Luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển trường đại học Nguyễn Trãi

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển Trường Đại học Nguyễn Trãi, phân tích các yếu tố và giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục.

• Tác giả: Lê Thị Hương
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Thanh
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Nguyễn Trãi
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm chiến lược
• 1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.5. Qui trình quản trị chiến lược
• 1.1.5.1. Xây dựng chiến lược
• 1.1.5.1.1. Thực hiện nghiên cứu môi trường
• 1.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC
• 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của trường Đại học Tư thục
• 1.2.2. Trường Đại học Tư thục
• 1.2.3. Đặc điểm của trường Đại học Tư thục
• 1.2.4. Vai trò của chiến lược phát triển trong trường đại học tư thục
• 1.2.5. Kinh nghiệm xây dựng và thực thi chiến lược của một số trường đại học tư thục trong và ngoài nước
• 2. CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI (2015 – 2020)
• 2.1. TỔNG QUAN TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRƯỜNG
• 2.2.1. Tổ chức nguồn nhân lực
• 2.2.2. Quản lý đào tạo
• 2.2.3. Chuyên ngành đào tạo của các khoa
• 2.2.4. Qui mô đào tạo
• 2.2.5. Chương trình đào tạo
• 2.2.6. Hoạt động nghiên cứu khoa học
• 2.2.7. Hệ thống thông tin
• 2.2.8. Tài chính – Kế toán
• 2.2.9. Cơ sở vật chất
• 2.2.10. Tổng hợp các yếu tố nội bộ của trường
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG
• 2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế
• 2.3.1.2. Các yếu tố chính trị - pháp luật
• 2.3.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội – dân cư
• 2.3.1.4. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
• 2.3.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.3.2.1. Khách hàng
• 2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh
• 2.3.2.3. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.3.2.4. Nhà cung cấp
• 2.3.2.5. Dịch vụ thay thế
• 2.3.3. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài
• 2.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI (2015 – 2020)
• 2.4.1. Sứ mệnh, tầm nhìn phát triển và các giá trị cốt lõi
• 2.4.2. Các mục tiêu chiến lược
• 2.4.3. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược
• 2.4.4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 3. CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI
• 3.1. BỐI CẢNH TRONG NƯỚC VÀ QUỐC TẾ
• 3.2. QUAN ĐIỂM THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 3.3.1. Giải pháp về Dạy và Học
• 3.3.1.1. Đổi mới chương trình giảng dạy
• 3.3.1.2. Đổi mới phương pháp dạy và học
• 3.3.2. Giải pháp về nguồn nhân lực chất lượng cao
• 3.3.2.1. Xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên cơ hữu chất lượng cao
• 3.3.2.2. Mời giảng viên thỉnh giảng
• 3.3.2.3. Đào tạo giảng viên
• 3.3.2.4. Phân phối thu nhập nhằm thu hút và giữ chân người tài
• 3.3.3. Giải pháp về qui mô đào tạo
• 3.3.4. Giải pháp về liên kết và hợp tác đào tạo
• 3.3.5. Giải pháp về cơ sở vật chất
• 3.3.6. Nguồn tài chính và lộ trình thực hiện
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Trường Đại học Nguyễn Trãi

Trường Đại học Nguyễn Trãi được thành lập trong bối cảnh giáo dục Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Với sứ mệnh cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, trường đã xác định rõ vai trò của mình trong hệ thống giáo dục đại học. Chiến lược phát triển giáo dục của trường không chỉ tập trung vào việc nâng cao chất lượng giáo dục mà còn chú trọng đến việc xây dựng một môi trường học tập hiện đại và thân thiện. Trường đã áp dụng nhiều phương pháp giảng dạy tiên tiến, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động. Đặc biệt, việc đào tạo đại học tại trường được thiết kế để phát triển toàn diện cho sinh viên, từ kiến thức chuyên môn đến kỹ năng mềm.

1.1. Sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh của Trường Đại học Nguyễn Trãi là cung cấp một nền giáo dục chất lượng, giúp sinh viên phát triển toàn diện và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Tầm nhìn của trường là trở thành một trong những trường đại học hàng đầu tại Việt Nam, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Để thực hiện được điều này, trường đã xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng, bao gồm việc cải tiến chương trình đào tạo, nâng cao đội ngũ giảng viên và tăng cường cơ sở vật chất. Việc hợp tác quốc tế cũng được chú trọng, nhằm tạo cơ hội cho sinh viên tiếp cận với nền giáo dục tiên tiến và mở rộng tầm nhìn toàn cầu.

II. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Trường Đại học Nguyễn Trãi. Việc phân tích các yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ là rất cần thiết để xác định các cơ hội và thách thức mà trường phải đối mặt. Phát triển bền vững trong giáo dục không chỉ dựa vào nội lực mà còn phụ thuộc vào sự biến động của môi trường bên ngoài. Trường cần phải nắm bắt kịp thời các xu hướng mới trong giáo dục, từ đó điều chỉnh chiến lược giáo dục cho phù hợp. Việc cải cách giáo dục cũng là một yếu tố quan trọng, giúp trường nâng cao chất lượng đào tạo và đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động.

2.1. Các yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tài chính của trường. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng tăng. Trường Đại học Nguyễn Trãi cần phải tận dụng cơ hội này để mở rộng quy mô đào tạo và nâng cao chất lượng giáo dục. Việc quản lý giáo dục hiệu quả sẽ giúp trường tối ưu hóa nguồn lực và phát triển bền vững. Đồng thời, trường cũng cần phải chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ với các doanh nghiệp để tạo ra cơ hội thực tập và việc làm cho sinh viên, từ đó nâng cao giá trị của đào tạo đại học.

III. Chiến lược phát triển Trường Đại học Nguyễn Trãi

Chiến lược phát triển của Trường Đại học Nguyễn Trãi được xây dựng dựa trên việc phân tích SWOT, từ đó xác định các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2015-2020. Trường đã xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để đưa ra các giải pháp phù hợp. Đổi mới sáng tạo trong giảng dạy và học tập là một trong những ưu tiên hàng đầu. Trường cũng chú trọng đến việc phát triển đội ngũ giảng viên chất lượng cao, nhằm nâng cao chất lượng giáo dục. Việc hợp tác quốc tế cũng được đẩy mạnh, tạo điều kiện cho sinh viên tiếp cận với các chương trình học tập và nghiên cứu tiên tiến.

3.1. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược của Trường Đại học Nguyễn Trãi là trở thành một trong những trường đại học hàng đầu tại Việt Nam, với chất lượng đào tạo đạt tiêu chuẩn quốc tế. Để đạt được điều này, trường cần phải tập trung vào việc cải tiến chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng giảng viên và tăng cường cơ sở vật chất. Việc đổi mới giáo dục và áp dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy cũng là những yếu tố quan trọng giúp trường nâng cao hiệu quả đào tạo. Trường cũng cần phải xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp để đảm bảo sinh viên có cơ hội thực tập và việc làm sau khi tốt nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và phát triển nền kinh tế tri thức, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng tăng, đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục đại học ngoài công lập. Trường Đại học Nguyễn Trãi, thành lập năm 2008, là một trong những cơ sở giáo dục đại học tư thục nhằm đáp ứng nhu cầu này. Tuy nhiên, với quy mô đào tạo hiện tại khoảng 756 sinh viên hệ đại học chính quy và 142 sinh viên hệ cao đẳng nghề, trường vẫn chưa phát huy hết tiềm năng do chưa có chiến lược phát triển bền vững rõ ràng. Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Nguyễn Trãi giai đoạn 2015-2020, nhằm giúp trường trở thành một đại học hàng đầu Việt Nam, hướng tới đẳng cấp quốc tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, chương trình đào tạo, tài chính và hoạt động nghiên cứu khoa học của trường. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo, tăng quy mô tuyển sinh và cải thiện vị thế cạnh tranh của trường trên thị trường giáo dục đại học ngoài công lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh, trong đó nổi bật là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David với ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược. Phân tích môi trường được thực hiện qua mô hình PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) để đánh giá môi trường vĩ mô, cùng với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế). Ngoài ra, ma trận SWOT được sử dụng để tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó hình thành các phương án chiến lược. Công cụ ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) giúp đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên điểm hấp dẫn của từng phương án.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược phát triển bền vững, quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh đại học tư thục, nguồn lực nội bộ (nhân lực, vật chất, vô hình), và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo đại học ngoài công lập.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu được thu thập từ các phòng ban của Trường Đại học Nguyễn Trãi, các văn bản pháp luật liên quan đến giáo dục đại học tư thục, báo cáo ngành giáo dục, cùng các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ cán bộ quản lý, giảng viên và sinh viên của trường trong giai đoạn 2013-2014, với tổng số hơn 120 cán bộ và 900 sinh viên.

Phương pháp phân tích bao gồm: phân tích thống kê mô tả số liệu về nhân sự, sinh viên, tài chính; phân tích SWOT dựa trên dữ liệu thu thập được; áp dụng ma trận PEST và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để đánh giá môi trường bên ngoài; sử dụng ma trận QSPM để định lượng và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2007 (khi trường thành lập) đến năm 2015, tập trung phân tích giai đoạn 2015-2020 để đề xuất chiến lược phát triển.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên của trường gồm 122 người, trong đó 53 giảng viên cơ hữu có trình độ từ thạc sĩ trở lên chiếm khoảng 70%. Tuy nhiên, tỷ lệ giảng viên trên 51 tuổi chiếm khoảng 40%, cho thấy sự cần thiết xây dựng đội ngũ kế cận. Tỷ lệ giảng viên nữ chiếm khoảng 38%, phản ánh sự cân bằng giới tính tương đối trong đội ngũ.

2. Quy mô đào tạo: Tổng số sinh viên đại học chính quy là 756, phân bổ đều qua các năm học, với ngành Kinh tế và Tài chính - Ngân hàng chiếm khoảng 50% tổng số sinh viên. Hệ cao đẳng nghề có 142 học viên, chủ yếu tập trung vào kế toán doanh nghiệp và quản trị mạng máy tính. Tuy nhiên, quy mô tuyển sinh chưa tăng trưởng mạnh do trường chưa có uy tín cao trên thị trường.

3. Cơ sở vật chất: Diện tích phòng học đạt trung bình 8,7 m²/sinh viên, vượt tiêu chuẩn quy định là 3 m²/sinh viên, cho thấy cơ sở vật chất tương đối đầy đủ. Tuy nhiên, cơ sở vật chất phục vụ nghiên cứu khoa học và các hoạt động ngoại khóa còn hạn chế.

4. Tài chính và học phí: Học phí trung bình hệ đại học là khoảng 1 triệu đồng/tháng/sinh viên, hệ cao đẳng khoảng 800 nghìn đồng/tháng/sinh viên. Nguồn thu chủ yếu từ học phí, với sự hỗ trợ tài chính từ chủ đầu tư trong giai đoạn đầu để cân đối thu chi. Phòng tài chính chưa xây dựng được kế hoạch tài chính dài hạn, cơ chế trả lương và thu hút nhân tài còn chưa hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Việc đội ngũ giảng viên có độ tuổi cao và tỷ lệ giảng viên trẻ thấp là thách thức lớn đối với sự phát triển bền vững của trường, cần có chính sách đào tạo, thu hút và giữ chân nhân tài. Quy mô đào tạo hiện tại chưa tương xứng với năng lực cơ sở vật chất và tiềm năng phát triển, do đó chiến lược mở rộng tuyển sinh và nâng cao uy tín là cần thiết.

Cơ sở vật chất hiện đại và diện tích phòng học vượt chuẩn là lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên cần đầu tư thêm cho nghiên cứu khoa học và các hoạt động hỗ trợ sinh viên để nâng cao chất lượng đào tạo. Tài chính trường chủ yếu dựa vào học phí, chưa có nguồn thu đa dạng, điều này làm hạn chế khả năng đầu tư phát triển dài hạn.

