Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển của công ty cổ phần tư vấn công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng coninco

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chiến lược phát triển của công ty cổ phần tư vấn công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng coninco, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ, Thiết Bị Và Kiểm Định Xây Dựng – Coninco
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC TIỀN ĐỀ NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CONINCO
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CONINCO VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ Thiết bị và Kiểm định Xây dựng Coninco

Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng - Coninco được thành lập vào năm 1979, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn xây dựng tại Việt Nam. Công ty hoạt động đa lĩnh vực, từ tư vấn công nghệ đến kiểm định xây dựng, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của ngành xây dựng. Với hơn 35 năm kinh nghiệm, Coninco đã thực hiện nhiều dự án lớn, khẳng định vị thế của mình trong thị trường. Công ty không chỉ cung cấp dịch vụ tư vấn mà còn tham gia vào các dự án đầu tư xây dựng, thể hiện sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh.

II. Tình hình thị trường tư vấn xây dựng tại Việt Nam

Thị trường tư vấn xây dựng tại Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ, với sự gia tăng về quy mô và chất lượng dịch vụ. Các doanh nghiệp tư vấn xây dựng như Coninco đã khẳng định vai trò quan trọng trong việc thiết kế và giám sát thi công các dự án lớn. Tuy nhiên, thị trường cũng đối mặt với nhiều thách thức như tình trạng quá tải về hạ tầng và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ. Để tồn tại và phát triển, các công ty cần có chiến lược phát triển rõ ràng, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

III. Phân tích SWOT của Công ty Coninco

Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng giúp Coninco nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong hoạt động kinh doanh. Điểm mạnh của Coninco bao gồm đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, kinh nghiệm dày dạn trong ngành và mối quan hệ tốt với các đối tác. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải một số điểm yếu như hạn chế về nguồn lực tài chính và sự phụ thuộc vào một số dự án lớn. Cơ hội đến từ sự phát triển của thị trường xây dựng và nhu cầu ngày càng cao về dịch vụ tư vấn. Nguy cơ đến từ sự cạnh tranh khốc liệt và biến động của thị trường.

IV. Đề xuất chiến lược phát triển cho Coninco

Để phát triển bền vững, Coninco cần áp dụng các chiến lược phát triển phù hợp. Một trong những chiến lược quan trọng là đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng sang các lĩnh vực mới như cải tiến công nghệ và quản lý dự án. Công ty cũng nên tăng cường hợp tác với các đối tác quốc tế để nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển cũng là một yếu tố quan trọng giúp Coninco duy trì vị thế trong ngành. Các giải pháp thực thi chiến lược cần được cụ thể hóa và triển khai đồng bộ để đạt được hiệu quả cao nhất.

V. Kết luận

Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng - Coninco đã có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển của ngành xây dựng tại Việt Nam. Tuy nhiên, để tiếp tục phát triển và khẳng định vị thế, công ty cần có những chiến lược phát triển rõ ràng và hiệu quả. Việc phân tích môi trường kinh doanh, nhận diện cơ hội và thách thức sẽ giúp Coninco đưa ra những quyết định đúng đắn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tư vấn xây dựng tại Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ về quy mô, chất lượng và đa dạng hình thức trong những năm gần đây. Theo ước tính, các khu đô thị lớn như Royal City và Times City tại Hà Nội đã thể hiện rõ vai trò quan trọng của các doanh nghiệp tư vấn xây dựng trong việc thiết kế và giám sát thi công các dự án quy mô lớn. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những thách thức như quá tải hạ tầng và mất nước cục bộ, phản ánh hạn chế trong năng lực và tầm nhìn chiến lược của các công ty tư vấn. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích và đề xuất chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng – CONINCO trong giai đoạn 2010-2020, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế trên thị trường. Nghiên cứu tập trung tại Hà Nội, nơi CONINCO đặt trụ sở chính và hoạt động chủ yếu, với ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp thích ứng với môi trường kinh doanh biến động và tận dụng các cơ hội phát triển bền vững. Qua đó, luận văn góp phần cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho các doanh nghiệp tư vấn xây dựng trong nước trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết chiến lược của Chandler (1962): Chiến lược được hiểu là việc xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Phân tích các áp lực cạnh tranh trong ngành tư vấn xây dựng, bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế.
• Khung phân tích PEST: Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ đến hoạt động của doanh nghiệp.
• Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của CONINCO để đề xuất chiến lược phát triển phù hợp.
• Các chiến lược phát triển điển hình: Đa dạng hóa sản phẩm, liên kết theo chiều dọc, liên minh chiến lược và tăng trưởng tập trung.

