Chuyên đề thực tập phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm bia sêrêpôk của chi nhánh công ty cổ phần bia sàigònmiềntrung tại đắklắk

Chuyên đề thực tập phân tích chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ bia Sêrêpôk tại Đắk Lắk, tập trung vào hiệu quả kinh doanh và giải pháp mở rộng thị phần.

• Tác giả: Vũ Mạnh Cường
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Xuân Hương
• Trường học: Đại học
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Thương mại
• Đề tài: Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm bia Sêrêpôk của chi nhánh công ty cổ phần bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Buôn Ma Thuột

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM BIA
• 1.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
• 1.1.1. Quan niệm về phát triển thị trường và vai trò của phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
• 1.2. BIA VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ BIA
• 1.2.1. Nhu cầu về bia trên thị trường hiện nay
• 1.2.2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường
• 1.2.3. Tình hình tiêu thụ bia trên thị trường
• 1.2.4. Tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay

Tóm tắt

I. Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là yếu tố then chốt giúp Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Trung mở rộng thị phần tại Đắk Lắk. Với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ như Habeco và VBL, công ty cần tập trung vào việc củng cố thị trường hiện có và tấn công vào phân khúc của đối thủ. Phát triển thị trường không chỉ dừng lại ở việc tăng doanh số mà còn bao gồm việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, và xây dựng chiến lược tiếp thị hiệu quả.

1.1. Phát triển thị trường theo chiều rộng

Phát triển thị trường theo chiều rộng liên quan đến việc mở rộng khu vực địa lý và tăng số lượng khách hàng. Đối với Bia Sêrêpôk, việc mở rộng thị trường tại Đắk Lắk cần tập trung vào các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa, nơi nhu cầu tiêu thụ bia đang tăng mạnh. Điều này giúp công ty tăng thị phần và củng cố vị thế cạnh tranh.

1.2. Phát triển thị trường theo chiều sâu

Phát triển thị trường theo chiều sâu đòi hỏi công ty phải liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đối với Bia Sêrêpôk, việc nâng cao chất lượng bia, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, và cải thiện dịch vụ khách hàng là những yếu tố quan trọng giúp giữ chân khách hàng và tăng doanh số.

II. Thị trường tiêu thụ bia tại Đắk Lắk

Thị trường tiêu thụ bia tại Đắk Lắk đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt là ở các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Với dân số tăng nhanh và thu nhập người dân được cải thiện, nhu cầu tiêu thụ bia đang ngày càng cao. Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Trung cần tận dụng cơ hội này để mở rộng thị phần của Bia Sêrêpôk.

2.1. Nhu cầu tiêu thụ bia

Nhu cầu tiêu thụ bia tại Đắk Lắk đang tăng mạnh do sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng của người dân. Bia đang dần thay thế rượu trong các dịp lễ Tết và ngày thường. Điều này mở ra cơ hội lớn cho Bia Sêrêpôk trong việc chiếm lĩnh thị trường.

2.2. Cạnh tranh trên thị trường

Cạnh tranh trên thị trường bia tại Đắk Lắk đang ngày càng gay gắt với sự xuất hiện của nhiều thương hiệu bia trong và ngoài nước. Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Trung cần xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để vượt qua các đối thủ.

III. Chiến lược kinh doanh và tiếp thị

Chiến lược kinh doanh và tiếp thị là yếu tố quyết định sự thành công của Bia Sêrêpôk tại Đắk Lắk. Công ty cần tập trung vào việc xây dựng chiến lược tiếp thị hiệu quả, tăng cường hoạt động quảng cáo, và xúc tiến thương mại để thu hút khách hàng.

3.1. Chiến lược tiếp thị

Chiến lược tiếp thị cần tập trung vào việc quảng bá thương hiệu Bia Sêrêpôk thông qua các kênh truyền thông đa dạng như TV, báo chí, và mạng xã hội. Đồng thời, công ty cần tổ chức các sự kiện và chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng.

