Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền của công ty cổ phẩn thực phẩm á châu tại thị trường việt nam giai đoạn 2013 2020 theo học thuyết chiến lược đại dương xanh luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền tại Việt Nam giai đoạn 2013-2020 theo lý thuyết đại dương xanh.

• Tác giả: Thiệu Ngọc Dân Thịnh
• Người hướng dẫn: GS.TS Hoàng Thị Chỉnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Phở, Hủ Tiếu Ăn Liền Tại Việt Nam (2013-2020) Theo Lý Thuyết Đại Dương Xanh
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.1.3. Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ
• 1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.1.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh
• 1.1.4.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
• 1.1.4.4. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
• 1.1.5. Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm
• 1.2. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
• 1.2.1. Khái quát chiến lược đại dương xanh
• 1.2.1.1. Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh
• 1.2.1.2. Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh
• 1.2.2. Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh
• 1.2.2.1. Công cụ phân tích
• 1.2.2.2. Bốn khuôn khổ phân tích
• 1.2.2.3. Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
• 1.2.2.4. Tìm hiểu đường giá trị
• 1.2.3. Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược
• 1.2.3.1. Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường
• 1.2.3.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể
• 1.2.3.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại
• 1.2.3.4. Nguyên tắc 4: Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược
• 1.2.3.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính
• 1.2.3.6. Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện
• 1.2.4. Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh
• 1.2.4.1. Nhược điểm
• 1.2.5. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh “đại dương xanh”
• 1.2.5.1. Một số tập đoàn lớn trên thế giới
• 1.2.5.2. Một số doanh nghiệp Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU
• 2.1.1. Thông tin công ty, lịch sử hình thành
• 2.1.1.1. Thông tin chung AFC
• 2.1.1.2. Lịch sử hình thành
• 2.1.1.3. Một số thương hiệu sản phẩm
• 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Các giải thưởng đạt được
• 2.1.5. Chiến lược các sản phẩm hiện tại
• 2.1.5.1. Đối với mì ăn liền
• 2.1.5.2. Đối với cháo ăn liền
• 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM
• 2.2.1. Một số phân tích các đối thủ hiện hữu và tiềm năng
• 2.2.2. Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của phở, hủ tiếu ăn liền
• 2.2.3. Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh
• 2.2.3.1. Xác định ranh giới thị trường
• 2.2.3.2. Các nhóm khách hàng hiện tại
• 2.2.4. Phân tích kết quả khảo sát
• 2.2.4.1. Mô tả cách khảo sát
• 2.2.4.2. Phân tích kết quả khảo sát
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
• 3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược
• 3.1.2. Căn cứ xác định mục tiêu
• 3.1.3. Các mục tiêu chiến lược
• 3.2. Mục tiêu tài chính
• 3.2.1. Căn cứ xác định mục tiêu
• 3.2.2. Các mục tiêu tài chính
• 3.3. XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC
• 3.3.1. Bốn khuôn khổ hành động
• 3.3.2. Lựa chọn ranh giới thị trường
• 3.3.3. Xây dựng mô hình kinh doanh
• 3.3.3.1. Tính hữu dụng của sản phẩm
• 3.3.4. Sự chấp nhận
• 3.3.5. Vẽ lại đường giá trị mới
• 3.3.6. Duy trì và đổi mới giá trị
• 3.4. ĐỊNH HƯỚNG TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC
• 3.4.1. Về mặt tổ chức
• 3.4.2. Về mặt quản lý
• 3.5. DỰ BÁO KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CỦA CHIẾN LƯỢC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• CÁC PHỤ LỤC
• Phụ lục 1. Cách vẽ đường giá trị
• Phụ lục 2. Bảng câu hỏi khảo sát
• Phụ lục 3. Các kết quả khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền

Chiến lược phát triển sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền tại Việt Nam giai đoạn 2013-2020 được xây dựng dựa trên lý thuyết đại dương xanh. Lý thuyết này nhấn mạnh việc tạo ra không gian thị trường mới, nơi mà cạnh tranh không còn là yếu tố quyết định. Trong bối cảnh ngành thực phẩm Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, việc áp dụng chiến lược này giúp Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu (AFC) tìm ra những khoảng trống thị trường, từ đó phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Đặc biệt, với sự gia tăng thu nhập và nhịp sống bận rộn, sản phẩm ăn liền trở thành lựa chọn ưu tiên của nhiều gia đình. Việc xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm không chỉ giúp AFC tăng trưởng doanh thu mà còn củng cố vị thế cạnh tranh trong ngành thực phẩm.

