Luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển của công ty cổ phần dược Hải Dương

Tổng hợp kiến thức Chiến lược phát triển công ty dược Hải Dương, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu hiệu quả trong chuyên ngành

• Tác giả: Phạm Minh Tùng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Dược Vật Tư Y Tế Hải Dương
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp
• 1.2. Các nghiên cứu ngoài nước
• 1.3. Các nghiên cứu trong nước
• 1.4. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp
• 1.4.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
• 1.4.2. Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính
• 2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu
• 2.2.3. Thời gian và địa điểm
• 2.2.4. Thu thập dữ liệu
• 2.2.4.1. Dữ liệu sơ cấp
• 2.2.4.2. Dữ liệu thứ cấp
• 2.2.5. Xử lý số liệu
• 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ Y TẾ HẢI DƯƠNG
• 3.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.3. Ngành nghề kinh doanh
• 3.4. Cơ cấu tổ chức
• 3.5. Kết quả kinh doanh của công ty
• 3.6. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
• 3.6.1. Môi trường vĩ mô
• 3.6.2. Môi trường vi mô
• 3.6.3. Cơ hội thách thức - Ma trận EFE đối với công ty
• 3.7. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 3.7.1. Nguồn nhân lực
• 3.7.2. Nguồn lực tài chính
• 3.7.3. Hoạt động marketing
• 3.7.4. Hoạt động quản trị
• 3.7.5. Hoạt động sản xuất tác nghiệp
• 3.7.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm
• 3.7.7. Điểm mạnh điểm yếu và ma trận IFE
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ Y TẾ HẢI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2025
• 4.1. Định hướng phát triển công ty đến năm 2025
• 4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương
• 4.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
• 4.4. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh
• 4.5. Phân tích ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
• 4.6. Phân tích ma trận IE
• 4.7. Lựa chọn chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế
• 4.8. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 4.8.1. Các giải pháp về nguồn nhân lực
• 4.8.2. Các giải pháp về Marketing
• 4.8.3. Các giải pháp về nghiên cứu phát triển sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm
• 4.8.4. Các giải pháp thâm nhập và phát triển thị trường
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp đã được thực hiện rộng rãi trên thế giới và trong nước. Các nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan về ngành dược phẩm, từ đó giúp các doanh nghiệp như Công ty Dược Hải Dương xác định được hướng đi phù hợp. Các nghiên cứu ngoài nước như của Smith và cộng sự (2003) đã chỉ ra rằng chiến lược kinh doanh không chỉ là kế hoạch mà còn là sự kết hợp giữa các mục tiêu và chính sách. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý công ty trong việc thực hiện chiến lược. Trong khi đó, các nghiên cứu trong nước như của Hoàng Văn Hải (2010) đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp Việt Nam cần có những cách tiếp cận riêng biệt để phát triển bền vững. Những nghiên cứu này đã tạo nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp tại Công ty Dược Hải Dương.

1.1. Các nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Asker (2007) nhấn mạnh rằng để quản lý thành công một doanh nghiệp, cần có chiến lược kinh doanh rõ ràng. Các yếu tố như phân tích môi trường và lựa chọn lợi thế cạnh tranh là rất quan trọng. Cohen và cộng sự (2007) đã đề xuất nhiều chiến lược cho các công ty dược, từ sáp nhập đến phát triển sản phẩm mới. Những nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức mà các công ty dược phẩm có thể phát triển và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu.

1.2. Các nghiên cứu trong nước

Trong nước, các nghiên cứu như của Đặng Quang Hưng (2014) đã chỉ ra rằng việc xây dựng chiến lược phát triển cho các công ty dược phẩm cần phải dựa trên thực trạng và điều kiện cụ thể của thị trường Việt Nam. Các nghiên cứu này đã chỉ ra rằng công ty dược cần phải có những chiến lược phù hợp với bối cảnh kinh tế và xã hội của Việt Nam, từ đó giúp Công ty Dược Hải Dương có thể phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

II. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương

Công ty Cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương đã có những bước phát triển đáng kể trong ngành dược phẩm. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong là rất quan trọng để xác định chiến lược phát triển. Môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. Các yếu tố như chính sách của nhà nước, nhu cầu thị trường và sự cạnh tranh từ các công ty khác đều cần được xem xét. Ma trận EFE và IFE giúp công ty đánh giá được cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Việc phân tích nội bộ cũng cho thấy điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó giúp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như chính sách pháp luật, tình hình kinh tế và xu hướng tiêu dùng. Công ty cần nắm bắt được các cơ hội từ việc hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của công nghệ. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp công ty nhận diện được các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ giúp công ty hiểu rõ hơn về nguồn lực của mình, bao gồm nguồn nhân lực, tài chính và công nghệ. Việc đánh giá các hoạt động như marketing, sản xuất và nghiên cứu phát triển sản phẩm là rất cần thiết. Công ty cần xác định được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để cải thiện. Điều này sẽ giúp công ty xây dựng được chiến lược phát triển bền vững và hiệu quả hơn trong tương lai.

