Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực hiện chiến lược đổi mới căn bản giáo dục đại học, các trường đại học địa phương đứng trước yêu cầu cấp bách phải chuyển đổi mô hình hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Trường Đại học Quảng Nam được thành lập ngày 08/06/2007 theo Quyết định số 722/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở nâng cấp từ Trường Cao đẳng Sư phạm Quảng Nam. Đề tài "Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Quảng Nam" do tác giả Hồ Thị Thanh Tuyền thực hiện thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh, tập trung giải quyết bài toán chuyển dịch từ một cơ sở đào tạo sư phạm đơn ngành sang mô hình đại học đa ngành, đa lĩnh vực.

Mục tiêu nghiên cứu then chốt của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp tổ chức; đánh giá toàn diện môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài; xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược và đề xuất các nhóm giải pháp khả thi nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của nhà trường giai đoạn 2011–2015 và định hướng đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu đặt tại Trường Đại học Quảng Nam với tổng diện tích khuôn viên 6,82 ha, quy mô đào tạo đạt 5.264 sinh viên chính quy và tổng nguồn thu tài chính niên độ 2009–2010 ghi nhận 26,671 tỷ đồng. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp luận cứ khoa học giúp nhà trường tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao tỷ lệ sinh viên khá giỏi từ mức 45% và gia tăng tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành vượt ngưỡng 60%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển. Nền tảng đầu tiên là lý thuyết chiến lược cấp công ty theo quan điểm của Chandler (1962), Quinn (1980) cùng mô hình định vị chiến lược 5P của Henry Mintzberg (Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy). Tác giả vận dụng mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi trường tác nghiệp, đánh giá áp lực từ đối thủ tiềm tàng, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm dịch vụ thay thế và mức độ ganh đua nội bộ ngành giáo dục đại học. Bên cạnh đó, lý thuyết quản trị nguồn lực nội bộ (Resource-Based View) và khung đánh giá năng lực cốt lõi theo 4 tiêu chuẩn VRIO (đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế) của Collins và Porras được tích hợp nhằm nhận diện lợi thế cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. Hệ thống khái niệm chủ đạo bao gồm: hoạch định chiến lược, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược hội nhập dọc và chiến lược đa dạng hóa ngành nghề đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp xác thực được thu thập từ báo cáo thống kê của 20 đơn vị phòng, khoa, ban chức năng trực thuộc Trường Đại học Quảng Nam trong giai đoạn 2007–2010 kết hợp hệ thống văn bản quy phạm pháp luật như Nghị định số 43/2006/NĐ-CP của Chính phủ. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 260 cán bộ viên chức (gồm 204 giảng viên cơ hữu, kiêm chức và 56 nhân viên hỗ trợ), 46 giảng viên thỉnh giảng cùng hồ sơ dữ liệu của 5.264 sinh viên thuộc 55 chuyên ngành đào tạo các hệ. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) nhằm đảm bảo tính chính xác, bao quát và phản ánh trung thực toàn diện bức tranh hoạt động của nhà trường. Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích tổng hợp số liệu, phương pháp so sánh đối chiếu và ma trận SWOT. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là vì tính tương thích cao với mô hình nghiên cứu điển hình (case study), cho phép lượng hóa cấu trúc tài chính, cơ cấu nhân lực và đánh giá đa chiều các nhân tố tác động đến hiệu quả thực thi chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực, tổng số cán bộ viên chức của trường tính đến tháng 12/2010 là 260 người (151 nữ, 49 nam cơ hữu theo thống kê phân loại chính, gồm 138 người thuộc diện biên chế và 122 người làm việc theo hợp đồng). Đội ngũ giảng viên có 204 người, chiếm tỷ trọng 78,46% tổng nhân sự; tuy nhiên trình độ chuyên môn cao còn rất mỏng với 4 tiến sĩ (tỷ lệ 1,96%), 13 nghiên cứu sinh (6,37%), 91 thạc sĩ (44,61%) và 55 cử nhân (26,96%). Nhà trường phải huy động thêm 46 giảng viên thỉnh giảng (trong đó có 1 giáo sư, 7 phó giáo sư và 23 tiến sĩ) để đảm bảo khối lượng giảng dạy.

Thứ hai, về quy mô và chất lượng đào tạo, trường quản lý 5.264 sinh viên chính quy (đại học có 1.676 sinh viên chiếm 31,84%, cao đẳng có 1.797 sinh viên chiếm 34,14%, trung cấp có 1.532 sinh viên chiếm 29,10%), cùng 849 học viên hệ không chính quy và 131 học viên cao học liên kết. Mặc dù tỷ lệ tốt nghiệp đạt trên 90% và tỷ lệ sinh viên khá giỏi đạt 55%, nhưng tỷ lệ sinh viên ra trường có việc làm đúng chuyên môn chỉ dừng lại ở mức 60%.