1.1. Phân tích thị trường thực phẩm Việt Nam

Thị trường thực phẩm Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ với sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng. Theo số liệu từ Euromonitor, chi tiêu cho thực phẩm trong tổng chi tiêu bán lẻ đạt 62%. Điều này cho thấy tiềm năng lớn cho các sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng đang gia tăng, tạo ra áp lực lớn cho AFC. Tuy nhiên, việc áp dụng lý thuyết đại dương xanh giúp AFC xác định được những điểm khác biệt trong sản phẩm của mình, từ đó tạo ra giá trị mới cho người tiêu dùng. Việc phân tích SWOT cho thấy AFC có nhiều lợi thế cạnh tranh, nhưng cũng cần chú ý đến những thách thức từ đối thủ và xu hướng tiêu dùng hiện tại.

1.2. Định hướng chiến lược phát triển sản phẩm

Để xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền, AFC cần xác định rõ mục tiêu chiến lược. Mục tiêu này không chỉ bao gồm việc tăng trưởng doanh thu mà còn phải đảm bảo phát triển bền vững. Việc áp dụng các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh như xác lập lại ranh giới thị trường và tập trung vào sơ đồ tổng thể sẽ giúp AFC tạo ra những sản phẩm độc đáo, khác biệt. Đặc biệt, việc duy trì và đổi mới giá trị sản phẩm là rất quan trọng để giữ chân khách hàng. Các chiến lược marketing cũng cần được điều chỉnh để phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại, từ đó nâng cao nhận thức và sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm mới.

II. Phân tích SWOT và các yếu tố cạnh tranh

Phân tích SWOT là công cụ hữu ích để AFC đánh giá vị thế của mình trong ngành thực phẩm. Điểm mạnh của AFC bao gồm thương hiệu đã được xây dựng và mạng lưới phân phối rộng rãi. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với những điểm yếu như sự phụ thuộc vào một số sản phẩm chủ lực. Cơ hội từ việc gia tăng nhu cầu tiêu dùng thực phẩm ăn liền là rất lớn, nhưng cũng đi kèm với những thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc áp dụng lý thuyết đại dương xanh giúp AFC tìm ra những khoảng trống trong thị trường, từ đó phát triển các sản phẩm mới mà không phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ hiện tại.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu

AFC có nhiều điểm mạnh như thương hiệu mạnh và khả năng sản xuất linh hoạt. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất là sự phụ thuộc vào một số sản phẩm chủ lực, điều này có thể gây rủi ro trong trường hợp thị trường thay đổi. Việc phát triển sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền sẽ giúp AFC đa dạng hóa danh mục sản phẩm, giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng cạnh tranh.

2.2. Cơ hội và thách thức

Cơ hội từ việc gia tăng nhu cầu tiêu dùng thực phẩm ăn liền là rất lớn, đặc biệt trong bối cảnh nhịp sống bận rộn của người tiêu dùng hiện đại. Tuy nhiên, AFC cũng phải đối mặt với thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành thực phẩm. Việc áp dụng lý thuyết đại dương xanh sẽ giúp AFC tìm ra những khoảng trống trong thị trường, từ đó phát triển các sản phẩm mới mà không phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ hiện tại.

III. Định hướng triển khai chiến lược

Để triển khai chiến lược phát triển sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền, AFC cần có một kế hoạch chi tiết và rõ ràng. Việc xác định mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu cụ thể là rất quan trọng. Bên cạnh đó, việc xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp với thị trường cũng cần được chú trọng. Các hoạt động marketing cần được thiết kế để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm mới. Đặc biệt, việc duy trì và đổi mới giá trị sản phẩm là rất quan trọng để giữ chân khách hàng. Các chiến lược marketing cũng cần được điều chỉnh để phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại, từ đó nâng cao nhận thức và sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm mới.