III. Đề xuất và lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương đến năm 2025

Để phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương cần xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu cụ thể đến năm 2025. Việc xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Phân tích ma trận SWOT giúp công ty nhận diện được các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu từ nội bộ. Từ đó, công ty có thể lựa chọn các chiến lược phù hợp như mở rộng thị trường, cải tiến sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Định hướng phát triển công ty đến năm 2025

Công ty cần xác định rõ các mục tiêu phát triển cụ thể, bao gồm tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc xây dựng một tầm nhìn dài hạn sẽ giúp công ty có định hướng rõ ràng trong việc phát triển. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được và có thời gian thực hiện rõ ràng để đảm bảo tính khả thi.

3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện các chiến lược đã đề ra, công ty cần có các giải pháp cụ thể về nguồn nhân lực, marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các hoạt động marketing cần được cải tiến để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Đồng thời, công ty cũng cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong ngành dược phẩm, đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức lớn. Theo báo cáo ngành, tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2013-2017 duy trì ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế nói chung và ngành dược nói riêng. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, cùng với yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển phù hợp và kịp thời.

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Dược vật tư y tế Hải Dương (HDPHARMA) đến năm 2025 với tầm nhìn 2030. Công ty là một trong những doanh nghiệp dược phẩm uy tín tại Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh, thực phẩm chức năng, hóa chất, mỹ phẩm và vật tư y tế. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển giúp công ty tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở công ty tại Hải Dương, với dữ liệu thu thập từ năm 2014 đến 2017 và dự báo đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho công tác hoạch định chiến lược, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế của HDPHARMA trên thị trường dược phẩm trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược phát triển doanh nghiệp: Định nghĩa chiến lược theo Johnson & Scholes (1999) là định hướng và phạm vi dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân bổ nguồn lực trong môi trường thay đổi. Chiến lược bao gồm xác định sứ mệnh, mục tiêu, lựa chọn và triển khai các phương án hành động.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích môi trường vi mô gồm các lực lượng cạnh tranh như đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế, giúp nhận diện áp lực cạnh tranh và cơ hội phát triển.

• Các công cụ phân tích chiến lược: Ma trận EFE (External Factor Evaluation) đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài; ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ; ma trận SWOT tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) hỗ trợ lựa chọn chiến lược tối ưu.

Ba khái niệm chính được sử dụng là: chiến lược phát triển doanh nghiệp, môi trường kinh doanh (vĩ mô và vi mô), và năng lực cạnh tranh nội bộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu với lãnh đạo cấp cao của HDPHARMA và các chuyên gia trong ngành dược, quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất. Tổng số người tham gia phỏng vấn từ 5 đến 10 chuyên gia, cùng toàn bộ lãnh đạo công ty và các phòng ban liên quan.

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2017, báo cáo ngành dược Việt Nam, tài liệu chuyên ngành, giáo trình và các nghiên cứu liên quan.

• Phân tích dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm Excel và phương pháp phân tích tổng hợp để thẩm định các quan điểm và kết quả. Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trực tiếp hoặc xử lý đơn giản để so sánh, đánh giá.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở HDPHARMA, bắt đầu từ việc xác định vấn đề, xây dựng đề cương, thu thập dữ liệu, phân tích và trình bày kết quả trong năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường kinh doanh bên ngoài có nhiều cơ hội nhưng cũng đầy thách thức
   Qua ma trận EFE, tổng điểm đánh giá tác động môi trường bên ngoài của HDPHARMA đạt khoảng 3,1 trên thang 4, cho thấy công ty đang phản ứng khá tốt với các cơ hội và thách thức. Cụ thể, tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam duy trì ở mức khoảng 6-7% trong giai đoạn 2013-2017, tạo điều kiện thuận lợi cho ngành dược phát triển. Tuy nhiên, tỷ lệ lạm phát trung bình khoảng 4% gây áp lực chi phí sản xuất.