Thứ ba, về năng lực tài chính và cơ sở vật chất, tổng thu niên độ 2009–2010 đạt 26,671 tỷ đồng, trong đó ngân sách Nhà nước cấp chiếm 47,73% (12,730 tỷ đồng), thu sự nghiệp chiếm 44,99% (12,000 tỷ đồng) và nguồn thu khác đạt 668,941 triệu đồng. Tổng chi đạt 19,563 tỷ đồng, trong đó chi lương và tiền công chiếm tới 56,23% (11,000 tỷ đồng), trong khi chi đào tạo bồi dưỡng cán bộ chỉ đạt 230 triệu đồng (1,18%) và chi hoạt động nghiên cứu, đối ngoại đạt 122 triệu đồng. Cơ sở vật chất có 65 phòng học với 11.550 m2, thư viện lưu trữ 32.596 bản sách nhưng chỉ có 6 phòng thí nghiệm (502 m2) và 4 phòng máy với khoảng 120 máy tính.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh thực trạng mở rộng quy mô quá nhanh sau khi nâng cấp lên đại học đã dẫn đến sự mất cân đối nghiêm trọng giữa số lượng người học và điều kiện đảm bảo chất lượng. Việc thiếu hụt giảng viên có học vị tiến sĩ (dưới 2%) khiến nhà trường phụ thuộc lớn vào giảng viên thỉnh giảng từ các cơ sở giáo dục khác. Về mặt trình bày trực quan, các dữ liệu tài chính và nhân sự này có thể được hiển thị hiệu quả thông qua biểu đồ tròn (Pie chart) minh họa cơ cấu nguồn thu (ngân sách 47,73% so với sự nghiệp 44,99%) và biểu đồ cột chồng (Stacked bar chart) so sánh trình độ học vị giữa đội ngũ cơ hữu và thỉnh giảng.

Nguyên nhân của tình trạng thiếu phòng học khiến các lớp liên thông phải bố trí học buổi tối (từ 17h30) bắt nguồn từ việc giải ngân vốn đầu tư xây dựng cơ bản còn chậm. So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ về quản trị đại học địa phương, sự suy giảm tính tập trung do mở rộng ồ ạt sang các khối ngành kinh tế – kỹ thuật khi chưa tích lũy đủ năng lực cốt lõi là rào cản lớn nhất kìm hãm thương hiệu của Trường Đại học Quảng Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

  1. Chuẩn hóa và nâng cấp trình độ đội ngũ giảng viên: Ban Giám hiệu phối hợp với Phòng Tổ chức – Hành chính xây dựng cơ chế học bổng và hỗ trợ kinh phí đào tạo, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ từ 1,96% lên tối thiểu 15% và tỷ lệ thạc sĩ đạt trên 70% trong lộ trình 5 năm (2011–2015).
  2. Đa dạng hóa cơ cấu tài chính và mở rộng tự chủ: Phòng Kế hoạch – Tài chính triển khai cơ chế quản trị tài chính linh hoạt theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP, đẩy mạnh các dịch vụ đào tạo ngắn hạn, chuyển giao khoa học và khai thác cơ sở vật chất (nhà ăn, nhà khách, trung tâm tin học ngoại ngữ), nhằm tăng tỷ trọng nguồn thu sự nghiệp từ 44,99% lên trên 60% tổng thu nhập hàng năm vào năm 2015.
  3. Hiện đại hóa cơ sở hạ tầng và thiết bị thực hành: Phòng Quản trị và Trung tâm Học liệu thực hiện dự án nâng cấp đồng bộ 6 phòng thí nghiệm kỹ thuật, bổ sung thêm 180 máy tính mới để nâng tổng số lên 300 máy tính phục vụ thực hành, đồng thời số hóa nguồn học liệu với hơn 10.000 đầu sách điện tử trong thời gian 24 tháng.
  4. Tăng cường liên kết doanh nghiệp và nâng cao tỷ lệ việc làm: Phòng Quản lý Khoa học – Hợp tác quốc tế và Phòng Đào tạo – Công tác học sinh sinh viên chủ động ký kết hợp tác chiến lược với ít nhất 30 doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, phấn đấu nâng tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng ngành từ 60% lên trên 80% giai đoạn 2012–2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám hiệu và các nhà quản lý cơ sở giáo dục đại học: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh và bài học thực tiễn về quản trị chuyển đổi mô hình từ cao đẳng đơn ngành lên đại học đa ngành, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực.
  2. Cán bộ quản trị tài chính và kế hoạch tại các đơn vị sự nghiệp công lập: Tham khảo mô hình phân tích cơ cấu thu chi ngân sách trị giá trên 26 tỷ đồng và giải pháp khai thác quyền tự chủ tài chính theo quy định nhà nước.
  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý giáo dục: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về quy trình ứng dụng mô hình Năm tác lực của Porter và ma trận VRIO vào phân tích môi trường ngành dịch vụ giáo dục.
  4. Các cơ quan quản lý nhà nước và Sở Giáo dục và Đào tạo: Nắm bắt cơ sở thực tiễn để xây dựng quy hoạch mạng lưới trường đại học cao đẳng địa phương, ban hành chính sách phân bổ ngân sách 12,730 tỷ đồng phù hợp với nhu cầu nhân lực thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nào để phân tích môi trường cạnh tranh của trường?
Nghiên cứu ứng dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter kết hợp lý thuyết nguồn lực nội bộ và khung năng lực cốt lõi VRIO. Khung phân tích này giúp nhận diện rõ 5 áp lực cạnh tranh tác động lên Trường Đại học Quảng Nam từ các cơ sở đào tạo lân cận và các sản phẩm đào tạo thay thế.