3.1. Kế hoạch tài chính

Kế hoạch tài chính cần được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Việc xác định các chỉ tiêu tài chính cụ thể sẽ giúp AFC theo dõi và đánh giá hiệu quả của chiến lược. Bên cạnh đó, việc phân bổ nguồn lực hợp lý cũng là yếu tố quyết định đến sự thành công của chiến lược phát triển sản phẩm.

3.2. Mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh cần được thiết kế để phù hợp với thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng. Việc xác định rõ ràng các kênh phân phối và chiến lược marketing sẽ giúp AFC tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả. Đặc biệt, việc duy trì và đổi mới giá trị sản phẩm là rất quan trọng để giữ chân khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo số liệu thống kê của Euromonitor năm 2011, tiêu dùng thực phẩm bình quân đầu người tại Việt Nam đạt gần 165 USD, trong khi thu nhập bình quân là hơn 1.160 USD. Chi tiêu thực phẩm chiếm tới 62% tổng chi tiêu bán lẻ, phản ánh tiềm năng tăng trưởng lớn của ngành thực phẩm tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Việt Nam. Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu (AFC) hiện là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành thực phẩm ăn liền, chiếm hơn 14% thị phần mì và cháo ăn liền. Tuy nhiên, để tận dụng tối đa tiềm năng thị trường và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng, AFC cần phát triển thêm dòng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền trong giai đoạn 2013-2020.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của AFC theo học thuyết chiến lược đại dương xanh nhằm tìm ra khoảng trống thị trường mới, gia tăng giá trị sản phẩm và mở rộng thị phần. Phạm vi nghiên cứu bao gồm thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2013-2020, với trọng tâm là phân tích đối thủ cạnh tranh, khảo sát người tiêu dùng và đề xuất chiến lược phát triển phù hợp.

Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc giúp AFC đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh và khai thác hiệu quả các cơ hội thị trường mới. Đồng thời, luận văn cũng cung cấp tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp và học viên quan tâm đến chiến lược đại dương xanh trong ngành thực phẩm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: chiến lược kinh doanh truyền thống và chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy - BOS).

• Chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và lựa chọn phương thức cạnh tranh nhằm tạo lợi thế bền vững. Các cấp chiến lược gồm cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, trong đó chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc lựa chọn sản phẩm và thị trường phù hợp.

• Chiến lược đại dương xanh do W. Chan Kim và Renée Mauborgne phát triển, nhấn mạnh việc tạo ra thị trường mới không có cạnh tranh hoặc cạnh tranh không còn quan trọng. BOS dựa trên đổi mới giá trị, kết hợp giữa giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Các công cụ quan trọng gồm sơ đồ chiến lược, khuôn khổ bốn hành động (loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, hình thành) và sáu nguyên tắc hình thành chiến lược đại dương xanh như xác lập lại ranh giới thị trường, tập trung vào sơ đồ tổng thể, vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại, trình tự hợp lý trong chiến lược, vượt qua rào cản tổ chức và xây dựng quá trình thực hiện.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu là: đường giá trị (value curve), sơ đồ chiến lược (strategy canvas) và mô hình kinh doanh đổi mới giá trị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác.

• Nghiên cứu định tính: Thu thập thông tin thứ cấp từ các báo cáo ngành, tài liệu công ty và phỏng vấn chuyên gia quản trị tại AFC. Phương pháp này giúp phân tích thực trạng thị trường, đối thủ cạnh tranh và nhận dạng đường giá trị hiện tại của sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền.

• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát mô tả với mẫu 175 người tiêu dùng tại các thành phố lớn, sử dụng bảng câu hỏi đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong đường giá trị sản phẩm. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS để phân tích thống kê, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành trong giai đoạn 2011-2012, tập trung vào phân tích thị trường hiện tại, khảo sát người tiêu dùng và xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm cho giai đoạn 2013-2020.