2. Năng lực nội bộ của công ty còn nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại hạn chế
   Ma trận IFE cho thấy tổng điểm năng lực nội bộ của HDPHARMA là khoảng 2,8, trên mức trung bình. Công ty có nguồn nhân lực chất lượng, hệ thống quản trị tương đối hiệu quả và hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm được chú trọng. Tuy nhiên, công tác marketing và quản lý tài chính còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường.

3. Chiến lược phát triển cần tập trung vào đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm
   Qua phân tích SWOT, công ty có điểm mạnh về uy tín thương hiệu và mạng lưới phân phối rộng khắp, nhưng điểm yếu là công nghệ sản xuất chưa hiện đại và chưa tận dụng tối đa các kênh marketing số. Cơ hội lớn đến từ nhu cầu thị trường dược phẩm tăng cao và chính sách hỗ trợ của Nhà nước, trong khi thách thức là sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

4. Lựa chọn chiến lược phát triển dựa trên ma trận QSPM
   Các phương án chiến lược được đánh giá gồm: mở rộng thị trường nội địa, đầu tư công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới và tăng cường hợp tác quốc tế. Ma trận QSPM cho thấy chiến lược đầu tư công nghệ và phát triển sản phẩm mới có điểm hấp dẫn cao nhất, phù hợp với mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu thị trường.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy HDPHARMA đang ở vị thế khá tốt để phát triển bền vững nếu biết tận dụng các cơ hội và khắc phục điểm yếu. Việc áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp công ty nhận diện rõ các áp lực từ đối thủ, nhà cung cấp và khách hàng, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp. So sánh với các nghiên cứu trong ngành dược Việt Nam, HDPHARMA có lợi thế về mạng lưới phân phối và uy tín thương hiệu, nhưng cần cải thiện công nghệ và marketing để bắt kịp xu hướng toàn cầu.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM để minh họa rõ ràng vị thế và lựa chọn chiến lược của công ty. Việc phân tích chi tiết từng yếu tố giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện và đưa ra quyết định chính xác hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đầu tư nâng cao công nghệ sản xuất
   Tăng cường đầu tư vào máy móc, thiết bị hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Mục tiêu đạt chuẩn GMP và các chứng nhận quốc tế trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với phòng kỹ thuật và R&D.

2. Phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường
   Tập trung nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dược phẩm và thực phẩm chức năng mới, phù hợp với xu hướng tiêu dùng và yêu cầu pháp lý. Mục tiêu tăng tỷ lệ sản phẩm mới chiếm ít nhất 30% doanh thu vào năm 2025. Chủ thể thực hiện: Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

3. Mở rộng và đa dạng hóa thị trường tiêu thụ
   Thâm nhập sâu hơn vào các thị trường nội địa chưa khai thác, đồng thời phát triển kênh xuất khẩu sang các nước trong khu vực ASEAN. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu thị trường mới ít nhất 15% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và kinh doanh.

4. Tăng cường hoạt động marketing số và xây dựng thương hiệu
   Áp dụng các công cụ marketing kỹ thuật số, xây dựng thương hiệu mạnh trên các nền tảng trực tuyến để tiếp cận khách hàng trẻ và mở rộng thị trường. Mục tiêu nâng cao nhận diện thương hiệu và tăng tương tác khách hàng trên mạng xã hội ít nhất 50% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp dược phẩm
   Giúp hiểu rõ quy trình xây dựng và triển khai chiến lược phát triển phù hợp với đặc thù ngành dược, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và quản trị kinh doanh
   Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để tư vấn cho các doanh nghiệp dược phẩm trong việc hoạch định chiến lược và lựa chọn giải pháp phát triển hiệu quả.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, dược phẩm
   Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng các mô hình phân tích chiến lược trong thực tiễn doanh nghiệp dược, giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiên cứu.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp
   Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách phát triển ngành dược, đồng thời hiểu rõ các thách thức và nhu cầu của doanh nghiệp để có các chương trình hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển doanh nghiệp là gì?
   Chiến lược phát triển là kế hoạch tổng thể dài hạn nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc phân bổ nguồn lực và thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi. Ví dụ, HDPHARMA xây dựng chiến lược đến năm 2025 để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Tại sao phải phân tích môi trường kinh doanh?
   Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter là công cụ phổ biến để phân tích môi trường vi mô.

