Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thu Trang tập trung vào đề tài hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (PVFCCo-SBD) trong giai đoạn 2012 – 2015.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ việc nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng, mở rộng môi trường kinh doanh nhưng cũng đẩy mức độ cạnh tranh lên cao. PVFCCo-SBD được thành lập ngày 26/3/2009, hoạt động chính trong lĩnh vực quản lý tài sản, dịch vụ thi công xây lắp và đầu tư bất động sản. Sau hơn ba năm hoạt động, công ty có quy mô nhỏ, nguồn việc chủ yếu phụ thuộc vào công ty mẹ là Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo - đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam). Trong bối cảnh Tập đoàn Dầu khí và PVFCCo thực hiện tái cơ cấu, chuyên môn hóa ngành nghề, thị trường quản lý bất động sản nội bộ có dấu hiệu bị giới hạn quy mô và khó tăng giá dịch vụ. Để tránh nguy cơ sụt giảm tăng trưởng và giảm sự phụ thuộc, doanh nghiệp đứng trước yêu cầu cấp thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản giai đoạn 2012 – 2015 nhằm củng cố thị trường nội bộ và từng bước mở rộng ra thị trường bên ngoài.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể:

  1. Mục đích nghiên cứu: Xây dựng chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD giai đoạn 2012 – 2015 dựa trên phân tích môi trường kinh doanh, chiến lược của PVFCCo, cùng sứ mệnh và tầm nhìn của công ty, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và tạo nền tảng cho các giai đoạn tiếp theo.
  2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
    • Phân tích, đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của PVFCCo-SBD giai đoạn 2012 – 2015.
    • Xác định hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp thực hiện chiến lược trong tương lai.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quá trình nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh của PVFCCo-SBD.
  • Phạm vi không gian: Thị trường kinh doanh dịch vụ quản lý tài sản, xây lắp và vận chuyển tại Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn thực hiện chiến lược từ năm 2012 đến năm 2015, trên cơ sở số liệu tổng hợp giai đoạn 2009 – 2011 và quý I năm 2012.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên khung lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, kết hợp các quan điểm học thuật tiêu biểu:

  • Khái niệm và vai trò chiến lược: Trích dẫn quan điểm của Johnson và Scholes về định hướng dài hạn và kết hợp nguồn lực; định nghĩa của Michael Porter (1996) về sự hài hòa giữa các hoạt động và việc tạo ra sự khác biệt; các cách tiếp cận quản trị chiến lược theo môi trường, mục tiêu - biện pháp và hành động do Đặng Đình Trâm (2009) tổng hợp; cùng phân loại chiến lược của Lê Văn Tâm (2000) và Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006).
  • Mô hình phân tích môi trường: Phân tích môi trường vĩ mô qua 5 yếu tố (tự nhiên, xã hội, kinh tế, chính trị - pháp luật, công nghệ - kỹ thuật) và mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter (đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp).
  • Hệ thống công cụ ma trận hoạch định chiến lược:
    • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix).
    • Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix).
    • Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức (SWOT).
    • Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE - Internal-External Matrix).
    • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

  • Phương pháp duy vật biện chứng và nghiên cứu tổng hợp.
  • Phương pháp điều tra, thống kê, phân tích và so sánh số liệu kinh tế.
  • Phương pháp mô hình hóa thông qua việc thiết lập các bảng ma trận định lượng và định tính trong quản trị.

Nguồn dữ liệu sử dụng:

  • Số liệu sơ cấp và thứ cấp nội bộ từ các phòng ban chức năng của PVFCCo-SBD (Báo cáo tài chính 2010 – 2011, Báo cáo nhân sự đến đầu năm 2012, số liệu kế hoạch dự án kho cảng).
  • Thông tin định hướng tái cơ cấu từ Tổng công ty PVFCCo và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam).
  • Các dữ liệu tổng hợp từ cơ quan báo đài, ấn phẩm của các bộ ngành và tài liệu nghiên cứu kinh tế liên quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Tác giả trình bày các khái niệm cơ bản, vai trò định hướng của chiến lược và phân loại chiến lược theo phạm vi (chiến lược chung, chiến lược bộ phận), theo nội dung (thương mại, tài chính, công nghệ, con người), theo bản chất (sản phẩm, thị trường, cạnh tranh, đầu tư) và theo quy trình (định hướng, hành động).