Cỡ mẫu 175 người tiêu dùng được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho nhóm khách hàng mục tiêu. Phương pháp phân tích bao gồm phân tích mô tả, so sánh tỷ lệ và phân tích định lượng các yếu tố ảnh hưởng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thị trường phở, hủ tiếu ăn liền Việt Nam có sự phân khúc rõ rệt với ba phân khúc chính: cao cấp, trung cấp và bình dân. Các yếu tố cạnh tranh tập trung vào giá cả, chất lượng sợi, hương vị nước lèo, thiết kế bao bì, quảng cáo, khuyến mãi, thương hiệu và hệ thống phân phối. Khoảng cách giá giữa các phân khúc có thể lên đến 30-40%, phản ánh sự đa dạng về nhu cầu người tiêu dùng.

2. Đối thủ cạnh tranh chính gồm Vina Acecook (41,9% thị phần), Vifon (37,8%), Việt Hưng (hơn 10%) và một số doanh nghiệp khác. Masan được xác định là đối thủ tiềm năng với tiềm lực tài chính mạnh và khả năng xâm nhập thị trường nhanh chóng.

3. Kết quả khảo sát người tiêu dùng cho thấy các yếu tố như hương vị, chất lượng sợi và giá cả có ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng, với tỷ lệ người tiêu dùng ưu tiên hương vị chiếm khoảng 65%, chất lượng sợi 58%, và giá cả 54%. Các yếu tố như thiết kế bao bì và quảng cáo có ảnh hưởng thấp hơn, dưới 40%.

4. Phân tích sơ đồ chiến lược hiện tại cho thấy các sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền đang tập trung vào cạnh tranh trong đại dương đỏ, với nhiều yếu tố cạnh tranh tương đồng giữa các đối thủ, dẫn đến cạnh tranh khốc liệt và lợi nhuận bị thu hẹp.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy thị trường phở, hủ tiếu ăn liền tại Việt Nam đang bão hòa với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp lớn. Việc tập trung vào các yếu tố truyền thống như giá cả, chất lượng và quảng cáo đã tạo ra một đại dương đỏ, nơi các doanh nghiệp phải cạnh tranh trực tiếp để giành thị phần.

Sự phân khúc thị trường rõ ràng và nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng mở ra cơ hội cho AFC tìm kiếm khoảng trống thị trường mới thông qua chiến lược đại dương xanh. Việc áp dụng khuôn khổ bốn hành động giúp AFC xác định các yếu tố cần loại bỏ hoặc giảm bớt (ví dụ như các yếu tố không tạo giá trị thực sự), đồng thời gia tăng và hình thành các yếu tố mới nhằm tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu về chiến lược đại dương xanh của các doanh nghiệp thành công trên thế giới và Việt Nam như Southwest Airlines, Ford, Phở 24, và X-Men, AFC có thể học hỏi cách thức đổi mới giá trị để tạo ra đại dương xanh riêng cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền. Việc xây dựng đường giá trị mới dựa trên nhu cầu chưa được khai thác và sự sáng tạo trong mô hình kinh doanh sẽ giúp AFC tránh được cạnh tranh trực tiếp và nâng cao lợi nhuận.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ sơ đồ chiến lược so sánh các yếu tố cạnh tranh hiện tại và đề xuất, cũng như bảng phân tích tỷ lệ ưu tiên các yếu tố của người tiêu dùng, giúp minh họa rõ ràng hơn về hướng đi chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xác lập lại ranh giới thị trường: AFC cần mở rộng phạm vi sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền bằng cách khai thác các nhóm khách hàng chưa được phục vụ hoặc chưa được khai thác triệt để, như nhóm khách hàng trẻ tuổi, người bận rộn hoặc khách hàng quan tâm đến sức khỏe. Thời gian thực hiện: 2013-2015. Chủ thể: Ban chiến lược và phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm.

