Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh du lịch Việt Nam tăng trưởng nhanh và cạnh tranh trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng gay gắt, hoạt động thu hút khách trở thành yếu tố sống còn quyết định hiệu quả kinh doanh của mỗi cơ sở lưu trú. Tác giả chỉ ra rằng mặc dù khách sạn Mường Thanh Grand Xa La đã đạt được một số thành công trong thu hút khách, song hiệu quả hoạt động chưa tương xứng với tiềm năng thực có của khách sạn — đó là lý do trực tiếp dẫn đến việc chọn đề tài này sau thời gian thực tế làm việc 7 tháng tại bộ phận nhà hàng của khách sạn.
Mục tiêu nghiên cứu gồm ba nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về hoạt động thu hút khách, các khái niệm liên quan tới marketing, kinh doanh khách sạn, cùng các yêu cầu, tiêu chí và yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút khách.
- Đánh giá thực trạng kinh doanh và hoạt động thu hút khách tại khách sạn Mường Thanh Grand Xa La, chỉ ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp tăng cường thu hút khách du lịch của khách sạn.
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động thu hút khách hàng trong kinh doanh khách sạn.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La, số 66 Phúc La, phường Phúc La, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội.
- Thời gian: Thu thập số liệu từ năm 2016 đến thời điểm nghiên cứu (2019).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm
Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các khái niệm marketing được trích dẫn từ hai nguồn: định nghĩa của Viện nghiên cứu Marketing Anh (marketing là chức năng quản lý doanh nghiệp nhằm đảm bảo lợi nhuận như dự kiến) và giáo trình Marketing căn bản (marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn). Từ đó, tác giả xây dựng khái niệm riêng về hoạt động thu hút khách dựa trên giải nghĩa ngôn ngữ học từ Trung tâm Ngôn ngữ và Văn học Việt Nam (1998): đây là tổng hợp các hoạt động nhằm thu hút ngày càng nhiều lượng khách đến nghỉ ngơi và sử dụng dịch vụ.
Công cụ phân tích chiến lược được sử dụng là mô hình SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) để đánh giá toàn diện hoạt động thu hút khách của khách sạn. Bên cạnh đó, tác giả vận dụng khung Marketing hỗn hợp (Marketing-mix) với bốn thành tố: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp, làm cơ sở đánh giá các hoạt động hiện tại và đề xuất giải pháp.
Về định hướng vĩ mô, khóa luận dẫn chiếu Quyết định số 2473/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ ngày 30 tháng 12 năm 2011 về định hướng phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng phối hợp ba phương pháp:
- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu: Tham khảo giáo trình, sách báo; thu thập trực tiếp số liệu từ khách sạn về doanh thu, nguồn khách, lợi nhuận và sơ đồ bộ máy tổ chức.
- Phương pháp quan sát thực tế: Quan sát quá trình vận hành trong thời gian 7 tháng làm việc thực tế tại khách sạn.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Tiến hành khảo sát bằng phiếu hỏi trực tiếp tại sảnh khách sạn với tổng số 58 phiếu phát ra (55 phiếu hợp lệ thu về), gồm 25 phiếu khách nội địa và 33 phiếu khách quốc tế.
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo nội bộ của khách sạn Mường Thanh Grand Xa La giai đoạn 2016–2018 (lượng khách, doanh thu, công suất buồng); bảng báo giá của các khách sạn cạnh tranh. Dữ liệu sơ cấp thu từ phiếu khảo sát khách hàng và quan sát trực tiếp của tác giả.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạt động thu hút khách hàng trong kinh doanh khách sạn
Chương này xây dựng nền tảng lý thuyết cho toàn bộ nghiên cứu. Tác giả trình bày vai trò của marketing trong kinh doanh khách sạn, nhấn mạnh nghiên cứu khách hàng và Marketing hỗn hợp là hai hoạt động quan trọng nhất trong thu hút khách.
