Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển ban quản lý các dự án đường thủy pmu w giai đoạn 2018 2023

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển ban quản lý dự án đường thủy PMU W giai đoạn 2018-2023, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Trần Quốc Bảo
• Người hướng dẫn: GS-TS: Nguyễn Trọng Hoài
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển PMU-W Giai Đoạn 2018-2023
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO PMU-W
• 1.1. Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
• 1.2. Vai trò chiến lƣợc
• 1.3. Phân loại chiến lƣợc
• 1.3.1. Các cấp chiến lƣợc
• 1.3.2. Các nhóm chiến lƣợc
• 1.3.2.1. Nhóm chiến lược chuyên sâu
• 1.3.2.2. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
• 1.3.2.3. Nhóm chiến lược kết hợp
• 1.3.2.4. Nhóm chiến lược khác
• 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
• 1.4.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức
• 1.4.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng
• 1.4.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
• 1.4.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong
• 1.4.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
• 1.4.3.1. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc
• 1.4.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc
• 1.5. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA PMU-W. GIỚI THIỆU BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W)
• 2.1. Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
• 2.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
• 2.3.1. Môi trƣờng vĩ mô
• 2.3.1.1. Yếu tố kinh tế
• 2.3.1.2. Yếu tố chính trị và luật pháp
• 2.3.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
• 2.3.1.4. Yếu tố tự nhiên
• 2.3.1.5. Yếu tố dân số - lao động
• 2.3.1.6. Yếu tố khoa học công nghệ
• 2.3.2. Môi trƣờng vi mô
• 2.3.2.1. Khách hàng
• 2.3.2.2. Nhà cung cấp
• 2.3.2.3. Sản phẩm thay thế
• 2.3.2.4. Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành
• 2.3.2.5. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
• 2.4. Phân tích các yếu tố bên trong
• 2.4.1. Nguồn nhân lực
• 2.4.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.4.3. Khả năng tài chính và cơ sở vật chất
• 2.4.4. Nghiên cứu và phát triển
• 2.4.5. Quy trình quản lý chất lượng
• 2.4.6. Hoạt động marketing
• 2.4.7. Uy tín thương hiệu của PMU-W
• 2.4.8. Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc
• 2.4.9. Hệ thống thông tin
• 2.4.10. Hoạt động quản trị
• 2.5. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN PMU-W GIAI ĐOẠN 2018-2023
• 3.1. Sứ mạng và mục tiêu
• 3.1.1. Các mục tiêu cơ bản đến năm 2023
• 3.2. Xây dựng chiến lƣợc
• 3.2.1. Ma trận SWOT
• 3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
• 3.2.2.1. Giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị
• 3.2.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
• 3.2.2.3. Giải pháp 3: Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao
• 3.2.2.4. Giải pháp 4: Xây dựng các chính sách lao động
• 3.2.2.5. Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác Nghiên cứu phát triển
• 3.2.2.6. Giải pháp 6: Đẩy mạnh hoạt động marketing
• 3.2.2.7. Giải pháp 7: Xây dựng quy trình quản lý chất lượng
• 3.2.2.8. Giải pháp 8: Tăng cường hiệu quả của hệ thống thông tin
• 3.2.3. Lộ trình thực hiện các giải pháp
• 3.3. Các kiến nghị đối với lãnh đạo PMU-W và lưu ý trong triển khai thực hiện chiến lƣợc
• 3.3.1. Các lưu ý trong quá trình triển khai chiến lƣợc
• 3.4. Hạn chế của nghiên cứu
• 3.4.1. Hạn chế về phạm vi nghiên cứu
• 3.4.2. Hạn chế về số lượng chuyên gia phỏng vấn sâu
• 3.4.3. Hạn chế về đề xuất chiến lƣợc
• 3.4.4. Hạn chế về dữ liệu thứ cấp, sơ cấp
• 3.4.5. Hạn chế khác
• 3.5. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo
• 3.6. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển PMU W giai đoạn 2018 2023

Chiến lược phát triển của Ban quản lý các dự án đường thủy (PMU-W) trong giai đoạn 2018-2023 là một chủ đề quan trọng, phản ánh sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững. PMU-W đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các dự án hạ tầng giao thông, đặc biệt là trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay. Việc xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng sẽ giúp PMU-W tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Định nghĩa và vai trò của PMU W trong phát triển hạ tầng

PMU-W là tổ chức chịu trách nhiệm quản lý các dự án đường thủy, đóng góp vào sự phát triển hạ tầng giao thông quốc gia. Vai trò của PMU-W không chỉ dừng lại ở việc quản lý dự án mà còn bao gồm việc đảm bảo chất lượng và tiến độ thực hiện các dự án, từ đó thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương.