2. Áp dụng khuôn khổ bốn hành động để đổi mới giá trị sản phẩm: Loại bỏ các yếu tố không cần thiết làm tăng chi phí nhưng không tạo giá trị, giảm bớt các yếu tố gây phức tạp, gia tăng các yếu tố về hương vị đặc trưng, tiện lợi và an toàn thực phẩm, đồng thời hình thành các yếu tố mới như bao bì thân thiện môi trường, công nghệ bảo quản hiện đại. Thời gian: 2013-2016. Chủ thể: Phòng R&D, marketing và sản xuất.

3. Xây dựng mô hình kinh doanh linh hoạt và phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại: Tập trung vào kênh phân phối đa dạng, đặc biệt là kênh bán hàng trực tuyến và siêu thị hiện đại, đồng thời phát triển các chương trình khuyến mãi sáng tạo nhằm tăng sự nhận biết và thu hút khách hàng. Thời gian: 2014-2018. Chủ thể: Phòng kinh doanh và marketing.

4. Tăng cường năng lực tổ chức và quản lý để vượt qua rào cản thực thi chiến lược: Thực hiện đào tạo nhân viên, truyền thông nội bộ hiệu quả, phân bổ nguồn lực hợp lý và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả minh bạch. Thời gian: 2013-2020. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

5. Theo dõi và đánh giá liên tục hiệu quả chiến lược: Thiết lập hệ thống KPI rõ ràng về thị phần, doanh thu, lợi nhuận và mức độ hài lòng khách hàng để điều chỉnh kịp thời chiến lược phát triển sản phẩm. Thời gian: 2013-2020. Chủ thể: Ban quản trị và phòng kiểm soát nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp ngành thực phẩm: Giúp xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới, tìm kiếm khoảng trống thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Nhà nghiên cứu và học viên ngành quản trị kinh doanh, marketing: Cung cấp tài liệu tham khảo về ứng dụng học thuyết chiến lược đại dương xanh trong thực tiễn, phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng.

3. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển sản phẩm: Hỗ trợ tư vấn cho doanh nghiệp trong việc phân tích thị trường, xây dựng sơ đồ chiến lược và đề xuất giải pháp đổi mới giá trị.

4. Nhà đầu tư và các tổ chức tài chính: Đánh giá tiềm năng phát triển và khả năng sinh lời của các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm ăn liền, đặc biệt là các dự án phát triển sản phẩm mới.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược đại dương xanh là gì và tại sao nên áp dụng cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền?
   Chiến lược đại dương xanh là phương pháp tạo ra thị trường mới không có cạnh tranh hoặc cạnh tranh không còn quan trọng bằng cách đổi mới giá trị. Áp dụng cho phở, hủ tiếu ăn liền giúp AFC tìm ra khoảng trống thị trường mới, tránh cạnh tranh khốc liệt và tăng lợi nhuận.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn kết hợp nghiên cứu định tính (phân tích tài liệu, phỏng vấn chuyên gia) và định lượng (khảo sát 175 người tiêu dùng, xử lý dữ liệu bằng SPSS) để đảm bảo tính chính xác và thực tiễn.

3. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến quyết định mua phở, hủ tiếu ăn liền của người tiêu dùng?
   Hương vị, chất lượng sợi và giá cả là ba yếu tố quan trọng nhất, chiếm tỷ lệ ưu tiên lần lượt khoảng 65%, 58% và 54% trong khảo sát người tiêu dùng.

4. Làm thế nào để AFC vượt qua rào cản tổ chức khi triển khai chiến lược mới?
   Bằng cách lãnh đạo có trọng điểm, tập trung vào nhân viên chủ chốt, phân chia trách nhiệm rõ ràng, truyền thông nội bộ hiệu quả và tạo động lực thay đổi, AFC có thể giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng thành công.

5. Chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của AFC có thể áp dụng cho các doanh nghiệp khác không?
   Có, chiến lược đại dương xanh và phương pháp xây dựng đường giá trị mới có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp trong ngành thực phẩm và các ngành khác nhằm tìm kiếm cơ hội thị trường mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Kết luận

• Luận văn đã xây dựng thành công chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của AFC theo học thuyết chiến lược đại dương xanh, giúp doanh nghiệp tìm ra khoảng trống thị trường mới và gia tăng giá trị sản phẩm.
• Phân tích thị trường và khảo sát người tiêu dùng cung cấp cơ sở dữ liệu cụ thể, minh chứng cho tính khả thi của chiến lược đề xuất.
• Việc áp dụng khuôn khổ bốn hành động và sáu nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh giúp AFC đổi mới giá trị, tránh cạnh tranh trực tiếp và nâng cao lợi nhuận.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về tổ chức, quản lý và thực thi chiến lược nhằm đảm bảo thành công trong giai đoạn 2013-2020.
• Luận văn là tài liệu tham khảo quý giá cho các doanh nghiệp, nhà nghiên cứu và chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực quản trị chiến lược và phát triển sản phẩm.

Ban lãnh đạo AFC và các bên liên quan được khuyến khích triển khai các bước tiếp theo trong kế hoạch thực thi chiến lược, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược Cho đến nay có rất nhiều quan điểm của các nhà kinh tế về khái niệm chiến lược: Theo Afred Chandler 1: “Chiến lược là sự xác định mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Michael Porter 2: Chiến lược có 3 nguyên tắc chính để định vị  Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.  Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điều quan trọng là chọn những gì nên thực hiện và những gì nên bỏ qua.  Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.

Sức cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từ những bộ phận của nó. Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn Boston 3: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. Chiến lược có thể được tổng kết lại là việc doanh nghiệp tập trung giải quyết ba câu hỏi lớn : Chúng ta đang ở đâu? Tìm hiểu tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Nơi mà chúng ta muốn đến? Xác định mục tiêu phát triển trong thời gian tới của doanh nghiệp.

1 Nguồn : Phạm Xuân Lan. (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp. 2 Dịch từ nguồn : Micheal E.Porter, “What is Stratergy”. Harvard Business Review, November-December 1996.

3 Nguồn : http://gomm.vn/15633-chien-luoc-marketing-hieu-qua-tom-tat-chung/ 123doc 7 Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Những phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra.2 Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R.David 4: “Là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”.3 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược trong một tổ chức Mặc dù có nhiều quan điểm nghi ngờ về việc hoạch định và theo đuổi những chiến lược dài hạn trong một môi trường biến động, phức tạp và khó tiên đoán như ngày nay sẽ làm tăng mức độ rủi ro, làm mất đi tính năng động sáng tạo trong kinh doanh 5. Song một điều không thể phủ nhận là “không có chiến lược tổ chức như một con thuyền không có bánh lái” - Joel Ross and Micheal Kami, con thuyền ấy rồi không biết sẽ đi về đâu. Vai trò của chiến lược càng được khẳng định qua con số thống kê, năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp ở Mỹ có chiến lược kinh doanh. Đến năm 1970 con số này đã lên tới 100%.

Giám đốc ở các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh 6, bởi vì:  Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức xác định mục tiêu, vị thế cạnh tranh lâu dài từ đó đầu tư phân bố nguồn lực hợp lý tránh bị lãng phí do phân tán nhỏ cho quá nhiều ý tưởng mới.  Giúp tổ chức dễ dàng ra các quyết định nhanh và linh hoạt mà không bị đối lập với tư duy chiến lược chung.  Là công cụ để nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đến tất cả các thành viên trong tổ chức.  Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch kinh doanh chi tiết trong tổ chức.

Bên cạnh đó quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng rất lớn trong một tổ chức:  Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các 4 Dịch từ: Fred R. (2010), Strategic Management concepts and cases, Pearson Education, USA, Part 1, Page 6 5 Phạm Xuân Lan. (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp. 6 Nguyễn Cảnh Chắt (biên dịch).