3.2. Phân phối sản phẩm

Phân phối sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp Bia Sêrêpôk tiếp cận được với khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Công ty cần xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, đặc biệt là tại các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa của Đắk Lắk.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bia và đồ uống có cồn tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 15%/năm, với sản lượng tiêu thụ toàn quốc vượt mốc 2,7 tỷ lít vào năm 2011. Tại khu vực Tây Nguyên, nhu cầu tiêu dùng đồ uống giải khát tăng nhanh theo đà tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người (đạt khoảng 1.300 USD/năm giai đoạn 2011) và quy mô dân số trên địa bàn. Tuy nhiên, thị trường cũng chứng kiến áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu quốc tế và các dòng bia địa phương.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng của Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk. Mặc dù nhà máy sở hữu công suất thiết kế mở rộng lên tới 70 triệu lít/năm và vốn điều lệ đạt 150 tỷ đồng, sản phẩm bia đặc thù mang bản sắc vùng miền là bia Sêrêpôk (ra mắt từ cuối năm 2010) vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc mở rộng thị phần và khai phóng tối đa công suất hoạt động.

Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển thị trường sản phẩm công nghiệp thực phẩm; phân tích thực trạng sản xuất, mạng lưới phân phối và hiệu quả tài chính của chi nhánh giai đoạn 2008–2011; xác định các nguyên nhân cốt lõi kìm hãm sức tiêu thụ bia Sêrêpôk; từ đó hoạch định hệ thống giải pháp khả thi nhằm phát triển thị trường giai đoạn 2012–2015.

Nghiên cứu được triển khai trên không gian địa bàn tỉnh Đắk Lắk và các tỉnh lân cận thuộc khu vực Nam Trung Bộ - Tây Nguyên (Bình Phước, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum) với dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2008–2012. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ quản trị giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tiêu thụ 1,5 triệu lít bia Sêrêpôk trong năm 2012, nâng cao tỷ suất lợi nhuận và duy trì mức đóng góp ngân sách nhà nước trên 200 tỷ đồng mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết phát triển thị trường theo Ma trận tăng trưởng Ansoff kết hợp với mô hình Marketing Mix 4P (Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Xúc tiến) và lý thuyết phân đoạn thị trường - định vị thương hiệu (STP). Bản chất của phát triển thị trường được tiếp cận theo hai trục chiến lược:

• Phát triển theo chiều rộng: Mở rộng phạm vi địa bàn tiêu thụ, gia tăng số lượng đại lý phân phối và tiếp cận các nhóm khách hàng mới ngoài khu vực truyền thống.
• Phát triển theo chiều sâu: Tăng dung lượng tiêu thụ trên thị trường hiện hữu, đa dạng hóa quy cách đóng gói (chai 335ml, lon 330ml), cải tiến chất lượng và tối ưu hóa tỷ lệ khách hàng trung thành theo quy tắc 80/20.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành bia. Tại Việt Nam, phân khúc bia cao cấp bị chi phối bởi các thương hiệu lớn như Heineken và Tiger (chiếm khoảng 70% thị phần cao cấp), trong khi phân khúc phổ thông có sự cạnh tranh gay gắt giữa Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (chiếm 51,4% thị phần toàn quốc với 1,1 tỷ lít năm 2010), Habeco (13,9% thị phần) và các thương hiệu nội địa khác. Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa gồm: chuỗi cung ứng bia Lager, năng lực cạnh tranh phi giá, hệ thống phân phối đa cấp và mức độ co giãn của cầu theo giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu đa tầng kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Phòng Kế hoạch - Kinh doanh thuộc chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2008–2011, cùng các báo cáo ngành của Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam và khảo sát người tiêu dùng của Kantar Worldpanel (ghi nhận 80% hộ gia đình thành thị chi tiêu bình quân 1,6 triệu đồng/năm cho bia).
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng và đối tác kinh doanh trong đợt nghiên cứu thực địa từ tháng 2/2012 đến tháng 5/2012.

Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp đạt 120 đại lý/nhà phân phối và 180 người tiêu dùng tại thành phố Buôn Ma Thuột cùng 8 huyện trọng điểm trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Phương pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện (stratified convenience sampling), phân chia theo khu vực địa lý đô thị - nông thôn và mức thu nhập nhằm phản ánh trung thực hành vi của phân khúc khách hàng bình dân.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian, phân tích tỷ số tài chính (hệ số thanh toán, tỷ suất sinh lời, cơ cấu chi phí nợ) và phân tích so sánh định tính. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm đánh giá chính xác mối tương quan giữa áp lực chi phí đầu vào, hiệu quả của các kênh trung gian và sản lượng tiêu thụ thực tế của sản phẩm bia Sêrêpôk.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về sản lượng sản xuất và tiêu thụ: Tổng sản lượng sản xuất của chi nhánh tăng từ 34,31 triệu lít năm 2008 lên 58,60 triệu lít năm 2010 (tăng 70,79%), tuy nhiên đã giảm xuống 43,35 triệu lít vào năm 2011 (giảm 26,02% so với năm 2010). Sản lượng tiêu thụ biến động tương ứng, từ 33,87 triệu lít năm 2008 lên 59,10 triệu lít năm 2010 và đạt 43,35 triệu lít năm 2011. Riêng dòng bia Sêrêpôk đóng chai và lon 335ml bước đầu thâm nhập thị trường nhưng mức đóng góp còn nhỏ so với năng lực 70 triệu lít của nhà máy, dù đã đặt mục tiêu tăng trưởng 144,66% trong năm 2012 để đạt mốc 1,5 triệu lít.

Thứ hai, về cấu trúc mạng lưới phân phối: Chi nhánh đã thiết lập được hệ thống gồm 16 nhà phân phối nội tỉnh bao phủ thành phố Buôn Ma Thuột và 12 huyện (như Cư M'gar, Krông Pắc, Ea Kar, Buôn Đôn) cùng 8 nhà phân phối ngoại tỉnh tại Bình Phước, Đắk Nông, Kon Tum, Gia Lai. Dù mạng lưới rộng nhưng tính chủ động chưa cao, sản lượng xuất bán ngoại tỉnh chỉ chiếm khoảng 20-25% tổng lượng tiêu thụ của dòng bia địa phương do chính sách chiết khấu chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ như Huda hay Tiger.

Thứ ba, về thực trạng tài chính và chi phí vận hành: Doanh thu thuần năm 2011 đạt 306,33 tỷ đồng, lợi nhuận gộp đạt 88,50 tỷ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2011 sụt giảm nghiêm trọng xuống còn 5,99 tỷ đồng so với mức 43,13 tỷ đồng của năm 2010 (giảm 86,09%). Nguyên nhân trực tiếp là chi phí tài chính tăng vọt lên 62,36 tỷ đồng (trong đó chi phí lãi vay chiếm 62,30 tỷ đồng) và giá nguyên nhiên liệu đầu vào tăng mạnh: giá Malt tăng 27,9% (từ 9.732 lên 13.765 đồng/kg), giá gạo tăng 6,5%, vỏ lon nhôm tăng 17%, giá điện tăng 15% và xăng dầu tăng 18%.

Thảo luận kết quả

Sự biến động tiêu cực về lợi nhuận và sản lượng tiêu thụ năm 2011 phản ánh tính dễ bị tổn thương của chi nhánh trước các biến số kinh tế vĩ mô. Tỷ giá ngoại tệ tăng mạnh (USD tăng 9% từ 19.182 lên 20.880 VNĐ/USD, EUR tăng 13% lên 29.211 VNĐ/EUR) đã đẩy tổng chi phí nguyên liệu trong giá thành tăng khoảng 20%. Đồng thời, tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn năm 2011 ở mức rất cao (468,31 tỷ đồng trên tổng tài sản 607,38 tỷ đồng, tương đương 77,10%), gây sức ép nặng nề lên dòng tiền và hạn chế ngân sách dành cho xúc tiến thương mại.

Về phương diện biểu diễn dữ liệu khoa học, các phát hiện trên có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ kết hợp cột - đường (combo chart) thể hiện mối tương quan nghịch chiều giữa doanh thu và lợi nhuận ròng giai đoạn 2009–2011. Bên cạnh đó, biểu đồ phân tích cơ cấu chi phí (stacked bar chart) sẽ làm rõ tỷ trọng áp đảo của chi phí lãi vay và giá vốn, trong khi bản đồ mật độ điểm bán (heat map) có thể minh họa độ phân bổ của 24 nhà phân phối, giúp nhận diện rõ các khu vực thị trường ngoại tỉnh còn trống chân rết thương mại.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, kết quả chỉ ra rằng bia Sêrêpôk chịu áp lực cạnh tranh nội bộ từ chính các sản phẩm cùng tổng công ty như Saigon Lager 450 và Saigon Export 355. Sản phẩm chưa tạo ra được sự khác biệt định vị thương hiệu rõ nét để khơi dậy niềm tự hào địa phương "Men Say Đại Ngàn", dẫn đến việc người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi sang các dòng bia phổ thông khác khi không có ưu đãi về giá.

Đề xuất và khuyến nghị

• Tối ưu hóa chính sách giá và chiết khấu bán hàng: Thiết lập chính sách chiết khấu bậc thang từ 3% đến 5% cho 16 nhà phân phối nội tỉnh và 8 đối tác ngoại tỉnh khi đạt và vượt chỉ tiêu sản lượng theo quý; áp dụng mức giá bán lẻ thấp hơn các dòng bia đối thủ cùng phân khúc khoảng 5-7% nhằm kích thích tiêu dùng tại các nhà hàng, quán ăn bình dân trong giai đoạn 2012–2014. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh.
• Mở rộng hệ thống phân phối theo chiều rộng và chiều sâu: Phát triển thêm tối thiểu 10 đại lý cấp 2 tại các địa bàn vùng sâu như Ea Súp, M'Đrắk, Krông Bông và mở 5 điểm trung chuyển tại các tỉnh lân cận (Lâm Đồng, Bình Phước, Đắk Nông); đặt mục tiêu nâng tỷ lệ bao phủ điểm bán lẻ lên mức 70% trên toàn địa bàn Tây Nguyên trước quý IV/2013. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch - Kinh doanh.
• Tái định vị thương hiệu và đẩy mạnh xúc tiến hỗn hợp: Đổi mới nhãn bao bì bia lon và bia chai Sêrêpôk 335ml mang đậm bản sắc cồng chiêng Tây Nguyên; triển khai các chương trình "Bật nắp trúng thưởng" và tài trợ biển hiệu nhà hàng với ngân sách xúc tiến đạt 10-15 tỷ đồng/năm nhằm đạt mục tiêu sản lượng 1,5 triệu lít năm 2012 và tăng trưởng 20%/năm đến năm 2015. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Marketing phối hợp Phòng Kỹ thuật - Công nghệ.
• Tái cơ cấu nguồn vốn và kiểm soát định mức sản xuất: Cơ cấu lại danh mục nợ vay ngắn hạn nhằm cắt giảm tối thiểu 15% chi phí tài chính (tiết kiệm khoảng 9-10 tỷ đồng tiền lãi vay mỗi năm), từng bước nâng tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản từ 22,90% lên trên 35% vào năm 2015; áp dụng triệt để hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004 để giảm hao hụt nguyên vật liệu. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp các phân xưởng sản xuất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất đồ uống: Luận văn cung cấp khung chiến lược thực tế giúp các nhà điều hành tại các công ty bia, nước giải khát giải quyết bài toán phát triển thương hiệu sản phẩm địa phương song hành cùng sản phẩm chủ lực của tập đoàn.
• Đội ngũ chuyên viên kinh doanh và marketing ngành FMCG: Cung cấp bài học thực tiễn về cách thức xây dựng mạng lưới 24 nhà phân phối, thiết lập chính sách tài trợ điểm bán (on-premise/off-premise) và quản trị rủi ro biến động giá nguyên liệu đầu vào.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh Thương mại: Là tài liệu tham khảo học thuật chất lượng cao cho các chuyên đề về Quản trị Kênh phân phối, Quản trị Chiến lược và Phân tích Báo cáo tài chính doanh nghiệp sản xuất.
• Cơ quan quản lý kinh tế và xúc tiến thương mại địa phương: Cung cấp góc nhìn toàn diện về tác động của doanh nghiệp công nghiệp chế biến đối với việc làm của hơn 300 lao động địa phương và nguồn thu ngân sách hàng trăm tỷ đồng tại tỉnh Đắk Lắk.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao sản lượng tiêu thụ của nhà máy giảm mạnh từ 59,10 triệu lít năm 2010 xuống 43,35 triệu lít năm 2011? Sự sụt giảm xuất phát từ biến động kinh tế vĩ mô làm tăng chi phí đầu vào (Malt tăng 27,9%, xăng dầu tăng 18%), gánh nặng chi phí lãi vay lên tới 62,30 tỷ đồng và kế hoạch chỉ tiêu sản lượng được giao từ Tổng công ty Sabeco chỉ bằng 83,6% so với năm trước.