1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển PMU W giai đoạn 2018 2023

Mục tiêu chính của chiến lược phát triển PMU-W trong giai đoạn này là nâng cao năng lực quản lý, cải thiện quy trình làm việc và tăng cường hiệu quả sử dụng nguồn lực. Điều này bao gồm việc phát triển nguồn nhân lực, cải tiến công nghệ và tối ưu hóa quy trình quản lý dự án.

II. Thách thức trong việc phát triển PMU W giai đoạn 2018 2023

Trong quá trình phát triển, PMU-W phải đối mặt với nhiều thách thức, từ việc thiếu vốn đầu tư đến sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các tổ chức khác. Những thách thức này đòi hỏi PMU-W phải có những giải pháp kịp thời và hiệu quả để vượt qua.

2.1. Thiếu vốn và nguồn lực cho các dự án

Một trong những thách thức lớn nhất mà PMU-W gặp phải là việc thiếu vốn đầu tư cho các dự án. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai và hoàn thành các dự án đúng tiến độ.

2.2. Cạnh tranh từ các PMU khác và tổ chức tư nhân

Sự cạnh tranh từ các PMU khác và các tổ chức tư nhân trong lĩnh vực quản lý dự án cũng là một thách thức lớn. PMU-W cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để thu hút các dự án và nguồn vốn đầu tư.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển PMU W hiệu quả

Để xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả cho PMU-W, cần áp dụng các phương pháp phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài. Việc này sẽ giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của PMU-W và từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

3.1. Phân tích SWOT cho PMU W

Phân tích SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà PMU-W đang phải đối mặt. Điều này sẽ cung cấp cơ sở để xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp.

3.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Ma trận QSPM sẽ giúp PMU-W lựa chọn các chiến lược phát triển dựa trên các yếu tố đã được phân tích. Việc này đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu và thông tin cụ thể.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về PMU W

Việc áp dụng các chiến lược phát triển đã được nghiên cứu sẽ mang lại nhiều lợi ích cho PMU-W. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quy trình quản lý và nâng cao năng lực nhân lực sẽ giúp PMU-W hoạt động hiệu quả hơn.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng chiến lược phát triển

Các kết quả từ việc áp dụng chiến lược phát triển cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu quả quản lý và tiến độ thực hiện các dự án. Điều này không chỉ giúp PMU-W nâng cao uy tín mà còn thu hút thêm nguồn vốn đầu tư.

4.2. Các bài học kinh nghiệm từ PMU W

PMU-W đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai các dự án. Những bài học này sẽ là cơ sở để PMU-W tiếp tục hoàn thiện và phát triển trong tương lai.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của PMU W

Kết luận về chiến lược phát triển PMU-W giai đoạn 2018-2023 cho thấy rằng việc xây dựng một chiến lược rõ ràng và cụ thể là rất cần thiết. Tương lai của PMU-W phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong quản lý dự án.

5.1. Tương lai của PMU W trong bối cảnh phát triển kinh tế

Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, PMU-W cần phải tiếp tục đổi mới và nâng cao năng lực quản lý để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.