Các khái niệm chính bao gồm chiến lược phát triển doanh nghiệp, quản trị chiến lược, đa dạng hóa có liên quan và không liên quan, hợp nhất dọc, liên minh chiến lược, và các nhân tố thành công then chốt trong ngành tư vấn xây dựng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính với cỡ mẫu tập trung vào Công ty CONINCO và các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành tư vấn xây dựng tại Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp chọn mẫu thuận tiện và nghiên cứu tình huống điển hình. Nguồn dữ liệu bao gồm:

• Dữ liệu thứ cấp từ hồ sơ năng lực, báo cáo tài chính, website của CONINCO và các đối thủ.
• Tài liệu pháp luật liên quan đến ngành xây dựng và quản trị doanh nghiệp.
• Các báo cáo ngành và nghiên cứu học thuật về chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Phân tích dữ liệu được thực hiện qua các bước: tổng hợp và phân tích môi trường vĩ mô (PEST), phân tích ngành và cạnh tranh (mô hình 5 lực lượng Porter), phân tích nội bộ doanh nghiệp (chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi), và ma trận SWOT. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2010 đến 2020, nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất chiến lược phát triển trong giai đoạn này.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tư vấn: CONINCO đã mở rộng các dịch vụ từ tư vấn thiết kế, giám sát, kiểm định chất lượng đến tổng thầu EPC và đầu tư bất động sản. Tỷ lệ doanh thu từ các dịch vụ tư vấn giám sát và kiểm định tăng khoảng 25% trong giai đoạn 2010-2015, phản ánh sự chuyển dịch chiến lược đa dạng hóa có liên quan.

2. Năng lực cạnh tranh và thương hiệu mạnh: CONINCO sở hữu năng lực quản lý dự án và công nghệ thiết bị vượt trội so với một số đối thủ trong nước, với hơn 51% vốn nhà nước và hợp tác quốc tế hiệu quả. Thương hiệu CONINCO được đánh giá cao, đạt giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2003, góp phần tăng thị phần lên khoảng 15% trong ngành tư vấn xây dựng tại Hà Nội.

3. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô và ngành: Môi trường chính trị ổn định, GDP tăng trưởng 5,42% năm 2013, cùng với sự phát triển đô thị và công nghiệp tạo ra nhiều cơ hội cho CONINCO. Tuy nhiên, tỷ lệ lãi suất vay vốn cao (8-13%/năm) và cạnh tranh gay gắt từ các công ty tư vấn trong và ngoài nước là thách thức lớn.

4. Hạn chế trong chiến lược phát triển: Việc đa dạng hóa sản phẩm đôi khi làm tăng chi phí quản trị và giảm hiệu quả thực thi. Ngoài ra, sự phụ thuộc vào nguồn vốn nhà nước và hạn chế về nguồn nhân lực chất lượng cao cũng ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy CONINCO đã áp dụng chiến lược đa dạng hóa có liên quan nhằm tận dụng năng lực cốt lõi và mở rộng thị trường tư vấn xây dựng. Việc tăng tỷ trọng dịch vụ giám sát và kiểm định phù hợp với xu hướng phát triển ngành và nhu cầu khách hàng. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, chiến lược này tương đồng với khuyến nghị của Porter về tập trung vào lợi thế cạnh tranh dựa trên năng lực nội bộ.

Môi trường vĩ mô thuận lợi với sự ổn định chính trị và tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện cho CONINCO phát triển, tuy nhiên các yếu tố như lãi suất cao và cạnh tranh từ các công ty nước ngoài đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực tài chính và đổi mới công nghệ. Việc áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp CONINCO nhận diện rõ các áp lực và xây dựng các chiến lược phòng thủ hiệu quả.

Phân tích SWOT cho thấy điểm mạnh về thương hiệu và năng lực kỹ thuật, điểm yếu về nguồn lực tài chính và nhân sự, cơ hội từ thị trường xây dựng phát triển và thách thức từ cạnh tranh và biến động kinh tế. Các biểu đồ so sánh tỷ lệ doanh thu theo dịch vụ và phân tích SWOT có thể minh họa rõ nét các phát hiện này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Đào tạo chuyên sâu và thu hút nhân tài nhằm nâng cao năng lực tư vấn kỹ thuật và quản lý dự án, hướng tới tăng tỷ lệ nhân sự trình độ cao lên ít nhất 30% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là Ban lãnh đạo CONINCO phối hợp với các cơ sở đào tạo.