• Lợi thế cạnh tranh nổi bật nhất của bia Sêrêpôk tại khu vực Đắk Lắk là gì? Sản phẩm sở hữu lợi thế về chất lượng đạt chuẩn quốc tế sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đức, giá bán phù hợp với phân khúc bình dân và thông điệp thương hiệu "Men Say Đại Ngàn" gắn liền với bản sắc văn hóa bản địa của người tiêu dùng Đắk Lắk.

• Doanh nghiệp cần làm gì để vượt qua áp lực chi phí tài chính nặng nề trong giai đoạn mở rộng thị trường? Chi nhánh cần khẩn trương tái cơ cấu các khoản vay ngắn hạn (chiếm tỷ trọng lớn trong 468,31 tỷ đồng nợ phải trả), đẩy nhanh vòng quay vốn lưu động, kiểm soát chặt chẽ công nợ đại lý và nâng tỷ lệ tự tài trợ của vốn chủ sở hữu lên trên 30%.

• Những rào cản lớn nhất đối với hệ thống kênh phân phối bia Sêrêpôk hiện nay là gì? Hệ thống phân phối còn mang tính thụ động, phụ thuộc vào 16 nhà phân phối nội tỉnh; mạng lưới 8 nhà phân phối ngoại tỉnh chưa đủ lực lượng tiếp thị hỗ trợ và mức độ thâm nhập vào các kênh nhà hàng ẩm thực cao cấp còn hạn chế.