5.2. Đề xuất hướng đi cho PMU W trong giai đoạn tiếp theo

Đề xuất các hướng đi cho PMU-W trong giai đoạn tiếp theo bao gồm việc tăng cường hợp tác với các tổ chức quốc tế, cải thiện quy trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, việc xây dựng và phát triển hệ thống hạ tầng giao thông đóng vai trò then chốt, đặc biệt là giao thông đường thủy nội địa. Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008-2017 duy trì ở mức trung bình khoảng 6,5% mỗi năm, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư phát triển hạ tầng. Tuy nhiên, các Ban Quản lý dự án (PMU) trong lĩnh vực giao thông, đặc biệt là Ban Quản lý các dự án đường thủy (PMU-W), đang đối mặt với nhiều thách thức như thiếu vốn, cơ cấu tổ chức chưa tối ưu và chưa có chiến lược phát triển dài hạn. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển cho PMU-W giai đoạn 2018-2023, nhằm nâng cao năng lực quản trị, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào PMU-W trên phạm vi toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ năm 2013 đến 2017. Việc xây dựng chiến lược phát triển không chỉ giúp PMU-W thích ứng với xu thế chuyển đổi mô hình hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao hiệu quả quản lý dự án, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của ngành giao thông đường thủy.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược hiện đại để xây dựng chiến lược phát triển cho PMU-W. Trước hết, khái niệm chiến lược được hiểu là sự tích hợp các mục tiêu, chính sách và chuỗi hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Quản trị chiến lược là quá trình liên tục đánh giá môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và thiết lập các chiến lược phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh. Mô hình quản lý chiến lược toàn diện của Fred R. David được áp dụng, bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược. Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, ma trận EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (đánh giá yếu tố bên trong), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận QSPM (đánh giá lựa chọn chiến lược) được sử dụng để phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngoài ra, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter giúp đánh giá môi trường vi mô, trong khi lý thuyết về đại dương xanh của W. Chan Kim và Renée Mauborgne được tham khảo để đề xuất các chiến lược phát triển mới, tránh cạnh tranh trực tiếp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ thống để thu thập, phân tích và tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến PMU-W. Phương pháp chuyên gia được áp dụng qua hai vòng phỏng vấn và thảo luận nhóm với 15 chuyên gia gồm giám đốc, phó giám đốc và trưởng phòng ban của PMU-W, nhằm xác định các yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động và phát triển của đơn vị. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo, tài liệu của PMU-W, Bộ Giao thông Vận tải, Tổng cục Thống kê và các tổ chức quốc tế như Ngân hàng Thế giới, ADB. Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic được sử dụng để xử lý số liệu, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, từ đó xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 15 chuyên gia được chọn theo phương pháp phi xác suất, dựa trên kinh nghiệm và vị trí công tác liên quan trực tiếp đến quản lý dự án đường thủy. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2016 đến 2018, đảm bảo thu thập dữ liệu cập nhật và phù hợp với bối cảnh phát triển của PMU-W.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phân tích môi trường bên ngoài: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2017 duy trì ở mức trung bình 6,5%/năm, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư phát triển hạ tầng. Tỷ lệ lạm phát được kiểm soát ổn định dưới 5% trong những năm gần đây, giảm thiểu rủi ro tăng chi phí dự án. Việt Nam đã thu hút được hơn 35 tỷ USD vốn FDI trong năm 2017, trong đó có nhiều dự án liên quan đến hạ tầng giao thông. Các cam kết tài trợ từ Ngân hàng Thế giới và ADB với tổng vốn trên 8 tỷ USD giai đoạn 2017-2020 tạo nguồn lực lớn cho các dự án đường thủy. Môi trường chính trị ổn định, xếp hạng môi trường kinh doanh của Việt Nam cải thiện từ vị trí 99/190 năm 2014 lên 68/190 năm 2018, tạo thuận lợi cho hoạt động đầu tư và quản lý dự án.

2. Phân tích môi trường bên trong: PMU-W có cơ cấu tổ chức gồm lãnh đạo, các phòng ban tham mưu và các phòng dự án chuyên môn, tuy nhiên cơ cấu này chưa tối ưu để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn tốt nhưng còn thiếu nhân lực chất lượng cao và kỹ năng quản lý dự án hiện đại. Khả năng tài chính phụ thuộc chủ yếu vào nguồn vốn ngân sách và các dự án được giao, chưa có nguồn thu ổn định từ các hoạt động tư vấn và đầu tư. Hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống thông tin còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án. Uy tín thương hiệu của PMU-W được đánh giá tốt trong ngành, tuy nhiên cần nâng cao năng lực cạnh tranh để thu hút dự án mới.

