Chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Thủ Dầu Một đến năm 2025

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Thủ Dầu Một đến năm 2025, hướng tới nâng cao chất lượng giáo dục.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thƣơng
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Ngọc Dƣỡng
• Trường học: Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lƣợc Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một Đến Năm 2025
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Bình Dƣơng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• 1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
• 1.2.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới
• 1.2.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
• 1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.3.1. Mục tiêu chung
• 1.3.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.4. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• 1.5. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.7. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
• 1.7.1. Ý nghĩa khoa học của luận văn
• 1.7.2. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
• 1.8. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 2.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
• 2.1.1. Nhân lực, nguồn nhân lực
• 2.1.2. Vai trò nguồn nhân lực
• 2.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
• 2.1.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực là giảng viên
• 2.1.6. Khái niệm về giảng viên
• 2.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
• 2.2.2. Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
• 2.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
• 2.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực
• 2.2.5. Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý nguồn nhân lực
• 2.2.6. Đánh giá nguồn nhân lực
• 2.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.3.2. Phân tích môi trường bên trong
• 2.3.3. Thiết lập mục tiêu
• 2.3.4. Hình thành chiến lược
• 2.3.5. Xây dựng chiến lược
• 2.3.6. Thực thi chiến lược
• 2.3.7. Phản hồi và kiểm tra
• 2.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CỦA CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC
• 2.4.1. Kinh nghiệm từ trường Đại học Sài Gòn
• 2.4.2. Kinh nghiệm từ trường Đại học Tôn Đức Thắng
• 2.4.3. Bài học rút ra cho trường Đại học Thủ Dầu Một
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.2. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 3.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 3.2.3. Ma trận SWOT phối hợp
• 3.2.4. Ma trận IE
• 3.2.5. Ma trận QSPM
• 3.3. TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
• 3.3.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.3.2. Giá trị cốt lõi
• 3.3.3. Cơ cấu tổ chức
• 3.3.4. Chức năng nhiệm vụ của Trường
• 3.3.5. Chức năng, nhiệm vụ các đơn vị thuộc Trường
• 3.3.6. Cơ sở vật chất
• 3.3.7. Phân tích đội ngũ giảng viên
• 3.4. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT GIAI ĐOẠN 2014 – 2018
• 3.4.1. Về số lượng
• 3.4.2. Về chất lượng
• 3.5. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
• 3.5.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
• 3.5.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của trường Đại học Thủ Dầu Một
• 3.5.2.1. Những điểm mạnh chủ yếu
• 3.5.2.2. Những điểm yếu chủ yếu
• 3.5.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 4. CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT ĐẾN NĂM 2025
• 4.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
• 4.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của trường Đại học Thủ Dầu Một
• 4.1.2. Xu hướng phát triển giáo dục đại học
• 4.1.3. Định hướng phát triển trường Đại học Thủ Dầu Một
• 4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÁP ỨNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
• 4.2.1. Ma trận IE
• 4.2.2. Ma trận SWOT phối hợp
• 4.2.3. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
• 4.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ
• 4.3.1. Chiến lược đẩy mạnh hoạt động đào tạo trình độ sau đại học ở nước ngoài đối với đội ngũ giảng viên trẻ
• 4.3.2. Chiến lược phát triển năng lực ngoại ngữ (tiếng Anh) đối với giảng viên
• 4.3.3. Chiến lược đẩy mạnh tuyển dụng giảng viên có trình độ cao
• 4.3.4. Chiến lược nâng cao sự gắn kết của giảng viên đối với Trường
• 4.3.5. Chiến lược đào tạo đội ngũ nhân lực có tiềm năng ở nước ngoài
• 4.3.6. Chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên theo từng mục tiêu cụ thể
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên Đại học Thủ Dầu Một

Chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên tại Đại học Thủ Dầu Một là một phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục. Đội ngũ giảng viên không chỉ là những người truyền đạt kiến thức mà còn là những người định hình tương lai của sinh viên. Để đạt được mục tiêu này, cần có một cái nhìn tổng quan về thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của đội ngũ giảng viên.

1.1. Tầm quan trọng của đội ngũ giảng viên trong giáo dục đại học

Đội ngũ giảng viên đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lượng giáo dục. Họ không chỉ là người truyền đạt kiến thức mà còn là người hướng dẫn, định hướng cho sinh viên trong quá trình học tập và nghiên cứu.