Các yếu tố cấu thành hoạt động thu hút khách được phân tích theo ba nhóm: (1) Xúc tiến quảng bá — gồm quảng cáo, quan hệ công chúng, tuyên truyền, khuyến mại và bán hàng cá nhân; (2) Nghiên cứu thị trường; (3) Phát triển kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp (bao gồm Mytour, Agoda, Booking).
Đặc điểm riêng của kinh doanh khách sạn được xác định gồm: phụ thuộc vị trí địa lý, tính chu kỳ mùa vụ và tính không thể lưu trữ của dịch vụ. Đặc điểm tính chu kỳ được phân tích kỹ: mùa cao điểm ít cần xúc tiến nhưng mùa thấp điểm đòi hỏi tăng cường thu hút khách để duy trì ổn định doanh thu.
Các tiêu chí đánh giá hoạt động thu hút khách bao gồm: tỷ lệ công suất buồng (Occupancy Rate), doanh thu, hoạt động tuyên truyền quảng bá, và cơ cấu nguồn khách (chỉ số ổn định theo thời gian, tỷ lệ khách quay trở lại, tỷ lệ khách đến lần đầu).
Chương 2: Thực trạng hoạt động thu hút khách tại khách sạn Mường Thanh Grand Xa La
Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La được xây dựng năm 2010, cao 15 tầng, gồm 149 phòng (20 phòng Club Suite, 110 phòng Deluxe Twin, 19 phòng Deluxe Double). Thuộc tập đoàn Mường Thanh — được gọi là "chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam" với 52 khách sạn (51 tại Việt Nam, 1 tại Lào) — được thành lập năm 1997 bởi ông Lê Thanh Thản tại Điện Biên.
Cơ sở dịch vụ gồm hai nhà hàng (Hồng Lĩnh sức chứa 200 khách, Hoàng Liên Sơn sức chứa 600 khách), quầy bar Phan Xi Păng, hai phòng hội thảo (Sông Lam và Sông Hồng, sức chứa 30–250 người), Spa & Massage HaRi tại tầng 3, bể bơi ngoài trời diện tích lòng bể 400 m², 17 phòng sauna massage, bãi đỗ xe trên 100 xe.
Kết quả khảo sát dịch vụ lưu trú (55 phiếu hợp lệ) cho thấy điểm trung bình chất lượng dịch vụ đạt 4,0/5 (khách nội địa 4,0; khách quốc tế 3,92). Tuy nhiên, 39% khách không muốn quay trở lại — tỷ lệ được đánh giá là đáng lo ngại so với chuẩn khách sạn 4 sao. Sự chênh lệch hài lòng giữa khách nội địa và quốc tế được lý giải bởi rào cản ngôn ngữ và hạn chế trong nắm bắt tâm lý khách nước ngoài.
Số liệu lượng khách và cơ cấu (2016–2018):
| Chỉ tiêu |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
Tăng 2017/2016 |
Tăng 2018/2017 |
| Tổng lượt khách |
60.869 |
73.049 |
87.143 |
+12.180 lượt |
+14.094 lượt |
| Khách nội địa (tỷ trọng) |
31.932 (52%) |
37.690 (52%) |
40.108 (46%) |
— |
— |
| Khách quốc tế (tỷ trọng) |
28.937 (48%) |
35.359 (48%) |
47.035 (54%) |
— |
— |
Cơ cấu khách quốc tế năm 2018 lần đầu tiên vượt khách nội địa (54% so với 46%), với khách Hàn Quốc tăng mạnh nhất (tốc độ tăng 126,5% năm 2017/2016). Khách châu Âu và các quốc gia khác dù có tốc độ tăng cao (143,9% năm 2017/2016) nhưng số tuyệt đối còn thấp (8.598 lượt năm 2018).