3. Lựa chọn chiến lược phát triển: Qua phân tích SWOT, các chiến lược được đề xuất tập trung vào nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung nội bộ và đa dạng hóa. Ma trận QSPM cho thấy chiến lược ưu tiên là nâng cao năng lực quản trị, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực trình độ cao và đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển. Các chiến lược này được đánh giá có điểm hấp dẫn cao nhất, phù hợp với điều kiện thực tế và xu hướng phát triển của ngành giao thông đường thủy.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy PMU-W đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển nhờ vào sự ổn định và tăng trưởng kinh tế của Việt Nam, cùng với các cam kết tài trợ quốc tế lớn. Tuy nhiên, các thách thức về nguồn lực nội bộ như cơ cấu tổ chức chưa phù hợp, hạn chế về nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống quản lý còn yếu kém đang cản trở sự phát triển bền vững. So sánh với các nghiên cứu trong ngành quản lý dự án, việc tập trung nâng cao năng lực quản trị và phát triển nguồn nhân lực được xem là yếu tố then chốt để các PMU nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng các công cụ phân tích chiến lược hiện đại như ma trận SWOT và QSPM giúp lựa chọn chiến lược một cách khách quan và khoa học, từ đó đề xuất các giải pháp thực tiễn. Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ ma trận SWOT, QSPM và bảng so sánh năng lực cạnh tranh để minh họa rõ ràng các ưu tiên chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao năng lực quản trị: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về quản lý dự án hiện đại, áp dụng các phần mềm quản lý dự án tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả điều hành. Mục tiêu tăng 20% năng suất quản lý dự án trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo PMU-W phối hợp với các tổ chức đào tạo chuyên ngành.

2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Rà soát và điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng tinh gọn, phân công rõ ràng trách nhiệm và tăng cường phối hợp giữa các phòng ban. Mục tiêu hoàn thành trong 12 tháng, giảm 15% thời gian xử lý công việc nội bộ. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo PMU-W và chuyên gia tư vấn tổ chức.

3. Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao: Tuyển dụng và giữ chân nhân sự có trình độ chuyên môn cao, đồng thời xây dựng chương trình đào tạo liên tục nâng cao kỹ năng chuyên môn và quản lý. Mục tiêu tăng 30% số lượng nhân sự có chứng chỉ quản lý dự án quốc tế trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các cơ sở đào tạo.

4. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển: Thiết lập bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) chuyên trách, tập trung nghiên cứu các giải pháp kỹ thuật mới, cải tiến quy trình quản lý dự án. Mục tiêu hoàn thành ít nhất 3 đề tài nghiên cứu ứng dụng trong 5 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo PMU-W và phòng kỹ thuật.

5. Tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu: Xây dựng chiến lược marketing chuyên nghiệp, quảng bá năng lực và thành tựu của PMU-W để thu hút dự án mới. Mục tiêu tăng 25% số lượng dự án được giao trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kế hoạch tổng hợp phối hợp với các đơn vị truyền thông.

6. Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng và thông tin: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, nâng cấp hệ thống thông tin quản lý dự án để đảm bảo tính chính xác và kịp thời. Mục tiêu đạt chứng nhận ISO trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật thẩm định và phòng tài chính kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý PMU-W: Giúp hiểu rõ về môi trường hoạt động, các yếu tố ảnh hưởng và chiến lược phát triển phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.

2. Các Ban Quản lý dự án trong ngành giao thông: Tham khảo mô hình phân tích và xây dựng chiến lược phát triển, áp dụng các công cụ quản trị chiến lược hiện đại vào thực tiễn quản lý dự án.

3. Chuyên gia tư vấn quản lý dự án và phát triển tổ chức: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn, hỗ trợ các PMU trong việc xây dựng và triển khai chiến lược phát triển.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý dự án: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược trong lĩnh vực quản lý dự án công trình giao thông.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao PMU-W cần xây dựng chiến lược phát triển dài hạn?
   PMU-W hiện chưa có chiến lược phát triển lâu dài, dẫn đến thiếu định hướng trong hoạt động và khó khăn trong việc thích ứng với xu thế chuyển đổi mô hình hoạt động. Chiến lược giúp xác định mục tiêu, tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu để phát triển bền vững.

2. Các công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng trong nghiên cứu?
   Luận văn sử dụng ma trận SWOT, ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận QSPM để phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược phù hợp cho PMU-W.

3. Nguồn dữ liệu nghiên cứu được thu thập như thế nào?
   Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo, tài liệu của PMU-W, Bộ Giao thông Vận tải và các tổ chức quốc tế. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với 15 chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý dự án đường thủy.

4. Chiến lược ưu tiên nào được đề xuất cho PMU-W?
   Chiến lược ưu tiên bao gồm nâng cao năng lực quản trị, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực trình độ cao và đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

5. Làm thế nào để PMU-W thích ứng với xu thế chuyển đổi mô hình hoạt động?
   PMU-W cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, cải tiến cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực quản lý và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời đẩy mạnh hoạt động marketing và nghiên cứu phát triển để đáp ứng yêu cầu hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp.

Kết luận

• PMU-W đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển nhờ vào sự ổn định kinh tế và các cam kết tài trợ quốc tế lớn.
• Môi trường bên trong PMU-W còn nhiều hạn chế về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và hệ thống quản lý cần được cải thiện.
• Các công cụ phân tích chiến lược hiện đại giúp lựa chọn các giải pháp phát triển phù hợp, tập trung vào nâng cao năng lực quản trị và phát triển nguồn nhân lực.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nhân lực, đẩy mạnh nghiên cứu và marketing để nâng cao hiệu quả hoạt động.
• Tiếp tục triển khai nghiên cứu và đánh giá hiệu quả chiến lược trong giai đoạn 2018-2023, đồng thời chuẩn bị các bước chuyển đổi mô hình hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo PMU-W cần nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất, tổ chức đào tạo và cải tiến hệ thống quản lý để nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần Mở đầu và Kết luận, luận văn chia làm ba chƣơng. Chƣơng 1 nêu cơ sở lý thuyết, thiết lập khung phân tích về xây dựng chiến lƣợc cho PMU-W; Chƣơng 2 phân tích các môi trƣờng hoạt động có ảnh hƣởng đến PMU-W nhƣ thế nào; Chƣơng 3 trên cơ sở phân tích ở chƣơng 2 thông qua phân tích SWOT, ma trận QSPM để xây dựng chiến lƣợc phát triển PMU-W giai đoạn 2018-2023 và đƣa ra các giải pháp thực hiện. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO PMU-W 1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 Khái niệm chiến lƣợc Từ xa xƣa chiến lƣợc đã có ý nghĩa rất khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động để đạt đến một mục tiêu nào đó.

Cho đến ngày nay, có nhiều khái niệm về chiến lƣợc mà tùy theo cách tiếp cận của các tác giã khác nhau của các lĩnh vực khác nhau: Chiến lƣợc là sự tích hợp của các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể (James B. Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ (Michael E. Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred R. Theo Mintzberg (1987) giáo sƣ trƣờng đại học McGill Univer, Canada, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành động.

Vì vậy, theo ông chiến lƣợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà ngƣời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Nhìn chung, theo tác giã dù tiếp cận và định nghĩa theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc đối với các nhà kinh doanh hay quản lý vẫn là phát thảo tƣơng lai của doanh nghiệp. Chiến lƣợc xác định mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng nhƣ các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã định trƣớc. Chiến lƣợc liên quan đến: thời gian thực hiện, nguồn lực của doanh nghiệp, quá trình ra quyết định TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 chiến lƣợc, nhân tố môi trƣờng cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc Theo Boyden Robert Lamb (1984) "Quản trị chiến lƣợc là một quá trình diễn ra không ngừng nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và các ngành công nghiệp mà doanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh và thiết lập mục tiêu và chiến lƣợc để bắt kịp và vƣợt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng nhƣ tiềm năng và sau đó đánh giá lại mỗi chiến lƣợc hàng năm hoặc hàng quý để xác định xem các chiến lƣợc này đã đƣợc thực hiện nhƣ thế nào và công ty đã thực hiện thành công hay cần phải thay thế bằng chiến lƣợc khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi, công nghệ mới, đối thủ mới, môi trƣờng kinh doanh mới, hoặc môi trƣờng xã hội, tài chính hoặc chính trị mới.

Arnold và Bobby G. Bizzell (2007) “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc Theo quan điểm của Fred R.David (2006), quá trình quản trị chiến lƣợc gồm ba giai đoạn. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

1: Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện (Nguồn: Fred R.David, 2006) Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lƣợc. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trƣờng, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh. Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc là giai đoạn biến chiến lƣợc thành hành động để đạt đƣợc các mục tiêu đã định.

Trong quá trình Quản trị chiến lƣợc giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lƣợc dù đƣợc hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không đƣợc thực hiện tốt. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lƣợc. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, đo lƣờng thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra kế hoạch và phân bổ nguồn lực thực hiện; kiểm tra ứng phó với các thay đổi của môi trƣờng và đề ra các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.

Theo mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện, những mũi tên trong hình minh họa tầm quan trọng của thông tin và sự phản hồi thông tin trong suốt quá trình quản trị chiến lƣợc. Các hoạt động thực hiện trên cơ sở liên tục. Tuy nhiên trong phạm vi của đề tài chỉ giới hạn thực hiện bƣớc hình thành chiến lƣợc cho PMU-W đồng thời đƣa ra một số giải pháp để thực hiện, chƣa đi sâu vào bƣớc thực thi và đánh giá chiến lƣợc. VAI TRÕ CHIẾN LƢỢC Chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Chiến lƣợc đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC Trong thực tế tùy những giai đoạn khác nhau mà công ty sử dụng chiến lƣợc của mình và ở những bộ phận khác nhau cũng có những chiến lƣợc khác nhau để đạt đƣợc mục tiêu chung. Vì vậy chiến lƣợc có thể phân theo: cấp chiến lƣợc hay là nhóm chiến lƣợc. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Các cấp chiến lƣợc Cấp doanh nghiệp (cấp công ty): Xây dựng chiến lƣợc tổng quát, tức là xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành.

Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trƣng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lƣợc chung của tông ty trong phạm vi nó đảm nhận. Cấp chức năng: là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp công ty và cấp kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lƣợc cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.

Chiến lƣợc cấp chức năng thƣờng có gia trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Nhƣ vậy chiến lƣợc của ba cấp này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẻ với nhau, cùng nhau đạt đƣợc mục tiêu chung. Luận văn này phân tích hai cấp chiến lƣợc: chiến lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc đơn vị kinh doanh, trong đó chiến lƣợc đơn vị kinh doanh là quan trọng nhất cần xây dựng.2 Các nhóm chiến lƣợc Theo Fred R.David (2006), chiến lƣợc đƣợc phân thành 4 nhóm: 1.1 Nhóm chiến lược chuyên sâu Đặc điểm chung của nhóm chiến lƣợc này là đòi hỏi doanh nghiệp tập trung nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh với những sản phẩm hiện có.  Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có thông qua các nổ lực tiếp thị.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 13  Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: liên quan đến việc đƣa những sản phẩm, dịch vụ hiện có tiêu thụ trên những khu vực địa lý mới.  Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc tăng lƣợng hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.2 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Các chiến lƣợc này nhằm đầu tƣ mở rộng sản phẩm, thị trƣờng hay phát triển ngành hàng mới.  Đa dạng đồng tâm: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng có liên hệ với công nghệ, tiếp thị hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.  Đa dạng hóa theo chiều ngang: Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị trƣờng đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện tại.

 Đa dạng hóa kết khối: Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.3 Nhóm chiến lược kết hợp Các chiến lƣợc thuộc nhóm này cho phép công ty có đƣợc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp, nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh.  Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc (thuận chiều): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, ngƣời bán lẻ.  Chiến lƣợc kết hợp về phía sau (ngƣợc chiều): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 14  Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang: nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.

Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh.4 Nhóm chiến lược khác  Chiến lƣợc liên doanh: là một chiến lƣợc phố biến thƣờng đƣợc sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba độc lập nhằm tận dụng các mặt mạnh của các bên để khai thác một cơ hội nào đó.  Chiến lƣợc phòng thủ bằng cắt giảm: khi doanh nghiệp cần tổ chức tại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cải thiện doanh thu và lợi nhuận.