1.2. Mục tiêu phát triển đội ngũ giảng viên đến năm 2025

Mục tiêu phát triển đội ngũ giảng viên đến năm 2025 bao gồm nâng cao chất lượng giảng dạy, tăng cường năng lực nghiên cứu và cải thiện môi trường làm việc cho giảng viên.

II. Thách thức trong phát triển đội ngũ giảng viên tại Đại học Thủ Dầu Một

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển đội ngũ giảng viên, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài.

2.1. Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt giảng viên có trình độ cao và kinh nghiệm giảng dạy. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo của nhà trường.

2.2. Cạnh tranh từ các cơ sở giáo dục khác

Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các trường đại học khác trong khu vực cũng là một thách thức lớn. Các trường cần có chiến lược thu hút và giữ chân giảng viên giỏi.

III. Phương pháp đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên hiệu quả

Để phát triển đội ngũ giảng viên, cần áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao trình độ chuyên môn mà còn tạo động lực cho giảng viên.

3.1. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

Các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho giảng viên cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của giáo dục đại học.

3.2. Tạo cơ hội nghiên cứu và phát triển

Cần tạo điều kiện cho giảng viên tham gia vào các dự án nghiên cứu, từ đó nâng cao năng lực nghiên cứu và đóng góp cho sự phát triển của nhà trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu trong phát triển đội ngũ giảng viên

Việc áp dụng các chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên cần dựa trên các kết quả nghiên cứu thực tiễn. Những kết quả này sẽ giúp nhà trường điều chỉnh và cải thiện các chính sách phát triển đội ngũ giảng viên.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã được triển khai và đánh giá hiệu quả, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các chương trình tiếp theo.

4.2. Ảnh hưởng của chính sách phát triển đội ngũ giảng viên

Chính sách phát triển đội ngũ giảng viên đã có những tác động tích cực đến chất lượng giảng dạy và nghiên cứu tại trường.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho đội ngũ giảng viên

Kết luận về chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên tại Đại học Thủ Dầu Một cho thấy cần có những điều chỉnh và cải tiến liên tục. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng giảng viên và tạo ra môi trường làm việc tốt nhất.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững cho đội ngũ giảng viên, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động và yêu cầu của xã hội.

5.2. Tăng cường hợp tác quốc tế

Hợp tác với các trường đại học quốc tế sẽ giúp nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu, đồng thời tạo cơ hội cho giảng viên học hỏi và phát triển.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2018, cả nước có 235 trường đại học và học viện, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về uy tín học thuật, chất lượng đào tạo và thu hút người học. Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và hội nhập quốc tế, đội ngũ giảng viên chính là nhân tố cốt lõi quyết định chất lượng giáo dục và vị thế của mỗi cơ sở đào tạo. Trường Đại học Thủ Dầu Một được thành lập theo Quyết định số 900/QĐ-TTg ngày 24/6/2009 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Sư phạm Bình Dương, mang sứ mệnh cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển kinh tế - xã hội cho tỉnh Bình Dương và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Tuy nhiên, tính đến cuối năm 2018, toàn trường có 612 giảng viên nhưng cơ cấu trình độ còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: số lượng tiến sĩ chỉ đạt 97 người (tỷ lệ 15,85%), phó giáo sư có 17 người (tỷ lệ 2,78%), trong khi thạc sĩ chiếm tới 498 người (tỷ lệ 81,37%) và chưa có giáo sư cơ hữu.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Thị Thương dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phạm Ngọc Dưỡng tập trung phân tích thực trạng giai đoạn 2014 - 2018 tại Trường Đại học Thủ Dầu Một. Mục tiêu trọng tâm là nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó hoạch định 6 nhóm chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc định hình giải pháp nâng cao tỷ lệ giảng viên có học vị tiến sĩ lên trên 30%, chuẩn hóa năng lực ngoại ngữ và nghiên cứu khoa học theo các bộ tiêu chuẩn kiểm định chất lượng giáo dục quốc tế AUN-QA và CDIO.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn kế thừa và vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược của Peter Boxall và John Purcell (2011), lý thuyết chiến lược nguồn nhân lực của Wright và McMahan (1992), cùng quy trình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David (2015). Tác giả tiếp cận khái niệm phát triển nguồn nhân lực theo Bùi Văn Nhơn (2006) như một hệ thống tổng thể các chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện chất lượng trí tuệ, thể chất và kỹ năng nghề nghiệp. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1960) nhằm giải thích động lực cống hiến và nâng cao hiệu suất làm việc của giảng viên.