Hiệu quả sử dụng buồng:
| Chỉ tiêu |
2016 |
2017 |
2018 |
| Tổng ngày khách theo công suất |
107.280 |
107.280 |
107.280 |
| Tổng ngày khách lưu trú thực tế |
66.956 |
80.354 |
95.857 |
| Hệ số sử dụng buồng |
— |
— |
62,3% |
Hệ số sử dụng buồng tăng đều: năm 2017 so với 2016 tăng 11,6%; năm 2018 tiếp tục tăng 12%. Công thức được tác giả áp dụng: số ngày khách thực tế = tổng lượt khách × 1,1 ngày lưu trú bình quân.
Doanh thu các dịch vụ (tỉ đồng):
| Chỉ tiêu |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
| Tổng doanh thu |
47.447 |
51.802 |
54.636 |
| Doanh thu lưu trú |
34.963 |
38.079 |
41.439 |
| Doanh thu ăn uống |
9.684 |
9.781 |
9.924 |
| Dịch vụ bổ sung |
2.800 |
2.900 |
5.300 |
Tổng doanh thu năm 2016 so với 2018 tăng 7.148 tỉ đồng. Doanh thu lưu trú luôn chiếm tỷ trọng cao nhất. Đáng chú ý, doanh thu dịch vụ bổ sung tăng gần gấp đôi từ 2017 sang 2018 (từ 2.900 lên 5.300 tỉ đồng).
So sánh giá phòng với đối thủ cạnh tranh (3 khách sạn 4 sao tại Hà Nội):
| Loại phòng |
Mùa |
Mường Thanh Grand Xa La |
Midori Boutique Hotel |
The Light Hotel |
| Phòng Deluxe |
Cao điểm |
1.608.000 VNĐ |
— |
— |
| Phòng Suite |
Cao điểm |
— |
Không có |
1.297.000 VNĐ |
| Phòng Deluxe |
Thấp điểm |
1.000.000 VNĐ |
— |
— |
| Phòng Suite |
Thấp điểm |
— |
Không có |
998.000 VNĐ |
Tác giả nhận định Mường Thanh Grand Xa La áp dụng mức giá trung bình so với đối thủ, có điều chỉnh linh hoạt theo mùa vụ. Mức giá thấp hơn mặt bằng trung tâm thành phố được lý giải bởi vị trí tại quận Hà Đông không phải khu lõi nội đô, phù hợp với cơ cấu khách chủ yếu là Việt, Trung, Nhật, Hàn với mức chi tiêu trung bình.
Phân tích SWOT xác định điểm mạnh nổi bật là thương hiệu tập đoàn Mường Thanh, vị trí tại Hà Nội, và chính sách giá linh hoạt. Điểm yếu tập trung ở sản phẩm thiếu khác biệt, kênh phân phối lạc hậu, chưa có chính sách dành riêng cho khách hàng thân thiết và hạn chế trong thu hút khách châu Âu. Cơ hội được nhận diện gồm sự tăng trưởng du lịch quốc tế và tháng 8/2019 công viên nước lớn nhất thủ đô cách khách sạn 2 km đi vào hoạt động.
Chương 3: Giải pháp phát triển hoạt động thu hút khách tại khách sạn Mường Thanh Grand Xa La
Tác giả trình bày định hướng phát triển ở hai cấp độ: định hướng du lịch quốc gia theo Quyết định 2473/QĐ-TTG và định hướng của tập đoàn Mường Thanh đến năm 2020 (hướng tới xây dựng khách sạn 5 sao để cạnh tranh với thương hiệu quốc tế).
Các nhóm giải pháp đề xuất bao gồm:
- Giải pháp phát triển hoạt động Marketing: Tăng cường xúc tiến trực tuyến, tận dụng nền tảng công nghệ 4.0.
- Giải pháp hoàn thiện chính sách: Xây dựng chính sách dành riêng cho khách hàng thân thiết và khách quay trở lại.
