7S?' zw^Wm'4 r^was*®®^ TRLTdNG DAI HOC KINH t£ QU(5c DAN -------------------------------- DAI HOC K. THONG TIN THU'VIEN PHONG LIAN AN-Tl'UEl NGUYtN HOAI THANH CHINH SACH PHAT TRIEN SAN PHAM DAP LTNG YEU CAU THI TRlTONG TRONG NU'OC CUA TONG CONG TY f)UC GIANG - CTCP CHUYfiN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH THUtING MAI LOAN VAN THAC SV QUAN TRI MDOANH NGUCJl HUONG DAN KHOA HOC: PGS.

PHAN t6 UY£n Us HA NOI - 2014 LOU CAM DOAN rp A • • 4 4. A • T 101 xin cam aoan aay la cong trmh nghien cuu aoc lap cua rieng toi. Cac so lieu, ket qua nghien cuu trong luan an la trung thuc. T01 xin hoan toan chiu trach nhiem ve luan van nay.

Ha Noi, ngay thang nam Tac gia luan van Nguyen Hoai Thanh DANH MUC CHL VIET TAT I. Viet tat Ti£ng Wit. STT Chfr vitt tat Nghia day du 1 CTCP Cong ty co phan 2 DNTM Doanh nghiep thuong mai 3 DH KTQD Dai hoc Kinh te Quoc dan 4 KD Kinh doanh 5 NXB Nha xuat ban 6 QD Quyet dinh 7 SP San pham 8 STT So thu ty 9 TCCS Tieu chuan co so 10 TGD Tong Giam Doc 11 TSBQ Thue suat binh quan 12 TT Tang truong 13 TT-BCT Thong tu - Bo cong thuong 14 VND Viet Nam dong II. Vint ttt Titng Anh.

STT Chfr vitt ttt Vitt day du Titng Anh Nghia Titng Vitt 1 ASEAN-China Free Trade Khu vyc mau dich ty do ASEAN ACFTA Area - Trung Quoc 2 AFTA ASEAN Free Trade Area Khu vyc mau dich ty do ASEAN 3 ASEAN-Korea Free Trade Khu vyc mau dich ty do ASEAN AKFTA Agreement - Han Quoc 4 Association of Southeast Hiep hoi cac quoc gia Dong ASEAN Asian Nations Nam A 5 EU European Union Lien minh chau Au 6 GDP Gross Domestic Product Tong san pham quoc noi 7 Hiep dinh Doi tac Kinh te Chien TPP Trans-Pacific Partnership luoc xuyen Thai Binh Duong 8 Do la My - Don vi tien te nudc USD United States dollar My 9 Vietnam International VIFF Hoi cho thoi trang Viet Nam Fashion Fair 10 The Vietnam National Textile VINATEX Tap doan det may Viet Nam and Garment Group 11 WTO World Trade Organization To chuc thuong mai the gidi DANH MUC BANG TT Bang so Ten bang Trang 1 1.1 Vi du ve danh muc san pham cua doanh nghiep may mac 18 2 1.2 Ma tran Ansoff 22 3 1.3 Ma tran SWOT 30 Nhung cuoc hop quan trong ve chinh sach phat trien san pham 4 2.1 42 cua Tong cong ty Duc Giang - CTCP giai doan 2009 - 2013 Tong hop cac chinh sach quan ly chat luqng san pham cua 5 2.2 45 Tong cong ty Duc Giang - CTCP giai doan 2009 - 2013 Tong hop cac nhan hieu san pham cua Tong cong ty Duc Giang 6 2.3 47 - CTCP giai doan 2009 - 2013 Chat lieu san xuat san pham may mac trong nuoc cua 7 2.4 50 Tong cong ty Duc Giang - CTCP Tong hop cac hoat dong khuyen mai cua Tong cong ty Duc 8 2.5 53 Giang - CTCP giai doan 2009 - 2013 9 t 9 9 Tong hop quyet dinh gia san pham cua Tong cong ty Duc 9 2.6 53 Giang - CTCP giai doan 2009 - 2013 10 2.7 So sanh muc gia san pham Duc Giang voi cac cong ty khac 54 -> 7 -> Tong hop tinh hinh phat trien mang luoi cung cap san pham noi 11 2.8 dia cua Tong cong ty Duc Giang - CTCP giai doan 2009 - 55 2013 9 9 / 9 Tong hop chinh sach phat trien mang luoi cung cap san pham 12 2.9 55 cua Tong cong ty Duc Giang - CTCP giai doan 2009 - 2013 13 2.