Ba khái niệm nền tảng được chuẩn hóa gồm: nguồn nhân lực đại học, phát triển đội ngũ giảng viên và hoạch định chiến lược nhân sự theo quy định tại Điều 70 Luật Giáo dục 2005. Quá trình phân tích dựa trên 5 công cụ quản trị chiến lược kinh điển: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận phối hợp điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), Ma trận vị thế chiến lược (IE) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa định tính, thống kê mô tả và phân tích định lượng chiến lược. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ Văn phòng Trường, Phòng Tổ chức, Phòng Kế hoạch - Tài chính và Phòng Khoa học của Trường Đại học Thủ Dầu Một trong giai đoạn 5 năm từ 2014 đến 2018. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2018 thông qua bảng khảo sát ý kiến chuyên gia.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 35 chuyên gia, bao gồm các thành viên Ban Giám hiệu, Trưởng/Phó các Khoa, Viện, Phòng ban chức năng và các nhà khoa học có uy tín của nhà trường. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo các chuyên gia có đủ năng lực chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn và góc nhìn chiến lược để chấm điểm trọng số từ 0,0 đến 1,0 và xếp hạng từ 1 đến 4 trên các ma trận. Việc lựa chọn phương pháp phân tích ma trận EFE, IFE, IE và QSPM giúp chuyển hóa những nhận định định tính thành các chỉ số lượng hóa khách quan, làm căn cứ vững chắc để lựa chọn thứ tự ưu tiên chiến lược. Quy trình nghiên cứu được triển khai chặt chẽ từ thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng đến tổng hợp ma trận trong giai đoạn 2018 - 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô đội ngũ giảng viên của trường tăng trưởng nhanh chóng từ năm 2014 đến 2018, đạt tổng số 612 người. Tuy nhiên, sự mất cân đối về cơ cấu học vị thể hiện rõ khi trình độ thạc sĩ chiếm tỷ lệ áp đảo 81,37% (498 người), trong khi trình độ tiến sĩ chỉ chiếm 15,85% (97 người) và phó giáo sư chiếm 2,78% (17 người), chưa đáp ứng yêu cầu phát triển thành đại học định hướng ứng dụng đa ngành theo chuẩn quốc tế.

Thứ hai, hạ tầng phục vụ giảng dạy và nghiên cứu được đầu tư mạnh mẽ với 135 phòng học, 35 phòng thực hành thí nghiệm, 7 phòng máy vi tính gồm 681 máy, thư viện trung tâm rộng 1.554 m2 với hơn 19.000 đầu sách và khu vườn học tập 19.237 m2. Mặc dù vậy, năng lực công bố khoa học quốc tế và trình độ ngoại ngữ của đội ngũ giảng viên vẫn còn hạn chế, chưa đồng đều giữa các khoa chuyên môn.

Thứ ba, kết quả lượng hóa qua ma trận IFE và EFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của nhà trường đều vượt mức trung bình 2,5 (trên thang điểm 4,0). Điều này phản ánh nội lực của trường ở mức khá và khả năng phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội từ vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, nhưng đang chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các cơ sở giáo dục đại học lân cận.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của việc thiếu hụt đội ngũ chuyên gia đầu ngành là do chính sách thu hút, tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài của trường trong giai đoạn 2014 - 2018 chưa tạo ra bước đột phá về thu nhập và môi trường nghiên cứu học thuật. Khi đối sánh với các cơ sở đào tạo lớn, tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ của Đại học Thủ Dầu Một (15,85%) thấp hơn đáng kể so với Đại học Sài Gòn (đạt 28,15% với 145 tiến sĩ trên 515 giảng viên) và Đại học Tôn Đức Thắng (đạt 35,70% với 337 tiến sĩ trên 943 giảng viên cùng 49 nhóm nghiên cứu trọng điểm quy tụ hơn 200 nghiên cứu viên).