- Đầu tư nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật: Thay thế trang thiết bị đã hao mòn sau nhiều năm vận hành.
- Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ: Tập trung vào tính khác biệt của sản phẩm, đặc biệt ở phân khúc dịch vụ hội nghị (banquet) đang khai thác chưa hết tiềm năng.
Kiến nghị được phân cấp theo ba đối tượng: lãnh đạo tập đoàn Mường Thanh, ban quản lý khách sạn, và đội ngũ nhân viên.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính có trong văn bản:
- Tổng lượt khách tăng liên tục từ 60.869 (2016) lên 87.143 (2018), tức tăng 26.274 lượt trong hai năm.
- Hệ số sử dụng buồng đạt 62,3% năm 2018, tăng đều qua từng năm (tăng 11,6% năm 2017, tăng 12% năm 2018).
- Tổng doanh thu năm 2018 đạt 54.636 tỉ đồng, tăng 7.148 tỉ đồng so với 2016.
- Cơ cấu khách quốc tế năm 2018 chiếm 54%, lần đầu tiên vượt tỷ trọng khách nội địa.
- Điểm trung bình hài lòng dịch vụ của khách khảo sát đạt 4,0/5; tuy nhiên 39% khách không muốn quay lại.
Giải pháp đề xuất tập trung vào bốn hướng: phát triển marketing online, hoàn thiện chính sách giá và khách hàng thân thiết, đầu tư cơ sở vật chất, và đa dạng hóa sản phẩm — đặc biệt khai thác mảng dịch vụ hội nghị còn bỏ ngỏ.
Đóng góp khoa học theo tác giả tự nhận: kết quả nghiên cứu minh họa thêm các lý thuyết về khả năng thu hút khách hàng của khách sạn và khẳng định xu thế áp dụng linh hoạt các mô hình nghiên cứu trong thực tiễn; đồng thời có thể làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tương tự và áp dụng cho các khách sạn khác ngoài Mường Thanh Grand Xa La.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Hạn chế được đề cập trong văn bản: Tác giả thừa nhận thời gian nghiên cứu có hạn và kỹ năng bản thân còn hạn chế. Khảo sát thực hiện với quy mô nhỏ (55 phiếu hợp lệ) tại một thời điểm cụ thể, chưa đủ để phản ánh đầy đủ biến động theo mùa vụ của lượng khách.
Hướng mở từ phạm vi nghiên cứu: Do khảo sát chỉ thực hiện tại khu vực sảnh và giới hạn trong dịch vụ lưu trú, các phân tích về dịch vụ hội nghị, spa và các dịch vụ bổ sung chủ yếu dựa trên quan sát trực tiếp chứ chưa có dữ liệu khảo sát độc lập. Nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang phân tích hành vi đặt phòng trực tuyến, đánh giá hiệu quả từng kênh phân phối (OTA, đại lý lữ hành, đặt trực tiếp), hoặc so sánh đa khách sạn trong cùng hệ thống Mường Thanh.
Giá trị tham khảo
Khóa luận phù hợp để tham khảo cho các đối tượng sau:
- Sinh viên ngành Quản trị dịch vụ du lịch – Lữ hành, Quản trị khách sạn: Phần Chương 1 cung cấp hệ thống khái niệm rõ ràng về marketing, hoạt động thu hút khách, các tiêu chí đánh giá (Occupancy Rate, cơ cấu nguồn khách) và đặc điểm kinh doanh khách sạn — có thể dùng làm nền tảng lý thuyết cho đề tài tương tự.
- Người nghiên cứu về khách sạn tầm trung đến 4 sao tại các thành phố lớn Việt Nam: Phần phân tích SWOT và bảng so sánh giá theo mùa vụ trong Chương 2 là ví dụ thực tiễn về chiến lược định giá cạnh tranh.