(2007), Xây dựng và triển khai Chiến Lược Kinh Doanh con đường đến thành công, Nhà xuất bản lao động và xã hội, Trang 40-41 123doc 8 bộ phận chức năng trong toàn tổ chức.  Quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra động lực phát triển tổ chức.  Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ Căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược lược của doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.1 Chiến lược cấp công ty Là việc xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty cần thực hiện trong tương lai, quyết định phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh. Nhìn chung, chiến lược cấp công ty tập trung giải quyết ba vấn đề lớn :  Công ty nên tiếp tục duy trì những hoạt động kinh doanh nào?  Công ty cần loại bỏ những hoạt động kinh doanh nào?  Công ty sẽ đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mới nào? 1.2 Chiến lược cấp kinh doanh Là các kế hoạch cạnh tranh, chiến thuật để công ty đối phó với cạnh tranh trong ngành; là việc hoạch định lựa chọn các sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các học thuyết về chiến lược cấp kinh doanh đang tập trung vào hai hướng: lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và vô hiệu hóa cạnh tranh của hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng Là các phương thức hoạt động cụ thể của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để thực thi các chiến lược cấp kinh doanh. Có rất nhiều chiến lược cấp chức năng như: chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, kỹ thuật công nghệ, vận hành sản xuất, nghiên cứu phát triển… 1.4 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược có thể được mô tả như hình sau: 123doc 9 Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp kinh doanh Chiến thuật cạnh tranh Chiến lược cấp bộ phận chức năng Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật Chiến lược cấp công ty là định hướng chung để triển khai các chiến lược cấp kinh doanh. Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những sách lược cụ thể để thực thi chiến lược cấp kinh doanh trong DN. Cấp chiến lược trên sẽ là tiền đề cho cấp chiến lược nhỏ hơn để tổ chức có thể hoạt động tập trung.

Cấp chiến lược dưới thực thi thành công sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của cấp chiến lược trên. Từ đó có thể thấy được mối quan hệ chặt chẽ của các cấp chiến lược trong một DN, nhà quản lý cần phải xây dựng và quản trị chiến lược các cấp một cách nhất quán, phối hợp lẫn nhau thì mới đạt được thành công. Đề tài nghiên cứu của tác giả là xây dựng chiến lược cấp kinh doanh.5 Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm Chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm thường có những đặc điểm đặc thù sau:  Phải linh hoạt thay đổi vì nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng trong ngành thường không ổn định dẫn đến các sản phẩm đạt được trạng thái bảo hòa rất nhanh. Hơn nữa, sản lượng tiêu thụ của đa số các chủng loại hàng hóa trong ngành thường có tính thời vụ.

 Cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt, nên các doanh nghiệp thường phải tiêu tốn rất nhiều chi phí cho việc quảng bá sản phẩm và xây dựng hệ thống kênh phân phối đến từng điểm bán hàng.  Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn để cạnh 123doc 10 tranh từ đó áp lực cải thiện cơ cấu chi phí luôn được quan tâm khi xây dựng chiến lược. Bên cạnh, nhiều hương phụ liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài nên chịu ảnh hưởng của tỷ giá cũng như việc tìm kiếm nhà cung cấp giá rẻ.  Việc bắt chước từ sản phẩm đến chiến lược của đối thủ là rất nhanh nên chiến lược phải chú trọng nhiều đến rào cản bắt chước này.2 CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 Khái quát chiến lược đại dương xanh 1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh: Hai học giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là các giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp – trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới.

Sau 15 năm nghiên cứu, phân tích các dữ liệu có từ hơn 100 năm cũng như kiểm định các mô hình nghiên cứu qua nhiều tập đoàn của Châu Âu, Hoa Kỳ và Châu Á, hai tác giả đã cho ra đời một học thuyết về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các DN có thể khám phá và khai thác. Chiến lược đó được các tác giả đặt tên là “ chiến lược đại dương xanh”.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh : Các đặc điểm của chiến lược đại dương xanh được thể hiện rõ qua sự so sánh của hai tác giả với chiến lược đại dương đỏ hay chiến lược cạnh tranh, cụ thể 7: Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không Đánh bại đối thủ cạnh tranh quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí chi phí bỏ ra Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức 7 W.Chan Kim & Renée Mauborgne. (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức. Trang 44 123doc 11 theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược và chi phí thấp.

chi phí thấp.2 Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh Nền tảng của BOS đó là sự đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi DN vừa tác động vào cơ cấu chi phí vừa gia tăng giá trị mang lại cho người mua, có nghĩa là thực hiện đồng thời cả chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa.