Luận Văn Về Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam

Khám phá luận văn về chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Đặng Thị Huyền
• Người hướng dẫn: Ts. Bùi Thu Hiền
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp
• 1.2. Các cấp của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• 2.2. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh
• 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh
• 2.3.1. Bối cảnh Quốc tế
• 2.3.2. Bối cảnh trong nước
• 2.3.3. Bối cảnh ngành năng lượng trong khu vực
• 2.3.4. Bối cảnh ngành điện Việt Nam
• 2.3.5. Bối cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• 2.4. Cơ sở lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh
• 2.5. Triển khai và kết quả thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2015-2020
• 2.5.1. Về đầu tư phát triển hệ thống điện
• 2.5.2. Về sản xuất và cung ứng điện
• 2.5.3. Về phát triển khoa học công nghệ điện lực
• 2.5.4. Về phát triển viễn thông và công nghệ thông tin
• 2.5.5. Về phát triển nguồn nhân lực
• 2.5.6. Về phát triển công tác tư vấn
• 2.5.7. Về phát triển thương hiệu
• 2.6. Đánh giá chung về chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• 2.6.1. Những thành công
• 2.6.2. Những hạn chế
• 2.6.3. Những thách thức
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng phát triển kinh doanh của Tập đoàn điện lực Việt Nam
• 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• 3.2.1. Đổi mới tư duy về phát triển chiến lược kinh doanh
• 3.2.2. Phát triển công tác dự báo chiến lược
• 3.2.3. Các giải pháp trong công tác tài chính, kinh doanh và vận hành
• 3.2.4. Nâng cao năng lực khoa học công nghệ của Tập đoàn
• 3.2.5. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• 3.2.6. Giải pháp về việc đẩy mạnh thực thi văn hóa doanh nghiệp, giữ gìn và phát triển thương hiệu EVN
• 3.3. Khuyến nghị đối với Nhà nước
• 3.3.1. Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp
• 3.3.2. Bộ Công Thương
• 3.3.3. Các bộ, ngành, cơ quan liên quan
• 3.3.4. Ủy ban nhân dân các tỉnh/thành phố
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam

Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Với sự phát triển nhanh chóng của ngành điện, EVN cần có những chiến lược rõ ràng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp EVN nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đảm bảo sự ổn định trong hoạt động sản xuất và cung ứng điện năng.

1.1. Vai Trò Của Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh

Chiến lược phát triển kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Nó giúp xác định mục tiêu dài hạn và các phương thức để đạt được những mục tiêu đó. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc có một chiến lược rõ ràng sẽ giúp EVN duy trì vị thế trên thị trường.

1.2. Các Cấp Độ Của Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh

Chiến lược phát triển kinh doanh tại EVN được chia thành ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Mỗi cấp độ đều có vai trò và nhiệm vụ riêng, từ việc xác định mục tiêu tổng thể đến việc triển khai các kế hoạch cụ thể cho từng bộ phận.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Của EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp tư nhân, áp lực từ việc đổi mới công nghệ và yêu cầu về bảo vệ môi trường. Để vượt qua những thách thức này, EVN cần có những giải pháp kịp thời và hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Điện

Sự gia tăng của các doanh nghiệp tư nhân trong ngành điện đã tạo ra áp lực lớn cho EVN. Để duy trì vị thế, EVN cần cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm giá thành sản phẩm.

2.2. Đổi Mới Công Nghệ

Việc áp dụng công nghệ mới trong sản xuất và cung ứng điện là một yêu cầu cấp thiết. EVN cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu tác động đến môi trường.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại EVN

Để hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh, EVN cần áp dụng một số phương pháp như phân tích SWOT, nghiên cứu thị trường và cải tiến quy trình quản lý. Những phương pháp này sẽ giúp EVN nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT

Phân tích SWOT giúp EVN nhận diện được các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, EVN có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

3.2. Nghiên Cứu Thị Trường

Nghiên cứu thị trường giúp EVN hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và xu hướng tiêu dùng. Điều này sẽ hỗ trợ trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực tế.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại EVN

Việc triển khai chiến lược phát triển kinh doanh tại EVN đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh thu và lợi nhuận của Tập đoàn đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững.

4.1. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh

Trong giai đoạn 2015-2020, EVN đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động sản xuất và cung ứng điện. Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đều đặn, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước.