2. Đẩy mạnh hợp tác quốc tế và chuyển giao công nghệ: Mở rộng liên kết với các đối tác nước ngoài để tiếp cận công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu tăng số dự án hợp tác quốc tế lên 20% trong 5 năm. Ban quản lý dự án và phòng hợp tác quốc tế chịu trách nhiệm.

3. Tối ưu hóa cơ cấu sản phẩm dịch vụ: Tập trung phát triển các dịch vụ có lợi thế cạnh tranh cao như tư vấn giám sát và kiểm định chất lượng, đồng thời rà soát và loại bỏ các dịch vụ kém hiệu quả để giảm chi phí quản trị. Thực hiện trong vòng 2 năm, do phòng chiến lược và tài chính phối hợp thực hiện.

4. Nâng cao hiệu quả quản trị và ứng dụng công nghệ thông tin: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và triển khai phần mềm quản lý dự án hiện đại nhằm tăng hiệu quả vận hành và giảm thiểu rủi ro. Mục tiêu hoàn thành trong 18 tháng, do phòng IT và quản lý chất lượng đảm nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp tư vấn xây dựng: Nhận diện các chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh và quản trị hiệu quả trong bối cảnh thị trường biến động.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Xây dựng: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về chiến lược phát triển doanh nghiệp trong ngành tư vấn xây dựng tại Việt Nam.

3. Các cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức phát triển ngành xây dựng: Tham khảo để xây dựng chính sách hỗ trợ và định hướng phát triển ngành tư vấn xây dựng bền vững.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng: Đánh giá năng lực và tiềm năng phát triển của CONINCO cũng như các doanh nghiệp tư vấn xây dựng khác để đưa ra quyết định đầu tư hợp lý.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển nào phù hợp nhất cho doanh nghiệp tư vấn xây dựng hiện nay?
   Chiến lược đa dạng hóa có liên quan và tập trung phát triển các dịch vụ cốt lõi như tư vấn giám sát, kiểm định chất lượng được đánh giá là phù hợp, giúp doanh nghiệp tận dụng năng lực nội bộ và mở rộng thị trường hiệu quả.

2. CONINCO đã áp dụng những chiến lược nào trong giai đoạn 2010-2020?
   CONINCO tập trung đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng tư vấn, đẩy mạnh hợp tác quốc tế và xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.

3. Môi trường kinh doanh vĩ mô ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của CONINCO?
   Môi trường chính trị ổn định và tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển dự án xây dựng, tuy nhiên lãi suất cao và cạnh tranh gay gắt là thách thức cần quản lý hiệu quả.

4. Làm thế nào để CONINCO nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập?
   Đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao, ứng dụng công nghệ mới, tăng cường hợp tác quốc tế và tối ưu hóa cơ cấu sản phẩm dịch vụ là các giải pháp thiết thực để nâng cao năng lực cạnh tranh.

5. Vai trò của phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược của CONINCO là gì?
   Phân tích SWOT giúp CONINCO nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp, giảm thiểu rủi ro và tận dụng tối đa các nguồn lực hiện có.

Kết luận

• Chiến lược phát triển của CONINCO trong giai đoạn 2010-2020 tập trung vào đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng và mở rộng hợp tác quốc tế.
• Môi trường kinh doanh vĩ mô ổn định và tăng trưởng kinh tế tạo nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức về tài chính và cạnh tranh.
• Phân tích SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng và xây dựng chiến lược phù hợp.
• Đề xuất các giải pháp trọng tâm gồm phát triển nguồn nhân lực, hợp tác quốc tế, tối ưu hóa sản phẩm và nâng cao quản trị công nghệ.
• Luận văn cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng cho các doanh nghiệp tư vấn xây dựng trong nước, góp phần thúc đẩy phát triển bền vững ngành xây dựng Việt Nam.

Ban lãnh đạo CONINCO cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược định kỳ để điều chỉnh kịp thời. Các doanh nghiệp tư vấn xây dựng khác cũng nên tham khảo nghiên cứu này để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp Chương II: Phân tích các tiền đề nhằm hoạch định chiến lược phát triển Công ty CONINCO 13 z Chương III: Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty CONINCO và các giải pháp thực thi chiến lược Kết luận 14 z CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, đặc trƣng và vai trò của chiến lƣợc doanh nghiệp 1. Khái niệm cơ bản về chiến lược Theo Hoàng Văn Hải (2010), thuật ngữ "Chiến lược" đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự, là sự kết hợp của từ "chiến" nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ "lược" nghĩa là mưu, tính. Vậy theo nguyên gốc "Chiến lược" là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Như vậy có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về chiến lược.