Trong nghiên cứu, bức tranh thực trạng này được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện sự biến động cơ cấu học hàm, học vị giai đoạn 2014 - 2018 và bảng ma trận IE 9 ô định vị chiến lược. Kết quả định vị cho thấy Trường Đại học Thủ Dầu Một rơi vào ô số IV (vùng Tăng trưởng và Xây dựng - Grow and Build), xác nhận định hướng chiến lược then chốt của nhà trường là phải tập trung thâm nhập chiều sâu, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và mở rộng năng lực nghiên cứu khoa học.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM, luận văn đề xuất 6 chiến lược cụ thể nhằm phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Thủ Dầu Một đến năm 2025:

1. Đẩy mạnh đào tạo sau đại học ở nước ngoài cho giảng viên trẻ: Ưu tiên tuyển chọn và cử 15-20 giảng viên trẻ dưới 35 tuổi mỗi năm đi làm nghiên cứu sinh tại các trường thuộc top 500 thế giới, mục tiêu nâng tỷ lệ tiến sĩ toàn trường lên trên 30% vào năm 2025; Ban Giám hiệu chủ trì, Phòng Tổ chức điều phối thực hiện trong giai đoạn 2020 - 2025.
2. Nâng cao năng lực ngoại ngữ chuyên sâu: Tổ chức các khóa chuẩn hóa tiếng Anh đạt chuẩn IELTS 6.5 trở lên cho 100% giảng viên giảng dạy các ngành mũi nhọn và tham gia hội nhập quốc tế; Trung tâm Ngoại ngữ phối hợp với các Khoa chuyên môn triển khai từ năm 2020 đến 2023.
3. Đột phá trong thu hút và tuyển dụng giảng viên trình độ cao: Xây dựng gói hỗ trợ tài chính đặc thù và quỹ nghiên cứu từ ngân sách tỉnh Bình Dương để thu hút ít nhất 15 tiến sĩ và nhà khoa học đầu ngành mỗi năm; Phòng Kế hoạch - Tài chính và Phòng Tổ chức thực hiện từ năm 2020.
4. Tăng cường sự gắn kết và văn hóa tổ chức: Hoàn thiện lộ trình thăng tiến minh bạch, bảo đảm môi trường học thuật sáng tạo nhằm duy trì tỷ lệ giảng viên giỏi gắn bó lâu dài, giảm tỷ lệ thôi việc chuyên môn xuống dưới 2%/năm; Công đoàn và Ban Giám hiệu thực hiện thường niên.
5. Quy hoạch và đào tạo nhân lực tiềm năng: Xây dựng mạng lưới liên kết học thuật với các viện nghiên cứu quốc tế để bồi dưỡng các nhóm nghiên cứu hạt nhân; Phòng Phát triển Khoa học và Công nghệ triển khai giai đoạn 2021 - 2025.
6. Chuẩn hóa phát triển đội ngũ theo mục tiêu cụ thể: Phân bổ chỉ tiêu đào tạo tiến sĩ và công bố khoa học cho từng khoa, gắn liền với tiêu chuẩn đánh giá AUN-QA; Phòng Đảm bảo chất lượng giám sát định kỳ từ năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám hiệu và các nhà quản lý giáo dục đại học: Nắm bắt quy trình ứng dụng hệ thống công cụ ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để hoạch định chiến lược phát triển nhân sự bài bản, đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng khu vực.
• Chuyên viên Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Nhân sự các trường đại học: Tham khảo phương pháp phân tích cung - cầu nhân lực, xây dựng bản tiêu chuẩn chức danh và thiết kế lộ trình cử giảng viên đi đào tạo sau đại học ở nước ngoài.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tiếp cận một công trình nghiên cứu mẫu mực kết hợp hài hòa giữa cơ sở lý luận quản trị chiến lược và kỹ thuật phân tích số liệu thực chứng tại một cơ sở giáo dục công lập.
• Các nhà hoạch định chính sách giáo dục và cơ quan quản lý tỉnh Bình Dương: Sử dụng dữ liệu và phân tích thực trạng của luận văn làm luận cứ khoa học để ban hành các chính sách thu hút, đãi ngộ nhân tài khoa học công nghệ cho địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng cơ cấu học vị của giảng viên Trường Đại học Thủ Dầu Một năm 2018 như thế nào?
Tính đến cuối năm 2018, trường có 612 giảng viên cơ hữu, trong đó có 17 phó giáo sư (chiếm 2,78%), 97 tiến sĩ (chiếm 15,85%) và 498 thạc sĩ (chiếm 81,37%). Đội ngũ tăng nhanh về số lượng nhưng tỷ lệ tiến sĩ còn thấp so với yêu cầu chuẩn hóa đại học tiên tiến.

Tại sao luận văn kết hợp đồng thời các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE và QSPM?
Quy trình 5 ma trận giúp chuyển đổi dữ liệu phân tích môi trường từ định tính sang định lượng. IFE và EFE đánh giá thực trạng, SWOT và IE định vị vị thế chiến lược, trong khi QSPM cung cấp điểm số hấp dẫn khách quan để lựa chọn chiến lược tối ưu.

