Ebook Marketing: Khám Phá Lập Kế Hoạch và Chiến Lược

Chiến lược tiếp thị ebook là một phần quan trọng trong việc phát triển nội dung số. 563 trang.

• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Marketing and the Concept of Planning and Strategy
• Loại tài liệu: Essay

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: Marketing and the Concept of Planning and Strategy
• 1.1. Three women and a goose make a marketplace. ITALIAN PROVERB and Strategy
• 1.2. CONCEPT OF PLANNING
• 1.3. Requisites for Successful Planning
• 1.4. Initiating Planning Activities
• 1.5. Philosophies of Planning

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Chiến Lược Tiếp Thị Ebook Lập Kế Hoạch Hiệu Quả

Chiến lược tiếp thị ebook là một phần quan trọng trong việc phát triển nội dung số. Việc lập kế hoạch hiệu quả không chỉ giúp tối ưu hóa SEO cho ebook mà còn tạo ra giá trị cho độc giả. Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, việc hiểu rõ cách thức tiếp cận và thu hút độc giả là rất cần thiết.

1.1. Tại sao cần có chiến lược tiếp thị ebook

Chiến lược tiếp thị ebook giúp xác định rõ mục tiêu và đối tượng độc giả. Điều này không chỉ giúp tăng cường khả năng tiếp cận mà còn nâng cao hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo.

1.2. Các yếu tố cần xem xét trong lập kế hoạch tiếp thị

Lập kế hoạch tiếp thị ebook cần xem xét nhiều yếu tố như thị trường mục tiêu, nội dung, và các kênh phân phối. Việc phân tích thị trường sẽ giúp xác định được những cơ hội và thách thức trong quá trình tiếp thị.

II. Vấn đề và Thách thức trong Chiến Lược Tiếp Thị Ebook

Mặc dù có nhiều cơ hội trong việc tiếp thị ebook, nhưng cũng tồn tại nhiều thách thức. Các vấn đề như cạnh tranh gay gắt, thay đổi trong hành vi người tiêu dùng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đều ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị.

2.1. Cạnh tranh trong thị trường ebook

Thị trường ebook hiện nay có sự cạnh tranh rất lớn từ nhiều nhà xuất bản và tác giả. Việc tạo ra nội dung độc đáo và hấp dẫn là rất quan trọng để nổi bật giữa đám đông.

2.2. Thay đổi trong hành vi người tiêu dùng

Người tiêu dùng ngày càng có nhiều lựa chọn và yêu cầu cao hơn về chất lượng nội dung. Việc nắm bắt xu hướng và nhu cầu của độc giả là điều cần thiết để điều chỉnh chiến lược tiếp thị.

III. Phương Pháp Tiếp Thị Ebook Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược tiếp thị ebook hiệu quả, cần áp dụng các phương pháp tiếp cận đa dạng. Từ việc tối ưu hóa SEO cho ebook đến việc sử dụng mạng xã hội, mỗi phương pháp đều có vai trò quan trọng.

3.1. Tối ưu hóa SEO cho ebook

Tối ưu hóa SEO cho ebook giúp tăng khả năng hiển thị trên các công cụ tìm kiếm. Việc sử dụng từ khóa chính và phụ một cách hợp lý sẽ giúp ebook dễ dàng tiếp cận hơn với độc giả.

3.2. Sử dụng mạng xã hội để quảng bá ebook

Mạng xã hội là một công cụ mạnh mẽ để quảng bá ebook. Việc chia sẻ nội dung và tương tác với độc giả trên các nền tảng như Facebook, Instagram sẽ giúp tăng cường sự hiện diện của ebook.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng chiến lược tiếp thị ebook hiệu quả có thể mang lại kết quả tích cực. Các doanh nghiệp đã thành công trong việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường nhờ vào việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược một cách bài bản.