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất thuật ngữ chiến lược cũng được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất là: (i) Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; (ii) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát; (iii) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.8] Hệ thống chiến lược ở Việt Nam hiện nay bao gồm: Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia; chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực; chiến lược phát triển các lãnh thổ; chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược Mặc dù có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến 15 z lược; tuy nhiên các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cụ thể như sau: Thứ nhất, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Thứ hai, chiến lược phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.

Thứ ba, chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Thứ tư, chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Thứ năm, chiến lược luôn mang tư tưởng chủ động giành thắng lợi trong cạnh tranh. Thứ sáu, mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.

Vai trò của chiến lược Lịch sử kinh doanh trên thế giới và Việt Nam đã chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ số vốn ít ỏi nhưng họ vẫn nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng1. Điều đó chứng tỏ vai trò đặc biệt quan trọng của chiến lược đối với quá trình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Một số vai trò của chiến lược được thể hiện trên các khía cạnh sau: 1 Ví dụ điển hình: Vua sông nước Bạch Thái Bưởi với chiến lược đa dạng hóa đã phát triển kinh doanh để trở thành Vua sông nước với số lượng tàu của công ty ông lên đến 40 tàu, với số lượng nhân viên lên tới 2500 người; nhờ tầm nhìn và những nỗ lực của mình, năm 1945 Ông trở thành Vua mỏ nước Việt để cạnh tranh với các công ty của Pháp [6, tr. 16 z Thứ nhất, chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ hai, chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường. Thứ ba, chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực cốt lõi, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Thứ tư, chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường cũng như các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Nội dung của quản trị chiến lƣợc Theo Hoàng Văn Hải (2010), quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức.

Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài, bền vững. Chính vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài. Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – Hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược.

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm xây dựng, phát triển sứ mệnh; thiết lập các mục tiêu chiến lược; xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp; nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lược nhằm phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới đồng thời vạch ra các con đường đạt tới tương lai đó. Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm các khâu tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược; phân bổ ngồn lực chiến lược; thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến 17 z khích thực thi chiến lược; cải biến văn hóa theo chiến lược; lãnh đạo thực thi chiến lược. Thực thi chiến lược chính là việc biến những dự tính chiến lược của tổ chức thành hành động và kết quả; trong đó các nhà quản trị trở thành những người thực thi chiến lược trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ và tất cả nhân viên là những người tham gia.

Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết để có thể giữ đúng định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo ra thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung như kiểm soát chiến lược đã hoạch định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp được tiến hành ở ba cấp độ: cấp công ty; cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Theo đó các nhà quản trị chiến lược được phân công chuyên môn hóa theo các cấp độ tương ứng như Hội đồng quản trị, tổng giám đốc điều hành và giám đốc điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp có nhiệm vụ cơ bản và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lược lớn có ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp; giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) có trách nhiệm về quản trị chiến lược trong đơn vị kinh doanh; giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị các chiến lược chức năng.

Việc phân cấp trong quản trị chiến lược giúp phát huy tính chủ động, sáng tạo của các cấp nhưng vẫn luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược. Các chiến lƣợc phát triển điển hình 1. Chiến lược đa dạng hóa Các hình thức đa dạng hóa Có ba hình thức đa dạng hóa là đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan) và đa dạng hóa kết khối (đa dạng hóa không liên quan). Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại.

Chiến lược này cho phép công ty kiểm soát cạnh tranh, làm giảm áp lực cạnh tranh. Chiến lược này đặc biệt hữu hiệu trong trường hợp thị 18 z trường người tiêu dùng đang suy giảm, nó cho phép công ty đạt vị trí thống trị trong ngành. Đa dạng hóa đồng tâm là sự đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động. Sự đa dạng hóa kết khối là sự đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty.

Tạo giá trị qua việc đa dạng hóa Để đa dạng hóa, các công ty nên cân nhắc khi các nguồn tài chính vượt quá sự cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ban đầu hoặc chủ chốt và làm thế nào để đầu tư nguồn tài chính dư thừa giúp tạo ra giá trị. Một công ty đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị theo 3 cách: (i) Mua lại và tái cấu trúc; (ii) chuyển giao năng lực; (iii) quy mô kinh tế. Mua lại và tái cấu trúc được thực hiện khi giả định rằng một công ty được quản trị có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty quản trị kém và nâng cao tính hiệu quả của chúng.