So sánh với các trường đại học tư thục khác như Đại học Hoa Sen hay Đại học Thăng Long, Trường Đại học Nguyễn Trãi còn nhiều điểm yếu về quy mô, uy tín và liên kết quốc tế. Tuy nhiên, việc áp dụng các công cụ quản trị chiến lược hiện đại như ma trận SWOT, QSPM giúp trường có cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với bối cảnh trong nước và quốc tế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ phân bố độ tuổi giảng viên, biểu đồ cơ cấu sinh viên theo ngành, bảng so sánh học phí và quy mô đào tạo với các trường tư thục khác, cũng như ma trận SWOT tổng hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên trẻ, chất lượng cao: Tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng sư phạm cho giảng viên hiện tại; đồng thời thu hút giảng viên trẻ thông qua chính sách lương thưởng cạnh tranh và môi trường làm việc chuyên nghiệp. Mục tiêu tăng tỷ lệ giảng viên dưới 40 tuổi lên ít nhất 30% trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu và Phòng Tổ chức cán bộ.

2. Mở rộng quy mô tuyển sinh và nâng cao uy tín thương hiệu: Đẩy mạnh hoạt động truyền thông, quảng bá hình ảnh trường qua website, mạng xã hội và các sự kiện giáo dục; phát triển các chương trình đào tạo liên kết quốc tế để thu hút sinh viên trong và ngoài nước. Mục tiêu tăng trưởng tuyển sinh 15-20% mỗi năm trong giai đoạn 2015-2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Truyền thông và Ban Đào tạo.

3. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo, nghiên cứu: Tăng cường đầu tư cho phòng thí nghiệm, thư viện điện tử, phòng học đa phương tiện và các khu vực sinh hoạt ngoại khóa nhằm tạo môi trường học tập hiện đại, thân thiện. Mục tiêu hoàn thiện cơ sở vật chất theo chuẩn quốc tế trong 5 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý dự án và Ban Tài chính.

4. Xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn và đa dạng hóa nguồn thu: Thiết lập cơ chế quản lý tài chính minh bạch, xây dựng quỹ phát triển khoa học và quỹ học bổng; phát triển các dịch vụ đào tạo ngắn hạn, tư vấn và hợp tác doanh nghiệp để tăng nguồn thu ngoài học phí. Mục tiêu đạt cân đối tài chính và tăng nguồn thu ngoài học phí lên 30% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán và Ban Giám hiệu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám hiệu và các phòng ban quản lý trường đại học tư thục: Giúp xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp với thực trạng và bối cảnh cạnh tranh, nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững.

2. Các nhà hoạch định chính sách giáo dục và quản lý nhà nước: Cung cấp cơ sở khoa học để đánh giá và hỗ trợ phát triển hệ thống đại học tư thục, góp phần hoàn thiện chính sách xã hội hóa giáo dục.

3. Giảng viên và cán bộ nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và giáo dục đại học: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và ứng dụng các công cụ quản trị chiến lược trong môi trường giáo dục.

4. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản lý giáo dục: Học hỏi kinh nghiệm thực tiễn trong xây dựng chiến lược phát triển tổ chức giáo dục, nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển trường đại học tư thục có điểm gì khác so với trường công lập?
   Chiến lược trường tư thục tập trung vào tự chủ tài chính, nâng cao chất lượng đào tạo để cạnh tranh trên thị trường giáo dục, trong khi trường công lập thường dựa vào ngân sách nhà nước và có cơ chế quản lý khác biệt. Ví dụ, trường tư thục phải xây dựng chiến lược thu hút sinh viên và nguồn lực hiệu quả hơn.

2. Tại sao việc phân tích môi trường PEST và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh lại quan trọng?
   Phân tích PEST giúp nhận diện các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động trường, còn mô hình 5 lực lượng giúp hiểu rõ cạnh tranh trong ngành giáo dục. Điều này giúp trường dự báo và ứng phó kịp thời với thay đổi môi trường, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

3. Làm thế nào để xây dựng đội ngũ giảng viên kế cận hiệu quả?
   Cần có chính sách đào tạo, bồi dưỡng liên tục, thu hút nhân tài trẻ, tạo môi trường làm việc hấp dẫn và cơ chế đãi ngộ công bằng. Ví dụ, trường có thể hợp tác với các viện nghiên cứu, tổ chức các khóa học nâng cao trình độ cho giảng viên.