• Mục tiêu sản lượng và định hướng dài hạn của dòng bia Sêrêpôk đến năm 2015 như thế nào? Mục tiêu trước mắt là đạt sản lượng tiêu thụ 1,5 triệu lít trong năm 2012 (tăng 144,66% so với 2011), duy trì mức tăng trưởng 20%/năm để trở thành thương hiệu đồ uống mang tính biểu tượng của Tây Nguyên, đóng góp vào mục tiêu 1,7 tỷ lít của toàn hệ thống Sabeco.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về phát triển thị trường sản phẩm công nghiệp theo cả chiều rộng và chiều sâu, ứng dụng sát thực vào ngành sản xuất bia.
• Phân tích sâu sắc bức tranh sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008–2011 của Chi nhánh Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk, chỉ rõ nút thắt về gánh nặng chi phí tài chính (62,36 tỷ đồng) và sự biến động sản lượng tiêu thụ.
• Đánh giá chi tiết mạng lưới 24 nhà phân phối tại Đắk Lắk và các tỉnh phụ cận, xác định chính xác các điểm nghẽn trong công tác định vị và xúc tiến thương mại của nhãn hàng bia Sêrêpôk.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao về giá bán, mở rộng điểm bán lẻ, truyền thông thương hiệu và quản trị dòng tiền, hướng tới mục tiêu tiêu thụ 1,5 triệu lít trong năm 2012.
• Doanh nghiệp cần nhanh chóng bắt tay vào việc triển khai đồng bộ chính sách chiết khấu mới và tái cấu trúc nguồn vốn trong năm 2012 để gia tăng thị phần bền vững tại thị trường miền Trung - Tây Nguyên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VE PHÁT TRIEN THỊ TRƯỜNG TIỂU THU SAN PHAM BIA 1.1 BAN CHAT VA VAI TRO CUA VIEC PHAT TRIEN THI TRUONG 1.1 Quan niệm về phát triển thị trường và vai trò của phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nguồn gốc của thị trường là do: Chuyên môn hoá sản xuất và phân công lao động xã hội, chuyên môn hoá sản xuất làm cho sản phẩm sản xuất ra ngày càng nhiều khi đó sản phẩm sản xuất ra không tiêu dùng hết sẽ dùng dé mua bán và trao đổi dé lay hàng hoá khác. Phân công lao động xã hội khiến cho một nhóm người chuyên làm ra một loại sản phẩm mà nhu cầu của con người lại nhiều, khi đó họ tìm cách trao đổi với nhau. Ban đầu là trao đổi bằng hiện vật, sau đó khi tiền xuất hiện thì quá trình trao đôi dễ dàng hơn và thị trường hình thành. Có nhiều quan điểm nói về thị trường, nhưng khi nói về thị trường người ta thường nói đến mua và bán, cung và cầu.

Khi người bán và người mua gặp nhau hình thành lên thị trường: "Thị trường là nơi người mua và người bán gặp nhau". Theo quan niệm này thì thị trường là địa điểm đặt mối quan hệ và gặp gỡ giữa cung và cầu, là nơi trao đổi hàng hoá. Theo Marthy: "Thị trường là nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương đối giống nhau và những người bán đưa ra những sản phẩm và cách thức khác nhau dé thoả mãn nhu cầu đó.1 bên đưới) Như vậy phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm là một quá trình nghiên cứu thị trường xác định nhu cầu của thị trường và dùng các biện pháp để đưa sản phẩm từ nơi sản xuât đên nơi tiêu dùng một cách có hiệu quả. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tiêu thụ được sản phẩm do mình tạo ra vì chỉ có tiêu thụ được sản phẩm doanh nghiệp mới có khả năng quay vòng vốn và phát triển.

Do vậy công tác phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức tong quát bao gồm: Thị trường đầu vao và thị trường đầu ra THÀNH PHAN THAM GIA YEU TO CẤU THÀNH THỊ TRUONG Người mua (KH): Hiện tại Cầu HH Tiêm năng Người bán: DN —————— Cung HH ĐTCT Sản phâm—— Gia cả Chất lượng ee Phuong an Sự cạnh tranh Dịch vụ Sơ đồ 1.1 Thành phần tham gia và các yếu tố cầu thành thị trường của doanh nghiệp Thị trường đâu vào: Là thị trường cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm thị trường nguyên vật liệu, thị trường lao động, thị trường vốn. Các thị trường này dam bảo nguồn cung đầu vào cho doanh nghiệp. Dé doanh nghiệp có thé sản xuất kinh doanh tốt thì cần phải có thị trường đầu vào mang tính ổn định.

Thị trường dau ra: Là thị trường tiêu thụ sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra. Thị trường đầu ra quyết định mọi sản xuất kinh donah của doanh nghiệp. Thị trường đầu ra quyết định đến khả năng thành công hay thất bại trong tiêu thụ của doanh nghiệp. Đặc điểm và tính chất của thị trường tiêu thụ là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định và tổ chức thực hiện các chiên lược và sách lược cụ thê điêu khiên tiêu thụ sản pham.

Ở đây chúng ta nghiên cứu sâu hơn về thị trường tiêu thụ sản pham của doanh nghiệp vì nó là điều kiện dé phát triển doanh nghiệp. Ngày nay kinh tế thị trường phát triển mở ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới, thách thức mới.