3. Ma trận SWOT có vai trò gì trong xây dựng chiến lược?
   SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất các chiến lược tận dụng ưu thế và khắc phục hạn chế. Đây là bước quan trọng để lựa chọn chiến lược phù hợp.

4. Phương pháp nghiên cứu định tính có ưu điểm gì?
   Nghiên cứu định tính cung cấp cái nhìn sâu sắc, toàn diện về đặc điểm và hành vi của đối tượng nghiên cứu, phù hợp với việc phân tích chiến lược doanh nghiệp trong bối cảnh phức tạp.

5. Làm thế nào để lựa chọn chiến lược phát triển hiệu quả?
   Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá khách quan các phương án chiến lược dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài, từ đó chọn chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất, như HDPHARMA đã áp dụng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành dược phẩm.
• Phân tích môi trường kinh doanh và năng lực nội bộ của HDPHARMA cho thấy công ty có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đối mặt với thách thức cạnh tranh gay gắt.
• Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM được áp dụng hiệu quả để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp.
• Đề xuất chiến lược tập trung vào đầu tư công nghệ, phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường và tăng cường marketing số nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững đến năm 2025.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp chiến lược, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo mục tiêu phát triển của công ty được thực hiện thành công.

Quý độc giả và các nhà quản trị doanh nghiệp được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược trong thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận văn bao gồm bốn chƣơng: Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu. Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng.

Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng. 3 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Các nghiên cứu ngoài nước Nghiên cứu chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh của Smith và cộng sự (2003) cung cấp những kiến thức cần thiết về khái niệm chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh, phân tích môi trƣờng kinh doanh của các tập đoàn kinh tế lớn và ở các cấp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh.

Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất cứ một chiến lƣợc kinh doanh nào cho dù doanh nghiệp ở cấp độ vừa và nhỏ hay cấp độ quốc gia. Nhà nƣớc và các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm đƣợc điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trƣờng thời kỳ mở cửa.

Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Asker (2007) tác giả nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết cần phải có chiến lƣợc kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị có một tầm nhìn rõ nét, báo quát và am hiểu đƣợc môi trƣờng kinh doanh. Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lƣợc phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan. Nghiên cứu đƣợc chia làm bốn chủ để.

Chủ đề 1 là phƣơng pháp phân tích môi trƣờng kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài. Chủ đề 3 là chọn quyết định đầu tƣ, cần phải chọn lựa về thời gian, mức độ, hình thức đầu tƣ. Chủ đề 4 là thực thi chiến lƣợc.

Muốn chiến 4 z lƣợc thành công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con ngƣời, văn hóa tổ chức. và đặc biệt phải biết thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngành Dược, Cohen và cộng sự (2007) đề cập các chiến lƣợc kinh doanh: 1) sáp nhập và hợp nhất, 2) sản phẩm mới đƣợc cấp phép và 3) phát triển chiến lƣợc hợp tác với doanh nghiệp dƣợc hoặc công nghệ sinh học khác.

Từ phân tích về môi trƣờng kinh doanh, chính sách công và năng lực nghiên cứu có chiều hƣớng giảm, không có dấu hiệu cải thiện. Nhóm tác giả gợi ý bảy chiến lƣợc thay thế cho các công ty dƣợc có quy mô lớn lựa chọn: chiến lƣợc 1: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị; chiến lƣợc 2: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị nền tảng; chiến lƣợc 3: dừng nghiên cứu; chiến lƣợc 4: liên kết với các công ty cùng quy mô; chiến lƣợc 5: thay đổi nghiên cứu tập trung vào các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiến; chiến lƣợc 6: chuyển hƣớng nghiên cứu tập trung vào chiến lƣợc dẫn đầu chuẩn đoán; và chiến lƣợc 7: tinh chỉnh khả năng đƣợc cấp phép sản phẩm. Nhìn chung, bảy chiến lƣợc thay thế trên đƣợc đề xuất cho các công ty Dƣợc phẩm lớn có điều kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đối với các công ty Dƣợc phẩm có quy mô nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Nghiên cứu chiến lƣợc thuê ngoài cho các công ty Dƣợc có quy mô nhỏ, Toronto, (2014) đề xuất 2 chiến lƣợc: Chiến lƣợc 1: nghiên cứu và phát triển các loại thuốc (giai đoạn lâm sàng I/IIa) chƣa có bản quyền hoặc tổng hợp đồng hợp tác với các công ty lớn có nguồn lực hiện đại.