4. Chiến lược liên kết quốc tế có vai trò như thế nào trong phát triển trường?
   Liên kết quốc tế giúp nâng cao chất lượng đào tạo, mở rộng quy mô tuyển sinh, tăng cường trao đổi học thuật và nâng cao uy tín trường trên trường quốc tế. Ví dụ, chương trình liên kết với trường đại học nước ngoài giúp sinh viên có cơ hội học tập và nhận bằng cấp quốc tế.

5. Làm sao để đa dạng hóa nguồn thu ngoài học phí?
   Trường có thể phát triển các dịch vụ đào tạo ngắn hạn, tư vấn doanh nghiệp, nghiên cứu khoa học ứng dụng, tổ chức sự kiện giáo dục, hoặc hợp tác với doanh nghiệp để tạo nguồn thu bổ sung. Ví dụ, tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng cho doanh nghiệp địa phương.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong trường đại học tư thục, đặc biệt là Trường Đại học Nguyễn Trãi.
• Phân tích chi tiết môi trường nội bộ và bên ngoài, cùng với đánh giá thực trạng nguồn lực, quy mô đào tạo và tài chính của trường.
• Đề xuất các chiến lược phát triển bền vững tập trung vào nguồn nhân lực, mở rộng quy mô, nâng cấp cơ sở vật chất và đa dạng hóa nguồn thu.
• Các giải pháp được xây dựng dựa trên công cụ quản trị chiến lược hiện đại như ma trận SWOT và QSPM, đảm bảo tính khoa học và khả thi.
• Tiếp theo, trường cần triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2015-2020, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược để thích ứng với sự biến đổi của môi trường giáo dục và thị trường lao động.

Ban lãnh đạo và các phòng ban của Trường Đại học Nguyễn Trãi nên nhanh chóng áp dụng các đề xuất chiến lược này để nâng cao vị thế và phát triển bền vững trong tương lai gần.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 chƣơng:  Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học tƣ thục.  Chƣơng 2: Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Đại học Nguyễn Trãi (2014- 2020)  Chƣơng 3: Quan điểm và một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc. 6 z Chƣơng 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.

Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 1. Khái niệm chiến lược Theo Alfred Chandler, giáo sƣ đại học Harvard: “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” [2]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “Chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ thuộc và lĩnh vực kinh doanh gì?”[1]. Khái niệm về quản trị chiến lược Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc.

Theo cuốn Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh đƣa ra: “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp”. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh - Giúp tổ chức xác định mục tiêu, lựa chọn giải pháp để đạt đƣợc mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó giúp các nhà quản trị và nhân viên biết đƣợc các công việc cần làm để đạt đƣợc mục tiêu. 7 z - Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài, cùng với nhƣng điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ tổ chức ở hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu, tận dụng đƣợc cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.

- Giúp tổ chức đƣa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trƣờng hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Giúp tổ chức phát huy đƣợc lợi thế cạnh tranh thích hợp với môi trƣờng hoạt động luôn thay đổi, tạo ra sự phát triển bền vững. Qui trình quản trị chiến lƣợc Qui trình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R.David đƣợc ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lƣợc gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá chiến lƣợc. Xây dựng chiến lƣợc Xây dựng chiến lƣợc là một giai đoạn trong qui trình quản trị chiến lƣợc với các bƣớc đƣợc thực hiện nhƣ sau: 1.

Thực hiện nghiên cứu môi trường Môi trƣờng hoạt động đƣợc hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tƣơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Có thể coi môi trƣờng là giới hạn không gian mà ở đó tổ chức tồn tại và phát triển. Các nhân tố cấu thành môi trƣờng của các tổ chức luôn tác động theo các chiều hƣớng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động của từng tổ chức. Các nhân tố tác động tích cực ảnh hƣởng tốt đến hoạt động của tổ chức, còn các nhân tố tiêu cực, ảnh hƣởng xấu đến hoạt động của tổ chức.

8 z Những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, có thể là các nhân tố bên trong giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Để xây dựng chiến lƣợc hoặc ra các quyết định hoạt động, các tổ chức không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trƣờng. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) - Môi trƣờng vĩ mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô tác động lên tất cả các tổ chức, nhƣng mức độ và tích chất khác nhau.

Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô đƣợc. - Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô cần phân tích nhƣ yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ (PEST): Chính trị: · Thể chế chính trị và sự ổn định quốc gia. · Tự do báo chí, quy định của pháp luật và mức độ quan liêu và tham nhũng. · Pháp lý và các khuynh hƣớng điều chỉnh.

· Quy luật xã hội và chính sách sử dụng lao động · Chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch và hàng rào thuế quan. · Quy định về bảo vệ môi trƣờng và bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng. · Khả năng xảy ra chính biến. Kinh tế: · Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh.

· Mức tăng trƣởng kinh tế hiện nay và dự kiến trong tƣơng lai, lạm phát và lãi suất. · Thất nghiệp và cung ứng lao động. · Chi phí nhân công. · Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập.

· Tác động của toàn cầu hóa. 9 z · Tác động của công nghệ. · Những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh. Văn hoá – Xã hội: · Tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu tuổi tác.

· Sức khỏe, trình độ học vấn,tính năng động của dân cƣ và thái độ của họ về những những yếu tố đó. · Cơ cấu các nghành nghề, thị trƣờng việc làm tự do và thái độ trong công việc. · Quan điểm của báo chí, ý kiến công chúng, quan điểm và những điều kỳ thị trong xã hội. · Phong cách và quan điểm sống.

· Những thay đổi văn hóa-xã hội. Kỹ thuật công nghệ: · Tác động của công nghệ trọng điểm. · Tác động của Internet: giảm chi phí giao tiếp và tăng hiệu quả làm việc từ xa. · Hoạt động nghiên cứu và phát triển.

· Ảnh hƣởng của chuyển giao công nghệ. Nhƣ vậy, PEST là công cụ phân tích hữu ích giúp doanh nghiệp nắm đƣợc “bức tranh lớn” về môi trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động, từ đó nhận định những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn trong nó. Bằng sự thấu hiểu môi trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa. PEST là đại diện cho chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.

Các nhóm này đƣợc sử dụng trƣớc hết là để định hình đặc điểm của một quốc gia hoặc khu vực, từ đó rút ra kết luận tạo nên sự thay đổi khi vận hành trong môi trƣờng đó. Việc phân tích PEST giúp chúng ta vạch ra kế hoạch rõ ràng trong từng khu vực cụ thể, từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa những cơ hội đến với doanh nghiệp mình. - Việc sử dụng PEST thật sự quan trọng vì những lý do sau: · Phân tích PEST một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những gì doanh nghiệp làm phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài đang tác động đến doanh 10 z nghiệp. Bằng cách tận dụng sự thay đổi, doanh nghiệp có nhiều khả năng thành công hơn là chống đối lại nó.

· Ứng dụng phân tích PEST hiệu quả còn giúp doanh nghiệp tránh đƣợc những quyết định sai lầm ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát. · PEST thật sự hữu ích khi doanh nghiệp bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới. Nó còn giúp doanh nghiệp nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trƣờng mới. Phân tích môi trường vi mô - Môi trƣờng vi mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp.

Các yếu tố môi trƣờng vi mô ảnh hƣởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành. - Các yếu tố môi trƣờng vi mô cần phân tích gồm 5 loại: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Sơ đồ 1 : Mô hình 5 tác động của Micheal Porter Các đối thủ tiềm ẩn Nhà cung Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khách hàng cấp (Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.) Sản phẩm thay thế 11 z + Đối thủ cạnh tranh Nhận định ảnh hƣởng của đối thủ cạnh tranh đến ngành đó; Điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh; Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm đƣợc; Khả năng dịch chuyển và đổi hƣớng chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh. + Khách hàng Vì sao khách hàng mua sản phẩm; Nhu cầu của khách hàng; Họ mua nhƣ thế nào, khi nào và bao nhiêu; Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ; + Đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia có thể giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới; Cần chú ý việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện của đối thủ tiềm ẩn + Sản phẩm thay thế Nghiên cứu sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của công ty; Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của bùng nổ công nghệ nên doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp. Phân tích những yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản trên cơ sở đó mà có hƣớng phát huy hoặc khắc phục. - Phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp - Phân tích đánh giá các nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trƣờng; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con ngƣời.