Trọng tâm của chương là quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm ba giai đoạn:

  1. Giai đoạn nhập vào (Input Stage): Khung lý thuyết phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, phương pháp thiết lập ma trận EFE qua 5 bước để đánh giá cơ hội - nguy cơ, quy trình phân tích nội bộ (tài chính, chức năng sản xuất, marketing, nhân sự, R&D, nguyên vật liệu) và 5 bước lập ma trận IFE để đánh giá điểm mạnh - điểm yếu.
  2. Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Cơ chế kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để thiết lập Ma trận SWOT (hình thành 4 nhóm chiến lược: S/O, W/O, S/T, W/T) và Ma trận IE (phân bổ vị trí doanh nghiệp qua 9 ô để xác định hướng phát triển: phát triển/xây dựng, nắm giữ/duy trì, hoặc thu hoạch/loại bớt).
  3. Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Cấu trúc và nguyên tắc chấm điểm hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) của Ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu một cách khách quan.

Bên cạnh đó, chương 1 cũng dẫn chứng chi tiết các dạng chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung) và chiến lược cấp doanh nghiệp (tích hợp dọc, đa dạng hóa, liên minh - hợp tác).

Chương 2: Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam – PVFCCo-SBD

Chương 2 giới thiệu tổng quan về PVFCCo-SBD, phân tích môi trường hoạt động và đánh giá thực trạng doanh nghiệp đến năm 2011 - đầu năm 2012:

  • Tổng quan và cơ cấu sở hữu: Doanh nghiệp thành lập ngày 26/3/2009, ban đầu gồm 4 cổ đông sáng lập (PVC, PVGas, PVFCCo, PVPower). Sau tái cấu trúc, PVFCCo nắm giữ 81% vốn điều lệ, bên cạnh PVPower và Công đoàn PVFCCo-SBD. Lĩnh vực hoạt động bao gồm quản lý tài sản, xây dựng công trình, thiết kế, kinh doanh bất động sản, phân bón và hóa chất.
  • Thực trạng tài sản và dự án quản lý: Doanh nghiệp đang quản lý Khu nhà ở công vụ Đạm Phú Mỹ (282 căn hộ), Khu nhà ở công vụ PV Gas (40 căn hộ), Khu nhà ở công vụ Điện Nhơn Trạch (94 căn hộ), Tòa nhà 27 Đinh Bộ Lĩnh, Tòa nhà 43 Mạc Đĩnh Chi, TTTM Cửu Long và Kho Tiền Giang. Ngoài ra, PVFCCo dự kiến giao quản lý và khai thác hệ thống 12 kho chứa hàng tại các tỉnh thành (Tiền Giang, An Giang, Gia Lai, Trà Nóc, Cái Cui, Nghi Sơn, Vũng Áng, Tây Ninh, Long An, Ninh Thuận, Đồng Tháp, Đà Nẵng) với quy mô từ 8.000 đến 10.000 tấn/kho, đáp ứng một phần nhu cầu kho bãi 238.100 tấn của PVFCCo.
  • Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010 – 2011):
Chỉ tiêu Năm 2010 (Tỷ đồng) Kế hoạch 2011 (Tỷ đồng) Thực hiện 2011 (Tỷ đồng) So sánh TH 2011 / TH 2010 So sánh TH 2011 / KH 2011
Vốn điều lệ 55,00 - 72,24 131,3% -
Vốn vay ngân hàng 0 - 0 - -
Tổng tài sản 75,36 - 132,03 175,2% -
Tài sản cố định 1,99 - 19,67 988,4% -
Tài sản lưu động 73,37 - 112,36 153,1% -
Tổng giá trị sản lượng 39,00 145,30 165,14 423,0% 114,0%
Tổng doanh thu 38,53 136,26 139,23 361,0% 102,0%
Chi phí - - 125,06 - -
Lợi nhuận trước thuế 7,60 14,18 14,24 187,0% 100,0%
Nộp ngân sách 1,10 4,62 6,44 585,5% 139,4%

(Ghi chú: Tại Bảng 2.3 trong văn bản, doanh thu 2011 ghi nhận 139,30 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế ghi nhận 14,27 tỷ đồng; tại Bảng 2.4 số liệu tương ứng là 139,23 tỷ đồng và 14,24 tỷ đồng).