Chiến lƣợc 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở giai đoạn sau của các loại đã đƣợc cấp bản quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp tác với công ty lớn có lợi thế về sản xuất thƣơng mại. Theo phân tích của tác giả, các công ty nhỏ thƣờng thiếu các 5 z thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn hoặc không có cơ sở hạ tầng chất lƣợng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn GMP. Với nguồn lực nội bộ hạn chế thì thuê ngoài cung cấp Dƣợc phẩm là chiến lƣợc chủ chốt của các công ty Dƣợc có quy mô nhỏ. Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho các công ty Dƣợc phẩm của Úc.

Mô hình bom tấn liên quan đến việc nghiên cứu và phân phối số ít các loại thuốc để đạt đƣợc doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ USD). Theo mô hình này, các công ty Dƣợc phẩm cần thay đổi theo hƣớng gia tăng tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới đƣợc cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiên bản công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các thử nghiệm lâm sang và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối sản phẩm. Thành công của mô hình phụ thuộc vào việc đạt đƣợc doanh thu khổng lồ từ một hoặc một vài loại thuốc đủ để thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu và quy trình phát triển vì vậy phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn các công ty có quy mô nhỏ. Các nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm chiến lƣợc, về quy trình xây dựng chiến lƣợc của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lƣợc, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng, quá trình xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc phù hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lƣợc.

Các nghiên cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng nhƣ các tình huống trong xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại các doanh nghiệp Dƣợc, đƣa ra các chiến lƣợc cụ thể để tác giả có thể tham khảo trong quá trình thực hiện luận văn này. Các nghiên cứu trong nước Trong những năm qua, trong nƣớc cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề liên quan đến chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trên nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn nghiên cứu khác nhau, có thể kể đến một số nghiên cứu sau: Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lƣợc. NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài nếu nhƣ không có chiến lƣợc đúng đắn.

Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hóa Việt nam đòi hỏi các tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lƣợc. Vì vậy, trong khi các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khải chiến lƣợc thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”, “lấy nhu thắng cƣơng”… Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn các nhà quản trị nên tìm kiếm giải pháp chiến lƣợc khôn ngoan và sắc sảo để có đƣợc sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem tới phƣơng pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh. Hà Quang Lợi, 2006, Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phần dƣợc Phú Thọ -FUSHICO, Khoa quản trị kinh doanh HSB. Nghiên cứu đã đƣa ra hệ thống lý luận khá đầy đủ về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp từ khái niệm, vai trò, phân loại, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.

Tuy nhiên ở phần thực trạng xây dựng chiến lƣợc chƣa phù hợp với lý luận. Chủ yếu phân tích môi trƣờng và chƣa phân tích đƣợc điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức dẫn đến giải pháp thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp đƣa ra còn chung chung. 7 z Đặng Quang Hƣng, 2014, Chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phần dƣợc phẩm trung ƣơng 1, Đại học Quốc gia Hà nội. Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty dựa trên phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng, luận văn này tác giả đã phân tích và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty theo một quy trình đầy đủ, tuy nhiên phƣơng pháp này các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả trong quá khứ mà thƣờng thiếu đi sức mạnh dự báo, không thể sử dụng để đánh giá thành quả của nhân viên cấp thấp hơn.

Dƣơng Đức Hùng, 2011, Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Traphaco, Trƣờng đại học kinh tế- Đại học Quốc gia Hà nội. Nghiên cứu đã cơ bản phân tích, đánh giá tình hình ngành dƣợc việt nam, các tác động của môi trƣờng bên ngoài đến chiến lƣợc kinh doanh doanh của công ty, các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dƣợc. Đề tài nghiên cứu về chiến lƣợc của các doanh nghiệp đã đƣợc thực hiện khá nhiều nhƣng trong lĩnh vực Dƣợc phẩm và Hóa dƣợc thì có rất ít các nghiên cứu đƣợc đề cập đến. Cho đến nay, chƣa có đề tài nào đi sâu vào nghiên cứu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hóa dƣợc nói chung và công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng nói riêng.

Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện. Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Cơ sở của thực hiện nghiên cứu là thông qua việc khảo sát những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện cho phù hợp với lĩnh vực sản xuất và kinh doanh của công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp 1.