Trường Đại học Thủ Dầu Một có thể rút ra bài học gì từ mô hình Đại học Tôn Đức Thắng?
Nhà trường cần học tập mô hình quốc tế hóa đội ngũ giảng viên, chính sách đãi ngộ thu hút nhà khoa học xuất sắc và cơ chế thành lập 49 nhóm nghiên cứu trọng điểm với hơn 200 nghiên cứu viên chuyên trách để nâng cao năng lực công bố quốc tế.

Mục tiêu trọng tâm về chất lượng đội ngũ giảng viên của trường đến năm 2025 là gì?
Mục tiêu cốt lõi là nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ lên trên 30%, chuẩn hóa 100% trình độ ngoại ngữ đạt chuẩn quốc tế cho các ngành mũi nhọn và hoàn thiện cơ cấu nhân sự đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn kiểm định AUN-QA.

Giải pháp nâng cao năng lực ngoại ngữ cho giảng viên được thực thi ra sao?
Nhà trường tổ chức các khóa bồi dưỡng tiếng Anh chuyên ngành đạt chuẩn IELTS 6.5 trở lên, đồng thời gắn chuẩn đầu ra ngoại ngữ làm điều kiện tiên quyết trong quy hoạch cán bộ, xét duyệt đề tài khoa học và cử đi đào tạo tiến sĩ ở nước ngoài.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và quy trình hoạch định chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên đại học.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng 612 giảng viên giai đoạn 2014 - 2018 tại Trường Đại học Thủ Dầu Một, chỉ ra điểm nghẽn với tỷ lệ tiến sĩ chỉ đạt 15,85%.
• Vận dụng thành công các công cụ ma trận IFE, EFE, IE, SWOT và QSPM để lượng hóa năng lực cạnh tranh học thuật của nhà trường.
• Thiết lập 6 chiến lược phát triển có tính khả thi cao, gắn liền với các chỉ số mục tiêu cụ thể và lộ trình triển khai đến năm 2025.
• Cung cấp khung tài liệu tham khảo thực tiễn giá trị cho công tác quản trị đại học và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại vùng Đông Nam Bộ.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi Trường Đại học Thủ Dầu Một khẩn trương thể chế hóa các giải pháp thành quy chế nội bộ trong giai đoạn 2020 - 2025, bố trí nguồn lực tài chính thỏa đáng và đẩy mạnh liên kết đào tạo quốc tế. Các nhà quản lý giáo dục và nhà nghiên cứu quan tâm hãy khai thác ngay khung phân tích chiến lược này để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực. Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 4: Thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên trƣờng Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2014 - 2018. Chƣơng 5: Chiến lƣợc phát triển đội ngũ giảng viên trƣờng Đại học Thủ Dầu Một đến năm 2025.

7 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 2. Nhân lực, nguồn nhân lực Theo từ điển tiếng Việt, nhân lực là “sức ngƣời, về mặt sử dụng trong lao động sản xuất”, nhƣ vậy phát triển xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực… song chỉ có con ngƣời mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy đƣợc tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con ngƣời. Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “Nguồn nhân lực”.

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Định nghĩa này xuất phát từ việc đánh giá về những tác động của xã hội đối với nguồn nhân lực. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hƣớng tiếp cận trên có phần thiên về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Theo Stivastava M/P (1997), Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thể lực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu.

Vốn nhân lực đƣợc hiểu là con ngƣời dƣới một dạng là nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối với quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu thập trong tƣơng lai. Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm đƣợc nhờ vào quá trình lao động sản xuất. Theo David Begg (2003), Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, nó đƣợc đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai. Cũng giống nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tƣ trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tƣơng lai.

Theo Wright et al (2008), Nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những kỹ năng, kiến thức, các khả năng đƣợc đặt dƣới sự kiểm soát của một tổ chức dƣới dạng mối quan 8 hệ lao động trực tiếp và sự hiểu biết của những khả năng đó dƣới hình thức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Theo Nicholas Henry – Public Adminnistration and Public affairs, 10th edition 2007: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2009) của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động, không phân biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.

Hay: “Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Theo Phạm Minh Hạc (1996), Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất đạo đức của ngƣời lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng đƣợc chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia hay một địa phƣơng nào đó. Theo Trần Kim Dung (2006) cho rằng: “Nguồn lực xã hội của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của một cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định của tổ chức”.