Thực trạng đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Quảng Nam trong giai đoạn nghiên cứu ra sao?
Tính đến tháng 12/2010, nhà trường có 204 giảng viên cơ hữu và kiêm chức, nhưng trình độ chuyên môn cao còn hạn chế khi chỉ có 4 tiến sĩ (1,96%) và 91 thạc sĩ (44,61%). Trường phải mời 46 giảng viên thỉnh giảng để hỗ trợ giảng dạy các chuyên ngành chuyên sâu.

Cơ cấu nguồn thu tài chính của nhà trường phản ánh mức độ tự chủ như thế nào?
Năm học 2009–2010, tổng nguồn thu đạt 26,671 tỷ đồng, trong đó ngân sách cấp chiếm 47,73% và nguồn thu sự nghiệp chiếm 44,99%. Tỷ lệ này cho thấy trường đang từng bước giảm bớt sự phụ thuộc vào ngân sách Nhà nước theo lộ trình tự chủ của Nghị định 43/2006/NĐ-CP.

Chiến lược đa dạng hóa ngành nghề đào tạo mang lại những thuận lợi và khó khăn gì?
Chiến lược đa dạng hóa giúp trường mở rộng lên 55 ngành đào tạo các hệ, nâng quy mô lên 5.264 sinh viên chính quy. Tuy nhiên, việc đầu tư dàn trải làm phân tán nguồn vốn, gây quá tải cơ sở vật chất (chỉ có 65 phòng học) và thiếu hụt giảng viên chuyên sâu ngành mới.

Đâu là giải pháp đột phá để nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học?
Giải pháp then chốt là tập trung ngân sách đào tạo nâng cao trình độ tiến sĩ cho đội ngũ giảng viên trẻ, đầu tư mở rộng phòng máy tính từ 120 lên 300 máy, hiện đại hóa 6 phòng thí nghiệm và đẩy mạnh liên kết thực tập với mạng lưới hơn 30 doanh nghiệp địa phương.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển áp dụng cho cơ sở giáo dục đại học công lập địa phương.
  • Phân tích chi tiết thực trạng Trường Đại học Quảng Nam quy mô 5.264 sinh viên, chỉ ra điểm nghẽn về tỷ lệ giảng viên tiến sĩ chỉ chiếm 1,96% và cơ sở vật chất 65 phòng học đang bị quá tải.
  • Đánh giá cơ cấu tài chính với tổng thu 26,671 tỷ đồng, xác định rõ xu hướng dịch chuyển tự chủ khi nguồn thu sự nghiệp đã chiếm 44,99%.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi gắn liền với mục tiêu nâng tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng ngành từ 60% lên trên 80%.
  • Xác lập lộ trình thực hiện cụ thể theo hai giai đoạn 2011–2015 và định hướng đến năm 2020.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp bản thiết kế chiến lược phát triển thực tiễn, giúp nhà trường nâng cao chất lượng đào tạo và khẳng định vị thế tại khu vực miền Trung. Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản lý giáo dục quan tâm có thể tham khảo toàn văn công trình luận văn thạc sĩ của tác giả Hồ Thị Thanh Tuyền để áp dụng các mô hình hoạch định chiến lược vào thực tiễn quản trị đơn vị.