  • Đặc điểm nhân sự: Tổng số lao động đến đầu năm 2012 là 174 người, cơ cấu nhân sự trẻ, nhiệt tình nhưng còn thiếu kinh nghiệm chuyên sâu ở các vị trí kỹ thuật phức tạp.
  • Phân tích môi trường bên ngoài (Ma trận EFE): Đánh giá 10 yếu tố bên ngoài trọng yếu. Tổng điểm quan trọng của ma trận EFE đạt 2,43 điểm, phản ánh khả năng phản ứng và thích ứng của PVFCCo-SBD đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài ở mức trung bình.
STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Chính sách phát triển của Chính phủ - Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam 0,13 3 0,39
2 Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định 0,10 3 0,30
3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng 0,10 3 0,30
4 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn 0,10 3 0,30
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng 0,10 2 0,20
6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao 0,10 3 0,30
7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm 0,10 2 0,20
8 Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai 0,10 1 0,10
9 Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản và xây lắp ngày càng gay gắt 0,07 2 0,14
10 Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng 0,10 2 0,20
Tổng 1,00 2,43
  • Phân tích nội bộ:
    • Điểm mạnh: Nhận được sự hỗ trợ trực tiếp từ PVFCCo (chiếm 81% vốn); nguồn việc ổn định; cổ đông sáng lập mạnh; tình hình tài chính lành mạnh (vốn điều lệ 72,24 tỷ đồng, không nợ vay); đội ngũ đoàn kết.
    • Điểm yếu: Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán; năng lực đấu thầu hạn chế; thiếu kinh nghiệm chuyên sâu; chất lượng dịch vụ chưa vượt trội so với các doanh nghiệp quốc tế (Savills, CBRE); thương hiệu ngoài ngành chưa phổ biến; phụ thuộc vào khách hàng nội bộ; chi phí duy tu bảo dưỡng hạ tầng cũ cao; bộ máy tổ chức đang trong quá trình định hình.

Chương 3: Phân tích chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015

Chương 3 thiết lập các phương án chiến lược cụ thể và đề xuất hệ thống giải pháp triển khai:

  • Sứ mệnh và mục tiêu đến năm 2015:
    • Sứ mệnh: Cung cấp dịch vụ chất lượng cao với giá cả cạnh tranh, tối đa hóa lợi ích cổ đông, tham gia tích cực vào chuỗi giá trị và đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của PVFCCo.
    • Mục tiêu cụ thể đến 2015: Tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trung bình đạt khoảng 20%/năm; quản lý 100% văn phòng, khu nhà ở CBNV và TTTM của PVFCCo; quản lý, vận hành và khai thác 100% hệ thống kho cảng của PVFCCo; đảm bảo 100% nhu cầu vận chuyển hành khách cho PVFCCo; cơ cấu lại mảng đầu tư xây dựng theo hướng thu hẹp, tập trung đáp ứng 100% nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng công trình của PVFCCo.
  • Lựa chọn chiến lược qua hệ thống ma trận:
    • Thiết lập Ma trận SWOT để định hình các phương án chiến lược kết hợp (S/O, W/O, S/T, W/T).
    • Vận dụng Ma trận IE để xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp dựa trên tổng điểm IFE và EFE.
    • Sử dụng Ma trận QSPM nhằm lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng chiến lược khả thi.
  • Các chiến lược được lựa chọn thực hiện:
    • Chiến lược tập trung: Tập trung tối đa vào các lĩnh vực cốt lõi nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo (quản lý tòa nhà, khai thác kho cảng, dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa và vận tải nội bộ).
    • Chiến lược cạnh tranh: Kết hợp chiến lược chi phí thấp (nhờ tối ưu hóa vận hành, tiết giảm chi phí quản lý) và chiến lược khác biệt hóa dịch vụ.
    • Chiến lược thâm nhập thị trường: Khai thác triệt để các hợp đồng dịch vụ hiện hữu trong PVFCCo và các đơn vị thành viên trực thuộc PetroVietnam.
    • Chiến lược phát triển thị trường: Từng bước tìm kiếm khách hàng ngoài ngành dầu khí, mở rộng địa bàn cung cấp dịch vụ quản lý tòa nhà và kho cảng.
  • Hệ thống 11 nhóm giải pháp thực hiện:
    1. Nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi: Chuẩn hóa quy trình kỹ thuật quản lý tòa nhà và kho cảng.
    2. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Đảm bảo tiêu chuẩn an toàn, vệ sinh và kỹ thuật.
    3. Nâng cao giá trị gia tăng: Cung cấp gói dịch vụ tích hợp cho khách hàng thuê bất động sản.
    4. Công tác quản lý, lãnh đạo: Đổi mới phương thức điều hành, tăng cường phân cấp quản lý.
    5. Phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng cho 174 CBNV, thu hút nhân sự quản lý kỹ thuật cao.
    6. Cơ cấu tổ chức: Tinh gọn bộ máy, phân định rõ chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban (Dự án, Thị trường, Kế hoạch, Pháp lý, Kinh doanh).
    7. Đầu tư cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh: Mua sắm trang thiết bị bảo dưỡng, phương tiện vận tải hiện đại.
    8. Tài chính: Quản lý dòng tiền chặt chẽ, duy trì chính sách tài chính an toàn không phụ thuộc vốn vay đắt đỏ.
    9. Khách hàng và thị trường: Chăm sóc khách hàng nội bộ PVFCCo, xây dựng chính sách tiếp cận khách hàng bên ngoài.
    10. Hợp tác trong sản xuất kinh doanh: Liên kết với các đơn vị thành viên trong PetroVietnam (PVGas, PVPower, PVC) để chia sẻ nguồn việc.
    11. Marketing và xây dựng thương hiệu: Định vị thương hiệu PVFCCo-SBD gắn liền với dịch vụ chuyên nghiệp, tin cậy.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể dựa trên số liệu thực tế:

  • Tổng hợp và phản ánh bức tranh tài chính tăng trưởng mạnh mẽ của PVFCCo-SBD từ năm 2010 đến năm 2011: Doanh thu tăng từ 38,53 tỷ đồng lên 139,23 tỷ đồng (tăng 361%); lợi nhuận trước thuế tăng từ 7,60 tỷ đồng lên 14,24 tỷ đồng (tăng 187%); tổng tài sản tăng từ 75,36 tỷ đồng lên 132,03 tỷ đồng.
  • Chỉ ra cơ cấu tài chính đặc thù an toàn với 0 đồng nợ vay ngân hàng trong bối cảnh thị trường tài chính 2011 - 2012 chịu tác động của chính sách thắt chặt tiền tệ và lãi suất cao.
  • Đo lường mức độ thích ứng môi trường của doanh nghiệp qua Ma trận EFE đạt 2,43 điểm, làm căn cứ định lượng khẳng định doanh nghiệp đang phản ứng ở mức trung bình và bắt buộc phải đổi mới chiến lược để không bị tụt lại khi công ty mẹ tái cơ cấu.
  • Xác lập lộ trình chuyển dịch mục tiêu kinh doanh rõ ràng đến năm 2015: Thu hẹp mảng xây lắp thương mại phân tán để tập trung 100% vào bảo dưỡng công trình nội bộ, nắm giữ 100% thị phần quản lý kho cảng và văn phòng PVFCCo, đồng thời duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn điều lệ quanh mức 20%/năm.

Đóng góp của khóa luận:

  • Cung cấp một nghiên cứu thực chứng về việc ứng dụng toàn diện chuỗi công cụ quản trị chiến lược (EFE, IFE, SWOT, IE, QSPM) vào một doanh nghiệp dịch vụ đặc thù trực thuộc tập đoàn kinh tế nhà nước tại Việt Nam.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ tái cấu trúc bộ máy đến tiếp thị thị trường, giúp PVFCCo-SBD định hình hướng đi từ chỗ dựa hoàn toàn vào công ty mẹ sang chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh độc lập.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Tác giả nêu rõ do thời gian thực tập ngắn và nguồn dữ liệu tiếp cận có giới hạn nên các phân tích trong đề tài mới dừng lại ở mức độ tổng quát phục vụ định hướng chiến lược cấp công ty.
  • Khóa luận chưa đi sâu vào phân tích chuyên ngành mang tính kỹ thuật cao cho từng mảng hoạt động riêng biệt (như quy trình công nghệ vận hành kho hóa chất phức tạp hay kỹ thuật thi công xây lắp chi tiết).