4.1. Các trường hợp thành công trong tiếp thị ebook

Nhiều tác giả và nhà xuất bản đã áp dụng thành công các chiến lược tiếp thị ebook, từ đó tạo ra doanh thu cao và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ.

4.2. Phân tích kết quả từ các chiến dịch tiếp thị

Phân tích kết quả từ các chiến dịch tiếp thị giúp xác định những yếu tố thành công và những điểm cần cải thiện. Việc này sẽ giúp tối ưu hóa các chiến lược trong tương lai.

V. Kết Luận và Tương Lai của Chiến Lược Tiếp Thị Ebook

Chiến lược tiếp thị ebook sẽ tiếp tục phát triển và thay đổi theo thời gian. Việc nắm bắt xu hướng và áp dụng công nghệ mới sẽ là chìa khóa để thành công trong lĩnh vực này.

5.1. Dự đoán xu hướng tiếp thị ebook trong tương lai

Dự đoán rằng công nghệ sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến cách thức tiếp thị ebook. Các công cụ phân tích dữ liệu và trí tuệ nhân tạo sẽ giúp tối ưu hóa chiến lược tiếp thị.

5.2. Tầm quan trọng của việc liên tục cải tiến chiến lược

Việc liên tục cải tiến và điều chỉnh chiến lược tiếp thị là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường và độc giả.

Nội dung chính

Tổng quan về giáo trình

Giáo trình Tiếp thị Chiến lược (Strategic Marketing / Marketing Planning and Strategy) là tài liệu học thuật chuyên sâu được thiết kế cho chương trình đào tạo bậc Đại học (năm 3, năm 4) và Sau Đại học (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh - MBA, Thạc sĩ Marketing). Trong cấu trúc chương trình đào tạo khối ngành Kinh tế và Quản trị, tài liệu này giữ vị trí cầu nối giữa khối kiến thức quản trị học đại cương, nguyên lý tiếp thị và khối kiến thức quản trị chiến lược doanh nghiệp.

Mục tiêu học tập của giáo trình tập trung vào việc trang bị cho người học năng lực phân biệt rõ ràng giữa quản trị tiếp thị tác nghiệp (marketing management) và tiếp thị chiến lược (strategic marketing). Người học được rèn luyện phương pháp luận để xác định phạm vi sản phẩm - thị trường, phân tích cấu trúc ngành, thẩm định nội bộ tổ chức và thiết lập các kế hoạch chiến lược dài hạn nhằm thích ứng với biến động môi trường.

Giáo trình được cấu trúc thành 18 chương theo trình tự logic chặt chẽ: bắt đầu từ các khái niệm nền tảng về hoạch định và chiến lược, tiến trình phân tích thông tin chiến lược (nội bộ, đối thủ, khách hàng, môi trường), đến kỹ thuật xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), triển khai các chiến lược chức năng và kết thúc bằng chiến lược thị trường toàn cầu.

Cách tiếp cận của tài liệu dựa trên mô hình tương tác đa chiều giữa ba yếu tố cốt lõi—Doanh nghiệp (Corporation), Khách hàng (Customer) và Đối thủ cạnh tranh (Competition)—được gọi là Tam giác Chiến lược 3Cs. Điểm đặc sắc của giáo trình nằm ở tính hệ thống hóa cao, kết hợp giữa khung lý thuyết kinh điển của các học giả quản trị với dữ liệu khảo sát thực chứng và hệ thống tình huống thực tế từ các tập đoàn đa quốc gia.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương và chủ đề chính

Giáo trình bao gồm 18 chương với sự phát triển logic từ cấp độ vĩ mô đến các quyết định chức năng chuyên biệt:

• Chương 1: Hoạch định và Khái niệm Chiến lược (Marketing and the Concept of Planning and Strategy): Phân tích sự tiến hóa lịch sử của hoạch định từ thập niên 1950 đến nay; giới thiệu các cách tiếp cận ra quyết định tiếp thị (khái niệm tiếp thị, cách tiếp cận hệ thống, cách tiếp cận môi trường); thiết lập định nghĩa về hoạch định, chiến lược và khái niệm Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU).
• Chương 2: Tiếp thị Chiến lược (Strategic Marketing): Định vị vai trò của tiếp thị ở ba cấp độ tổ chức (Cấp công ty - Corporate marketing, Cấp đơn vị kinh doanh - Strategic marketing, Cấp sản phẩm/thị trường - Marketing management); phân tích ma trận 3Cs và ba quyết định nền tảng: Cạnh tranh ở đâu (Where to compete), Cạnh tranh như thế nào (How to compete), và Khi nào cạnh tranh (When to compete).
• Chương 3 đến Chương 6: Phân tích Thông tin Chiến lược (Strategic Information Analysis): Hướng dẫn thẩm định doanh nghiệp (Corporate Appraisal), đánh giá văn hóa tổ chức, các nhóm công chúng của doanh nghiệp (Corporate Publics), phân tích đối thủ cạnh tranh, hành vi khách hàng và các biến số môi trường vĩ mô.
• Chương 7 và Chương 8: Đo lường Năng lực và Xác lập Hướng đi Chiến lược: Đánh giá năng lực cạnh tranh cốt lõi, chuyển hóa sứ mệnh đơn vị kinh doanh thành các mục tiêu định lượng và định tính cụ thể.
• Chương 9 và Chương 10: Xây dựng Chiến lược và Kỹ thuật Danh mục: Áp dụng các ma trận phân tích danh mục đa yếu tố (Multifactor Portfolio Matrix) để thẩm định và phê duyệt chiến lược sản phẩm - thị trường.
• Chương 11 và Chương 12: Tổ chức Thực thi, Kiểm soát và Mô hình Chiến lược: Thiết lập cơ cấu tổ chức thích ứng, quy trình kiểm soát chiến lược và vận dụng các mô hình kỹ thuật hỗ trợ ra quyết định.
• Chương 13 đến Chương 17: Các Chiến lược Tiếp thị Chức năng: Đi sâu vào 5 lĩnh vực chiến lược chuyên biệt: Thị trường (Market), Sản phẩm (Product), Định giá (Price), Phân phối (Distribution), và Xúc tiến hỗn hợp (Promotion).
• Chương 18: Chiến lược Thị trường Toàn cầu (Global Market Strategy): Mở rộng quy mô hoạch định chiến lược trong môi trường kinh doanh quốc tế và các biến động kinh tế toàn cầu hóa.

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình thiết lập hệ thống lý thuyết và mô hình chuẩn mực:

• Ba triết lý hoạch định của Russell L. Ackoff (1970): Phân loại chi tiết triết lý thỏa mãn (Satisfying - hướng tới mục tiêu vừa đủ đạt), triết lý tối ưu hóa (Optimizing - ứng dụng nghiên cứu vận hành và mô hình toán để tối đa hóa/tối thiểu hóa mục tiêu), và triết lý thích ứng (Adaptivizing - chủ động làm thay đổi bản chất mối quan hệ nội bộ và môi trường để kiến tạo tương lai).
• Mô hình Phân cấp Chiến lược (Exhibit 2-1): Phân định ranh giới và mối quan hệ tương hỗ giữa chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh SBU và các chương trình tiếp thị tác nghiệp.
• Hệ thống Tiêu chí Thiết lập SBU (Hall, 1978): Định nghĩa cấu trúc SBU dựa trên tính độc lập về giá, nhóm đối thủ cạnh tranh chung, tập khách hàng mục tiêu và cơ chế chia sẻ kinh nghiệm nghiên cứu/sản xuất.
• Khung Thẩm định Doanh nghiệp (Exhibit 3-1): Đánh giá tổ chức dựa trên hệ giá trị ban lãnh đạo, 8 nhóm công chúng lợi ích (Corporate Publics: cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, kênh phân phối, ngân hàng/bên cho vay, cộng đồng địa phương, xã hội nói chung), nguồn lực doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động trong quá khứ.
• Thẻ điểm Đánh giá Hoạch định Chiến lược (Exhibit 1-2 theo Thomas P. Justad và Ted J. Mitchell, 1982): Bộ tiêu chí kiểm định tính thực chất của quy trình hoạch định, ngăn ngừa tình trạng suy diễn máy móc từ quá khứ.