- Người làm đề tài về các chuỗi khách sạn tư nhân Việt Nam: Bối cảnh của tập đoàn Mường Thanh — thương hiệu có 52 khách sạn — cung cấp góc nhìn về đặc thù quản trị trong mô hình chuỗi khách sạn nội địa quy mô lớn.
- Nhà quản lý khách sạn ngoài trung tâm đô thị: Phân tích về bất lợi vị trí địa lý và cách bù đắp bằng chính sách giá và kênh phân phối gián tiếp có giá trị thực dụng.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La có bao nhiêu phòng và loại phòng nào?
Khách sạn có 149 phòng nghỉ, gồm 20 phòng Club Suite, 110 phòng Deluxe Twin và 19 phòng Deluxe Double. Trong phân tích dịch vụ, tác giả đánh giá đây là điểm yếu vì sự lựa chọn loại phòng còn hạn chế.
2. Tỷ lệ khách hàng không muốn quay lại khách sạn là bao nhiêu và nguyên nhân là gì?
Qua khảo sát 55 phiếu hợp lệ, 39% khách không muốn quay trở lại. Tác giả chỉ ra nguyên nhân gồm: rào cản ngôn ngữ với khách nước ngoài, hạn chế đa dạng loại phòng, tình trạng dụng cụ ăn uống (ly ố, đĩa xước, sứt mẻ) và dịch vụ hội nghị chưa được khai thác.
3. Cơ cấu doanh thu của khách sạn trong giai đoạn 2016–2018 thay đổi như thế nào?
Tổng doanh thu tăng từ 47.447 tỉ đồng (2016) lên 54.636 tỉ đồng (2018). Doanh thu lưu trú luôn chiếm tỷ trọng cao nhất (tăng từ 34.963 lên 41.439 tỉ đồng). Doanh thu dịch vụ bổ sung có mức tăng đột biến từ 2.900 lên 5.300 tỉ đồng giữa 2017 và 2018.
4. Khách quốc tế đến từ những thị trường nào và xu hướng ra sao?
Năm 2018, khách Hàn Quốc đạt 13.945 lượt (nhiều nhất), tiếp theo là khách Trung Quốc (12.956 lượt) và Nhật Bản (11.536 lượt). Khách từ các quốc gia khác (chủ yếu châu Âu) chỉ đạt 8.598 lượt, tăng mạnh về tốc độ nhưng số tuyệt đối còn thấp. Tác giả nhận định khách châu Âu là thị trường cần tập trung đầu tư thêm.
5. Khách sạn áp dụng kênh phân phối nào để thu hút khách và có những vấn đề gì?
Khách sạn ưu tiên kênh phân phối gián tiếp qua: công ty lữ hành ký hợp đồng buồng, đại lý lữ hành, hãng hàng không, câu lạc bộ/hiệp hội, và các nền tảng OTA (Mytour, Agoda, Booking). Tuy nhiên, tác giả chỉ ra rằng các kênh phân phối chủ yếu là "kênh phân phối cũ có nhiều yếu kém và không thấy rõ hiệu quả", thiếu khai thác kênh marketing online dựa trên công nghệ 4.0.
Kết luận
Khóa luận phân tích toàn diện hoạt động thu hút khách tại khách sạn Mường Thanh Grand Xa La giai đoạn 2016–2018, cho thấy lượng khách và doanh thu tăng đều nhưng chất lượng dịch vụ chưa đạt chuẩn 4 sao khi gần 40% khách không muốn quay lại. Điểm yếu cốt lõi tập trung ở sản phẩm thiếu khác biệt, kênh phân phối lạc hậu, hạn chế về ngôn ngữ với khách quốc tế và dịch vụ hội nghị chưa được khai thác đúng tiềm năng. Các giải pháp đề xuất theo hướng tăng cường marketing online, đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư cơ sở vật chất và phát triển thị trường khách châu Âu phản ánh đúng các điểm nghẽn được xác định qua phân tích SWOT và số liệu thực tế thu thập tại cơ sở.