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Cần thực hiện các phân tích chuyên sâu hơn có tính kỹ thuật cao đối với từng mảng kinh doanh chiến lược (SBU).
  • Xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động (KPIs) và lập kế hoạch tài chính - tác nghiệp chi tiết cho từng năm trong giai đoạn 2012 – 2015 để hiện thực hóa các chiến lược đã chọn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Doanh nghiệp: Tham khảo quy trình chuẩn mực và logic trong việc kết hợp các ma trận quản trị chiến lược (từ EFE/IFE, qua SWOT/IE, đến QSPM) để ra quyết định kinh doanh.
  • Các nhà quản lý tại doanh nghiệp thành viên, doanh nghiệp phụ trợ: Tham khảo mô hình phân tích thực trạng và giải pháp chuyển đổi mô hình kinh doanh đối với các công ty con phụ thuộc vào chuỗi giá trị của công ty mẹ khi tập đoàn thực hiện tái cơ cấu.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Phương pháp thiết lập ma trận EFE (Bảng 2.1), phương án thu hẹp mảng xây lắp để tập trung vào dịch vụ cốt lõi quản lý kho cảng/tòa nhà, và hệ thống 11 nhóm giải pháp thực thi chiến lược tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu cổ đông sáng lập và tỷ lệ sở hữu tại PVFCCo-SBD tại thời điểm nghiên cứu như thế nào?
PVFCCo-SBD được thành lập ngày 26/3/2009 bởi 4 cổ đông sáng lập ban đầu là PVC, PVGas, PVFCCo và PVPower. Sau quá trình tái cấu trúc, cơ cấu cổ đông gồm 3 nhóm chính: Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo) giữ cổ phần chi phối với 81% vốn điều lệ, Tổng công ty Điện lực Dầu khí (PVPower), và Công đoàn PVFCCo-SBD đại diện cho toàn thể cán bộ nhân viên công ty.

2. Điểm số Ma trận EFE của PVFCCo-SBD là bao nhiêu và mang ý nghĩa gì?
Tổng điểm quan trọng của Ma trận EFE là 2,43 điểm (trên thang điểm 4). Điểm số này cho thấy khả năng phản ứng và vận dụng các cơ hội cũng như việc né tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình (dưới mức trung bình chuẩn 2,5), đòi hỏi công ty phải có các giải pháp phát triển mang tính chiến lược và đồng bộ hơn.

3. Tình hình nợ vay và vốn điều lệ của công ty trong giai đoạn 2010 – 2011 diễn biến ra sao?
Vốn điều lệ của PVFCCo-SBD tăng từ 55,00 tỷ đồng (năm 2010) lên 72,24 tỷ đồng (năm 2011). Đáng chú ý, trong cả hai năm 2010 và 2011, doanh nghiệp ghi nhận vốn vay ngân hàng bằng 0, giúp công ty duy trì cấu trúc tài chính an toàn trong giai đoạn kinh tế có lãi suất ngân hàng ở mức rất cao.

4. Danh mục tài sản bất động sản và kho cảng trọng điểm do PVFCCo-SBD quản lý gồm những gì?
Doanh nghiệp quản lý Khu nhà ở công vụ Đạm Phú Mỹ (282 căn), Khu nhà ở công vụ PV Gas (40 căn), Khu nhà ở công vụ Điện Nhơn Trạch (94 căn), Tòa nhà 27 Đinh Bộ Lĩnh, Tòa nhà 43 Mạc Đĩnh Chi, TTTM Cửu Long, Kho Tiền Giang; cùng kế hoạch tiếp nhận quản lý 12 kho hàng của PVFCCo tại Tiền Giang, An Giang, Gia Lai, Trà Nóc, Cái Cui, Nghi Sơn, Vũng Áng, Tây Ninh, Long An, Ninh Thuận, Đồng Tháp, Đà Nẵng (công suất từ 8.000 đến 10.000 tấn/kho).

5. Mục tiêu trọng tâm đến năm 2015 của PVFCCo-SBD là gì?
Doanh nghiệp đặt mục tiêu đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trung bình khoảng 20%/năm; quản lý 100% văn phòng, khu nhà ở CBNV, TTTM và toàn bộ hệ thống kho cảng của PVFCCo; đáp ứng 100% nhu cầu vận chuyển hành khách và dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng công trình cho công ty mẹ; đồng thời chủ động thu hẹp mảng đầu tư xây lắp ngoài ngành.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thu Trang đã hoàn thành việc xây dựng khung chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (PVFCCo-SBD) giai đoạn 2012 – 2015 thông qua việc ứng dụng bài bản các công cụ ma trận quản trị chiến lược. Công trình đã làm rõ thực trạng năng lực nội bộ, vị thế tài chính không nợ vay và sự phụ thuộc lớn vào chuỗi giá trị của công ty mẹ PVFCCo. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất định hướng chiến lược tập trung, kết hợp nâng cao năng lực cạnh tranh và từng bước mở rộng thị trường, đi kèm 11 nhóm giải pháp cụ thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong giai đoạn tái cơ cấu.