Kỹ năng phát triển

Người học tiếp thu và phát triển các kỹ năng chuyên môn cụ thể:

• Kỹ năng phân tích cấu trúc: Nhận diện và phân chia ranh giới đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) ở mức độ tích hợp tối ưu, tránh tình trạng gom cụm quá rộng làm mất tính khả thi hoặc chia cắt quá hẹp làm mất tính tự chủ chiến lược.
• Kỹ năng ra quyết định chiến lược: Xử lý cân bằng giữa ba tham số Where - How - When; phân tích sự đánh đổi (trade-offs) giữa chi phí đi đầu (first-mover) và rủi ro gia nhập thị trường trễ.
• Kỹ năng thẩm định vị thế danh mục: Ứng dụng kỹ thuật ma trận danh mục để phân bổ nguồn vốn, cân đối dòng tiền và thiết lập mục tiêu thị phần tương ứng với sức hút ngành và sức mạnh kinh doanh.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Giáo trình áp dụng phương pháp sư phạm tiếp cận theo quy trình (process-oriented approach) kết hợp chặt chẽ với phương pháp nghiên cứu tình huống thực chứng (Case Study Method). Mỗi chương đều khởi đầu bằng các mệnh đề khái quát, tiếp nối bằng hệ thống hóa lý thuyết, sơ đồ hóa quy trình (hệ thống các Exhibits) và minh chứng bằng dữ liệu hoạt động thực tế của các doanh nghiệp.

Các tình huống thực tiễn được trích xuất trực tiếp trong nội dung giảng dạy bao gồm:

• Tái cấu trúc và hoạch định chiến lược tại Mead Corporation (1972–1997): Minh họa việc chuyển đổi văn hóa quản trị, thoái vốn khỏi 11 đơn vị kinh doanh không hiệu quả để thu hồi hơn 100 triệu USD tái đầu tư vào ngành cốt lõi, đưa vị thế công ty từ hạng 12 lên hạng 2 trong ngành lâm sản và nâng tỷ suất hoàn vốn tổng vốn đầu tư (ROTC) lên 11.2%.
• Mô hình SBU ngành hàng tại Procter & Gamble (1987): Phân tích sự chuyển dịch từ hệ thống quản trị thương hiệu truyền thống (vốn gây xung đột nguồn lực nội bộ giữa các nhãn hàng như Tide và Cheer, Puritan và Crisco) sang hệ thống 39 giám đốc ngành hàng nhằm tối ưu hóa chiến lược danh mục.
• Chiến lược tích hợp 3Cs của Gillette (1998): Phân tích quyết định tung sản phẩm Mach 3 dựa trên lợi thế bảo hộ 35 bằng sáng chế, đầu tư 750 triệu USD R&D, quản trị hiện tượng triệt tiêu sản phẩm cũ (Sensor, Atra) và chiến lược định giá cao hơn 35%.
• Bài học thất bại tiếp thị tại Texas Instruments: Phân tích sự sụp đổ mảng kinh doanh đồng hồ kỹ thuật số do tư duy thiên lệch kỹ thuật và thiếu vắng năng lực định hướng thị trường.
• Tái định vị thị trường của Sears (1985–1994): Minh họa sự mất mát giá trị thị trường khi xa rời khách hàng mục tiêu và chiến lược phục hồi thông qua chuỗi cửa hàng phần cứng độc lập (hardware outlets).
• Các tình huống điển hình khác: Hewlett-Packard (chiến lược hệ sinh thái kinh doanh), EDS (sáng kiến chiến lược quy mô 2.500 nhân sự), Johnson & Johnson (xử lý khủng cố Tylenol gắn với trách nhiệm xã hội) và Corning (mô hình phát triển gắn kết cộng đồng).

Hệ thống đánh giá của tài liệu bao gồm các câu hỏi thảo luận cuối mỗi chương (Discussion Questions), yêu cầu người học so sánh các trường phái quản trị, giải quyết các xung đột chức năng giữa tiếp thị và tài chính/sản xuất, cũng như bài tập áp dụng quy trình hoạch định vào doanh nghiệp thực tế.

---

Điểm nổi bật và cập nhật

Nội dung tài liệu phản ánh sự phát triển có tính lịch sử của tư duy quản trị chiến lược qua các giai đoạn kinh tế:

Giai đoạn	Bối cảnh kinh tế	Đặc điểm hoạch định	Vai trò của tiếp thị
Thập niên 1950 – 1960	Kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ, môi trường ổn định	Hoạch định phi tập trung, tập trung vào lập ngân sách hàng năm và mở rộng quy mô	Tiếp thị tác nghiệp, bán hàng và quảng bá sản phẩm
Thập niên 1970	Giá năng lượng tăng gấp 4 lần, suy thoái, khủng hoảng vốn	Hoạch định tập trung, sàng lọc đơn vị kinh doanh, bảo toàn vốn	Bắt đầu chuyển dịch sang lựa chọn phân khúc sản phẩm - thị trường
Thập niên 1980 – 1990	Bất ổn định kinh tế, cạnh tranh toàn cầu, công nghệ thay đổi nhanh	Hoạch định chiến lược tích hợp, linh hoạt, tái cấu trúc theo SBU	Tiếp thị chiến lược đóng vai trò dẫn dắt, liên kết doanh nghiệp với môi trường

Giáo trình hệ thống hóa 6 chiều kích chiến lược hiện đại đáp ứng bối cảnh thị trường mới:

1. Quản trị nhằm đạt lợi thế cạnh tranh: Tập trung vào hiệu quả vượt trội thông qua việc khai thác các khoảng trống thị trường (white spaces) và phân tích hệ sinh thái kinh doanh.
2. Nhìn nhận sự thay đổi là cơ hội: Chuyển đổi tư duy quản trị từ phòng thủ sang kiến tạo đổi mới.
3. Quản trị thông qua con người: Mở rộng sự tham gia của nhân sự các cấp vào quá trình hoạch định và thực thi tầm nhìn chiến lược.
4. Định hình tổ chức có năng lực tự đổi mới: Đồng bộ hóa 7 yếu tố (cơ cấu, chiến lược, hệ thống, phong cách, kỹ năng, nhân sự, giá trị chia sẻ).
5. Quản trị hướng đến trọng tâm và sự linh hoạt: Thay thế các kế hoạch 5 năm cứng nhắc bằng tư duy chiến lược linh hoạt (strategic thinking).
6. Quản trị sự tương thích liên chức năng: Đảm bảo các hoạt động sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và tiếp thị củng cố lẫn nhau.

Tài liệu tích hợp quan điểm quản trị các bên liên quan (stakeholder concept) như một phần mở rộng tự nhiên của khái niệm tiếp thị, chứng minh rằng sự phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải cân bằng lợi ích giữa cổ đông với nhân viên, khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, tổ chức tài chính, cộng đồng và toàn xã hội.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

Giáo trình phục vụ trực tiếp cho các nhóm đối tượng học thuật và chuyên môn:

• Sinh viên bậc Đại học: Sinh viên năm thứ 3 và năm thứ 4 chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Kinh doanh Quốc tế và Kinh tế học.
• Học viên Sau Đại học: Học viên các chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh (MBA), Thạc sĩ Khoa học Quản trị và các chương trình đào tạo quản trị điều hành (Executive MBA).
• Điều kiện tiên quyết (Prerequisites): Người học cần hoàn thành các học phần nền tảng: Nguyên lý Tiếp thị (Principles of Marketing / Marketing Management), Quản trị học Đại cương, Kinh tế Vi mô, và Kế toán - Tài chính Doanh nghiệp căn bản.
• Giảng viên và Nhà nghiên cứu: Tài liệu cung cấp khung lý thuyết chuẩn hóa, hệ thống biểu đồ quy trình phân tích và cơ sở dữ liệu các nghiên cứu kinh điển phục vụ thiết kế đề cương môn học, bài giảng chuyên đề và hướng dẫn nghiên cứu khoa học.
• Chuyên viên và Cán bộ Quản lý: Là tài liệu tham khảo cho các nhà hoạch định chiến lược, giám đốc sản phẩm, giám đốc ngành hàng (Category Managers) và chuyên viên phân tích thị trường tại các doanh nghiệp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với ai?

Giáo trình được biên soạn chuyên biệt cho sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh bậc đại học năm cuối, học viên cao học MBA, cùng các nhà nghiên cứu và cán bộ quản lý đang thực hiện công tác hoạch định tại doanh nghiệp.

2. Cần kiến thức nền nào trước khi tiếp cận giáo trình?

Người học cần nắm vững kiến thức quản trị tiếp thị căn bản (4P, phân đoạn thị trường cơ bản), nguyên lý quản trị học, kinh tế học vi mô và các chỉ số tài chính doanh nghiệp cơ bản để có thể tiếp thu các khái niệm về SBU, ma trận danh mục và phân bổ nguồn lực.

3. Điểm khác biệt cơ bản giữa giáo trình này và các tài liệu Marketing Management truyền thống là gì?

Tài liệu Marketing Management truyền thống tập trung chủ yếu vào cấp tác nghiệp: thiết lập và điều hành các chương trình tiếp thị hỗn hợp (4P) cho một sản phẩm cụ thể. Ngược lại, giáo trình này tập trung vào cấp chiến lược: xác định ranh giới thị trường, xây dựng danh mục SBU, giải quyết bộ ba quyết định Where - How - When to compete, và thiết lập mối liên kết giữa tiếp thị với chiến lược tổng thể của công ty.

4. Phương pháp tự học giáo trình như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất?

Người học nên tiếp cận theo quy trình ba bước: (1) Nắm vững các khái niệm và mô hình lý thuyết trong từng chương; (2) Tự phân tích các tình huống thực tế (Mead Corp, P&G, Gillette...) theo các khung mẫu (Exhibits) đã học; (3) Tự trả lời toàn bộ hệ thống câu hỏi thảo luận (Discussion Questions) cuối mỗi chương.

5. Giáo trình có những tài liệu bổ trợ và trích dẫn học thuật nào?

Tài liệu tích hợp hệ thống bảng biểu, sơ đồ hóa quy trình (từ Exhibit 1-1 đến 3-1), cùng danh mục trích dẫn học thuật phong phú từ các công trình kinh điển của Russell L. Ackoff, Henry Mintzberg, Michael E. Porter, Boston Consulting Group (BCG), Malcolm McDonald, và các nghiên cứu công bố trên Harvard Business Review, Strategic Management Journal, Journal of Marketing.

---

Kết luận

Giáo trình Tiếp thị Chiến lược là tài liệu học thuật hoàn chỉnh, cung cấp hệ thống lý luận vững chắc và phương pháp luận thực hành về quá trình hoạch định chiến lược tiếp thị trong mối tương quan với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Lộ trình tiếp cận kiến thức được chuẩn hóa từ việc hiểu rõ bản chất hoạch định, phân tích toàn diện các yếu tố nội - ngoại vi, áp dụng các kỹ thuật định vị danh mục, đến việc triển khai các quyết định tiếp thị chức năng và mở rộng ra thị trường toàn cầu.

Hệ thống tài liệu tham khảo đính kèm trong giáo trình mở ra hướng nghiên cứu sâu hơn thông qua các công trình học thuật tiêu biểu của Henri Fayol, Russell L. Ackoff (1970), Michael E. Porter (1996), Henry Mintzberg (1994) và các khảo sát thực chứng của Conference Board, Coopers & Lybrand.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 CHAPTER ONE Marketing and the Concept of Planning Three women and a goose make a marketplace. ITALIAN PROVERB and Strategy O ver the years marketers have been presented with a series of philosophical approaches to marketing decision making. One widely used approach is the marketing concept approach, which directs the marketer to develop the product offering, and indeed the entire marketing program, to meet the needs of the cus- tomer base. A key element in this approach is the need for information flow from the market to the decision maker.

Another approach is the systems approach, which instructs the marketer to view the product not as an individual entity but as just one aspect of the customer’s total need-satisfaction system. A third approach, the environmental approach, portrays the marketing decision maker as the focal point of numerous environments within which the firm operates and that affect the suc- cess of the firm’s marketing program. These environments frequently bear such labels as legal-political, economic, competitive, consumer, market structure, social, technological, and international. Indeed, these and other philosophical approaches to marketing decision making are merely descriptive frameworks that stress certain aspects of the firm’s role vis-à-vis the strategic planning process.

No matter what approach a firm fol- lows, it needs a reference point for its decisions that is provided by the strategy and the planning process involved in designing the strategy. Thus, the strategic planning process is the guiding force behind decision making, regardless of the approach one adopts. This relationship between the strategic planning process and approaches to marketing decision making is depicted in Exhibit 1-1. Planning perspectives develop in response to needs that arise internally or that impinge on the organization from outside.

During the 1950s and 1960s, growth was the dominant fact of the economic environment, and the planning processes developed during that time were typically geared to the discovery and exploitation of entrepreneurial opportunities. Decentralized planning was the order of the day. Top management focused on reviewing major investment pro- posals and approving annual operating budgets. Long-range corporate plans 2 1 2 Marketing and the Concept of Planning and Strategy CHAPTER 1 Marketing and the Concept of Planning and Strategy 3 EXHIBIT 1-1 Relationship between the Strategic Planning Process and Approaches to Marketing Decision Making were occasionally put together, but they were primarily extrapolations and were rarely used for strategic decision making.

Planning perspectives changed in the 1970s. With the quadrupling of energy costs and the emergence of competition from new quarters, followed by a reces- sion and reports of an impending capital crisis, companies found themselves sur- rounded by new needs. Reflecting these new management needs and concerns, a process aimed at more centralized control over resources soon pervaded planning efforts. Sorting out winners and losers, setting priorities, and conserving capital became the name of the game.

A new era of strategic planning dawned over cor- porate America. The value of effective strategic planning is virtually unchallenged in today’s business world. A majority of the Fortune 1000 firms in the United States, for instance, now have senior executives responsible for spearheading strategic plan- ning efforts. Strategic planning requires that company assets (i., resources) be managed to maximize financial return through the selection of a viable business in accor- dance with the changing environment.

One very important component of strate- gic planning is the establishment of the product/market scope of a business. It is within this scope that strategic planning becomes relevant for marketers.1 Thus, Marketing and the Concept of Planning and Strategy 3 4 PART 1 Introduction as companies adopted and made progress in their strategic planning capabilities, a new strategic role for marketing emerged. In this strategic role, marketing con- centrates on the markets to serve, the competition to be tackled, and the timing of market entry/exit. CONCEPT OF PLANNING Throughout human history, people have tried to achieve specific purposes, and in this effort some sort of planning has always found a place.

In modern times, the former Soviet Union was the first nation to devise an economic plan for growth and development.