4.2. Những Hạn Chế Cần Khắc Phục

Mặc dù đạt được nhiều thành công, EVN vẫn gặp phải một số hạn chế như chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và áp lực từ việc bảo vệ môi trường. Cần có những giải pháp cụ thể để khắc phục những vấn đề này.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại EVN

Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam là một yếu tố quyết định đến sự thành công và bền vững của doanh nghiệp. Việc liên tục cải tiến và điều chỉnh chiến lược sẽ giúp EVN thích ứng với những thay đổi của thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.1. Tương Lai Của Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh

Trong tương lai, EVN cần tiếp tục đổi mới và cải tiến chiến lược phát triển kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và đảm bảo sự phát triển bền vững.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với EVN

Cần có những khuyến nghị cụ thể từ các cơ quan chức năng để hỗ trợ EVN trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và đóng góp vào sự phát triển chung của ngành điện.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quy mô hệ thống điện Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc khi vươn lên vị trí thứ 23 trên thế giới và đứng thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á với tổng công suất đặt đạt hơn 52.000 MW. Trong bối cảnh nền kinh tế duy trì tốc độ tăng trưởng GDP bình quân từ 5,9% đến gần 7%/năm, nhu cầu tiêu thụ điện năng luôn tăng trưởng cao ở mức trên 10%/năm. Áp lực đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia đặt ra cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) những yêu cầu cấp thiết về tái cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa chi phí sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu là phân tích, đánh giá toàn diện việc thực thi chiến lược kinh doanh của EVN trong giai đoạn 2015–2020, từ đó chỉ ra những điểm nghẽn và cơ hội phát triển trong bối cảnh thị trường điện từng bước chuyển sang cơ chế cạnh tranh. Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược doanh nghiệp năng lượng, đánh giá các chỉ số kinh doanh then chốt và đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2021–2025, tầm nhìn đến năm 2030.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ và các đơn vị thành viên trực thuộc EVN trên phạm vi cả nước trong giai đoạn 2015–2020, với tầm nhìn dự báo đến năm 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp cung cấp luận cứ khoa học giúp EVN duy trì tổng doanh thu toàn tập đoàn vượt mốc 403.100 tỷ đồng, kiểm soát tỷ lệ tổn thất điện năng ở mức 6,7% tương đương các quốc gia tiên tiến và nâng cao chỉ số tiếp cận điện năng của Việt Nam đạt vị trí thứ 27 trong tổng số 190 quốc gia trên toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Alfred Chandler và Fred R. David, xác định chiến lược là tiến trình thiết lập các mục tiêu dài hạn, phân bổ tối ưu nguồn lực và triển khai hoạt động để tạo lập lợi thế cạnh tranh. Khung phân tích chiến lược được chia thành 3 cấp độ căn bản: chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy) định hình danh mục đầu tư và hướng đi tổng thể; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU Strategy) tối ưu hóa năng lực cạnh tranh trên từng phân khúc; và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) cụ thể hóa kế hoạch tại các phòng ban tài chính, kinh doanh, kỹ thuật và nhân sự.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và khung phân tích ma trận SWOT của Kenneth Andrews được sử dụng để nhận diện các áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp nhiên liệu sơ cấp (than, khí LNG), khách hàng tiêu thụ và sản phẩm thay thế. Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm chuyên ngành then chốt bao gồm: chuỗi giá trị điện lực từ khâu phát điện, truyền tải (cấp điện áp 220–500 kV) đến phân phối (cấp điện áp 110 kV trở xuống); hệ số đàn hồi điện ở mức 1,5 phản ánh mối quan hệ giữa tăng trưởng phụ tải và GDP; cùng cơ chế người mua buôn duy nhất (Single Buyer) trong tiến trình phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác được trích xuất từ các báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2015–2020 của EVN, dữ liệu vận hành từ Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia (A0) và các ấn phẩm thống kê của Bộ Công Thương, Cơ quan Năng lượng Quốc tế (IEA).

Cỡ mẫu nghiên cứu bao phủ toàn diện 100% các khối hoạt động cốt lõi của EVN trên toàn quốc, bao gồm: 05 Tổng công ty Điện lực phụ trách phân phối bán lẻ, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) quản lý lưới truyền tải và 03 Tổng công ty Phát điện (EVNGENCO 1, 2, 3) cùng 07 công ty thủy điện lớn hạch toán phụ thuộc. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), bảo đảm thu thập đầy đủ dữ liệu đại diện cho chuỗi giá trị khép kín của ngành điện. Luận văn lựa chọn phương pháp phân tích kinh tế - xã hội, thống kê mô tả và so sánh chuỗi thời gian giai đoạn 2015–2020 vì phương pháp này cho phép nhận diện rõ nét xu hướng biến động doanh thu, cơ cấu phụ tải, tỷ lệ tổn thất và các chỉ tiêu an toàn tài chính trong môi trường kinh doanh nhiều biến động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động sản xuất kinh doanh ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô tài chính và sản lượng. Tổng doanh thu toàn Tập đoàn trong 5 năm giai đoạn 2015–2020 đạt trên 1.043.000 tỷ đồng, trong đó năm 2015 đạt 243.820 tỷ đồng (tăng gấp 2,37 lần so với năm 2010) và đến năm 2020 đạt 403.100 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm bình quân giai đoạn này đạt 11,04%/năm, đáp ứng kịp thời nhu cầu phụ tải công nghiệp và sinh hoạt xã hội.

Thứ hai, công tác tối ưu hóa kỹ thuật và giảm tổn thất điện năng đạt thành tựu ấn tượng. Tỷ lệ tổn thất điện năng toàn hệ thống giảm mạnh từ mức 9,23% năm 2011 xuống 6,83% năm 2018 và tiếp tục giảm còn 6,7% vào năm 2020. Tỷ lệ thu nộp tiền điện hàng năm luôn duy trì ở mức cao trên 99%, hoàn thành chuyển đổi 100% không còn thu tiền tại nhà từ cuối năm 2017 sang các kênh thanh toán điện tử trực tuyến.

Thứ ba, công tác hiện đại hóa dịch vụ khách hàng và điện khí hóa nông thôn đạt kết quả toàn diện. Đến cuối năm 2020, tổng số khách hàng mua điện trực tiếp của EVN đạt hơn 27 triệu khách hàng, tăng thêm 1,2 triệu khách hàng so với năm 2019. Tỷ lệ phủ lưới điện quốc gia đạt 100% số xã và 99,47% số hộ dân nông thôn, cùng việc hoàn thành cấp điện cho 11/12 huyện đảo trên toàn quốc. Đồng thời, 75% trạm biến áp cấp điện áp 110 kV, 220 kV và 500 kV đã được chuyển đổi sang mô hình vận hành điều khiển từ xa không người trực.

Thảo luận kết quả

Thành công trong tăng trưởng doanh thu và giảm tổn thất điện năng phản ánh hiệu quả của chiến lược chuyển đổi số và ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt là hệ thống phần mềm quản lý khách hàng CMIS 2.0 kết hợp công tơ điện tử đo xa. Dữ liệu thực nghiệm có thể được trình bày trực quan qua biểu đồ cột thể hiện đà tăng trưởng doanh thu liên tục từ mức 243.820 tỷ đồng năm 2015 lên 403.100 tỷ đồng năm 2020, song hành cùng biểu đồ tròn mô tả cơ cấu phụ tải năm 2020 với công nghiệp - xây dựng chiếm 55%, quản lý tiêu dùng 33%, thương mại dịch vụ 6% và nông nghiệp 2%.

So sánh với các nghiên cứu trong khu vực ASEAN, mức tổn thất 6,7% đã đưa EVN tiệm cận trình độ quản lý kỹ thuật của các công ty điện lực tiên tiến tại Malaysia và Thái Lan. Tuy nhiên, thảo luận cũng chỉ ra thách thức lớn khi EVN sở hữu 58% tổng công suất đặt (28.169 MW vào năm 2018) nhưng phải đối mặt với rủi ro phụ thuộc nguồn than, khí nhập khẩu và biến động tỷ giá vay nợ ngoại tệ USD, đòi hỏi các giải pháp phòng ngừa rủi ro tài chính chủ động hơn trong giai đoạn tới.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đổi mới tư duy tài chính và tái cấu trúc nguồn vốn đầu tư. Ban Tài chính Kế toán và Hội đồng Thành viên EVN cần chủ động đa dạng hóa các kênh huy động vốn, kiểm soát nghiêm ngặt hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu ở mức nhỏ hơn 3 lần, duy trì tỷ lệ tự đầu tư lớn hơn 30% và hệ số thanh toán ngắn hạn lớn hơn hoặc bằng 1 lần nhằm bảo đảm an toàn tài chính doanh nghiệp trong giai đoạn 2021–2025.

Thứ hai, đẩy mạnh chuyển đổi số và tự động hóa hệ thống lưới điện. Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin cùng 05 Tổng công ty Điện lực cần tập trung triển khai lưới điện thông minh, hoàn thành mục tiêu 100% trạm biến áp 110 kV vận hành không người trực trong giai đoạn 2021–2025 và nâng cấp đạt 100% trạm 220 kV điều khiển từ xa trong giai đoạn 2025–2030.

Thứ ba, thực hiện chương trình quản lý nhu cầu điện và tiết kiệm năng lượng. Khối kinh doanh phân phối của EVN phối hợp với Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố triển khai nghiêm túc Chỉ thị số 20/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ, bảo đảm mục tiêu tiết kiệm tối thiểu 2% tổng điện năng thương phẩm mỗi năm và thực hiện các chương trình điều chỉnh phụ tải (DSM/DR) nhằm giảm công suất phụ tải đỉnh tối thiểu 1.000 MW trước năm 2025.

Thứ tư, nâng cao năng suất lao động và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Ban Tổ chức và Nhân sự EVN cần tái cấu trúc định biên lao động, tăng cường đào tạo chuyên sâu về thị trường bán buôn và bán lẻ điện cạnh tranh, phấn đấu đạt tốc độ tăng năng suất lao động bình quân từ 8% đến 10%/năm, bảo đảm tỷ lệ đóng góp của năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) vào tăng trưởng đạt trên 45% vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản trị và ban lãnh đạo các tập đoàn kinh tế nhà nước, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành năng lượng: Luận văn cung cấp khung tham chiếu toàn diện về hoạch định chiến lược kinh doanh 3 cấp, phương pháp quản lý chuỗi giá trị từ phát điện đến bán lẻ và mô hình vận hành hệ thống chăm sóc hơn 27 triệu khách hàng hiện đại.

Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách vĩ mô gồm Bộ Công Thương, Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp: Tài liệu hỗ trợ thực tiễn cho việc đánh giá cơ chế giá bán lẻ điện, điều tiết thị trường điện cạnh tranh và xây dựng khung chính sách khuyến khích năng lượng tái tạo chiếm hơn 9,5% cơ cấu công suất nguồn điện.

Chuyên gia tư vấn chiến lược, các định chế tài chính và nhà đầu tư hạ tầng năng lượng: Nguồn tài liệu chuyên sâu giúp phân tích rủi ro tỷ giá, thẩm định cơ cấu vốn các dự án lưới điện 220–500 kV và xây dựng mô hình dự báo nhu cầu phụ tải điện công nghiệp chiếm tỷ trọng 55%.

Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế năng lượng: Luận văn đóng vai trò là một case study điển hình về tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước, chuyển đổi số vận hành 75% trạm tự động hóa và lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng giảm tổn thất điện năng của EVN trong giai đoạn nghiên cứu đạt được kết quả như thế nào?

Nhờ thực hiện đồng bộ các giải pháp kỹ thuật, cải tạo lưới điện phân phối và ứng dụng công nghệ đo đếm từ xa, tỷ lệ tổn thất điện năng của EVN đã giảm mạnh từ mức 9,23% năm 2011 xuống 6,83% năm 2018 và đạt 6,7% năm 2020. Mức tổn thất này giúp hệ thống điện Việt Nam ngang bằng với các quốc gia phát triển trong khu vực ASEAN.

Chương trình điện khí hóa nông thôn và hải đảo của EVN đã đạt được những mốc mục tiêu cụ thể nào?

Tính đến năm 2020, EVN đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị - xã hội khi đưa điện lưới quốc gia và nguồn điện tại chỗ phủ kín 100% số xã trên toàn quốc. Tỷ lệ hộ dân nông thôn có điện đạt 99,47% và tập đoàn đã hoàn thành tiếp nhận, quản lý cấp điện an toàn cho 11/12 huyện đảo của cả nước.

Cơ cấu thành phần phụ tải tiêu thụ điện tại Việt Nam được phân bổ như thế nào?

Theo số liệu ghi nhận đến hết năm 2020, cơ cấu phụ tải phản ánh rõ định hướng công nghiệp hóa với nhóm công nghiệp và xây dựng chiếm tỷ trọng cao nhất 55%, giữ vai trò quyết định mức tăng trưởng sản lượng. Nhóm quản lý tiêu dùng sinh hoạt chiếm 33%, thương mại khách sạn chiếm 6%, nông nghiệp 2% và các thành phần khác chiếm 4%.

Chỉ số tiếp cận điện năng của Việt Nam đạt được thứ hạng quốc tế ra sao?

Thông qua việc rút ngắn thời gian cấp điện, áp dụng dịch vụ trực tuyến cấp độ 4 và minh bạch hóa quy trình, chỉ số tiếp cận điện năng của Việt Nam đã có sự bứt phá vượt bậc. Việt Nam vươn lên xếp thứ 27 trong tổng số 190 quốc gia và nền kinh tế theo xếp hạng đánh giá của Ngân hàng Thế giới.

Mục tiêu chuyển đổi số và tự động hóa trạm biến áp của EVN đến năm 2025 và 2030 được xác định như thế nào?

EVN đặt mục tiêu hoàn thành chuyển đổi thành doanh nghiệp số vào năm 2025. Về mặt kỹ thuật, tập đoàn phấn đấu đạt tỷ lệ 100% trạm biến áp 110 kV vận hành theo chế độ điều khiển từ xa không người trực trong giai đoạn 2021–2025 và tiếp tục hoàn thiện 100% trạm biến áp 220 kV trong giai đoạn 2025–2030.

Kết luận

• Đã phân tích toàn diện thực trạng phát triển kinh doanh của EVN giai đoạn 2015–2020, ghi nhận sự bứt phá của tổng doanh thu từ 243.820 tỷ đồng lên 403.100 tỷ đồng và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng xuống 6,7%.
• Khẳng định vai trò trụ cột của EVN trong việc quản lý 58% công suất nguồn điện toàn quốc (28.169 MW) và sở hữu hệ thống truyền tải 25.607 km đường dây siêu cao áp bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia.
• Đóng góp hệ thống 6 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ bao gồm quản trị tài chính an toàn, hiện đại hóa kinh doanh dịch vụ khách hàng và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp thích ứng với thị trường bán lẻ điện cạnh tranh.
• Xác lập lộ trình chuyển đổi số với các mốc thời gian rõ ràng, hướng tới mục tiêu 100% trạm biến áp 110 kV không người trực trước năm 2025, 100% trạm 220 kV trước năm 2030 và duy trì tăng năng suất lao động 8–10%/năm.
• Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cao; các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và cơ quan hữu quan cần tiếp tục theo dõi, áp dụng các đề xuất chiến lược để thúc đẩy ngành điện lực phát triển bền vững và hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRỂN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, được sử dụng lần đầu trong lĩnh vực quân sự mang hàm ý về những kế hoạch lớn, có tính dài hạn đưa ra trên cơ sở chắc chắn cái gì đối phương có thể làm, thông thường được hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Có nhiều khái niệm được nhiều học giả đưa ra về chiến lược. David (2008) thì “chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn”.

Alfred Chadler (2008) “định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Ở cấp độ quốc gia, chiến lược “phát triển kinh tế xã hội xác định hướng phát triển” cơ bản của một đất nước trong một khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm hoặc dài hơn làm căn cứ để hoạch định “các chính sách và kế hoạch phát triển trung và ngắn hạn”. Từ những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời.

Trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, thực tế, thuật ngữ chiến lược hay chiến lược kinh doanh thường được sử dụng tương đương với nhau. Từ khi được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh đến nay, nhiều tác giả đã đưa ra các cách hiểu khác nhau về chiến lược. Có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu đó hay chiến lược kinh doanh là 6 tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Theo quan điểm của Kenneth, “Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy.

Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” (Kenneth, 2010). Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: “Chiến lược phát triển kinh doanh là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp Vai trò của chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với việc các nhà nghiên cứu thường đưa ra trong các lợi ích của công tác quản trị chiến lược. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh gồm: - Chiến lược phát triển kinh doanh chính là “kim chỉ nam đối với các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ từ đó tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định”.