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện ra số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại thời điểm nhất định”. Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn nhân lực của mỗi ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. 9 Nguồn nhân lực là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của một tổ chức. Muốn đổi mới tổ chức trƣớc hết phải có nguồn nhân lực tức con ngƣời đổi mới.

Với mỗi tổ chức, nhân lực có thể đƣợc phân theo giới tính, độ tuổi, chuyên môn và trình độ học vấn… ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tƣơng ứng. Sự phù hợp của cơ cấu nhân lực đƣợc thiết kế hoặc trong thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lƣợng nhân lực. Chất lƣợng nguồn nhân lực chính là một sản phẩm của nhà lãnh đạo quản lý. Số lƣợng nhân lực của mỗi tổ chức phụ thuộc vào quy mô, phạm vi cũng nhƣ chức năng nhiệm vụ và thƣờng đƣợc xác định thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên.

Nhƣ vậy có thể thấy, tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực. Tuy nhiên, điểm chung của các định nghĩa đều nói về số lƣợng và chất lƣợng của nguồn nhân lực. Kế thừa những lý thuyết và khái niệm về nguồn nhân lực, tác giả cho rằng nguồn nhân lực là nguồn lực của từng ngƣời lao động đƣợc kết hợp giữa thể lực và trí lực của ngƣời lao động dƣới sự kiểm soát của tổ chức nhằm tạo của cải vật chất và tinh thần, đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức. Vai trò nguồn nhân lực Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực thể hiện qua các nội dung sau: Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lƣợc; thiết lập các kế hoạch, chƣơng trình, dự án; xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các quy tắc ứng xử; là nền tảng định hƣớng cho toàn bộ các hoạt động trong.

Thứ hai, nguồn nhân lực là chủ thể vận hành hệ thống: điều khiển hạ tầng công nghệ; thực thi các kế hoạch theo quy trình đã định; làm việc với cơ quan Nhà nƣớc, với đối tác và các khách hàng; tƣơng tác với đồng nghiệp; Thứ ba, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tƣởng mới, các sáng kiến giúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. 10 Thứ tƣ, nguồn nhân lực là năng lƣợng để từng bƣớc kết tinh lên các giá trị văn hoá tổ chức; dựng xây và gìn giữ thƣơng hiệu, bản sắc của tổ chức. Thứ năm, nguồn nhân lực với khả năng vận động tự thân kết hợp với chính sách phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, liên tục thay đổi để thích nghi với môi trƣờng mới, công nghệ mới; đặc biệt, thông qua đó, bồi dƣỡng những cá nhân ƣu tú, những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh; là kế cận cho sự phát triển bền vững của doah nghiệp. Có thể thấy, cũng giống nhƣ ở hầu khắp các lĩnh vực, ngành nghề khác của cuộc sống, nguồn nhân lực vừa là động lực, vừa là mục tiêu cho sự phát triển.

Phát triển nguồn nhân lực Từ góc độ quản trị học, phát triển nguồn nhân lực tạo ra sự tăng trƣởng bền vững về hiệu năng của mỗi thành viên ngƣời lao động và hiệu quả chung của tổ chức; gắn liền với việc không ngừng gia tăng về chất lƣợng và số lƣợng của đội ngũ cũng nhƣ chất lƣợng sống của nguồn nhân lực. Rothwell (1997), “phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đƣợc thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con ngƣời thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân. Theo Yoshihara Kunio (2009) cho rằng, “phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tƣ nhằm tạo ra nguồn lực với số lƣợng và chất lƣợng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”. Theo quan điểm sử dụng năng lực con ngƣời của Tổ chức Quốc tế về lao động (ILO) thì “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực làm cho con ngƣời có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến việc làm hiệu quả cũng nhƣ thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.

Theo sách nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực của tác giả Jerry W. Gilley và các cộng sự (2002), “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp, các sáng kiến và các hoạt động 11 quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh đổi mới”. Theo Vũ Anh Tuấn và cộng sự (2002), “phát triển nguồn nhân lực của một quốc gia, một vùng lãnh thổ là tạo ra sự biến đổi về số lƣợng và chất lƣợng về mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức, tinh thần của ngƣời lao động, tạo lập một đội ngũ nhân lực hợp lý và sử dụng năng lực của con ngƣời cùng với đội ngũ của họ và vì sự tiến bộ kinh tế xã hội. Tác giả thống nhất với Bùi Văn Nhơn (2006), Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phƣơng pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.