Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam năm 2012 ghi nhận tổng doanh thu phí đạt 18.300 tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trưởng liên tục hai con số và mức trách nhiệm bảo hiểm nắm giữ lên đến 543 nghìn tỷ đồng. Mặc dù sở hữu quy mô dân số xấp xỉ 90 triệu người, tỷ lệ người dân tham gia bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam thời điểm này chỉ đạt khoảng 6,6%, thấp hơn đáng kể so với các thị trường phát triển như Nhật Bản (95%) hay Hồng Kông (90%). Thực trạng này cho thấy dư địa phát triển của ngành là rất lớn, đồng thời tạo ra cuộc cạnh tranh thị phần gay gắt giữa 15 thương hiệu bảo hiểm lớn trong và ngoài nước.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam chính thức hoạt động từ năm 2007 sau thương vụ mua lại liên doanh Bảo Minh - CMG. Doanh nghiệp đã tăng vốn đầu tư từ 25 triệu USD lên 72 triệu USD (tương đương 1.141 tỷ đồng), trở thành doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ nước ngoài có quy mô vốn lớn thứ hai tại Việt Nam. Dù mở rộng mạng lưới lên 63 văn phòng tại 55 tỉnh thành và phục vụ 705.000 khách hàng, thị phần của công ty tính đến tháng 9/2012 mới đạt 7,6%, chưa hoàn thành mục tiêu 10% đề ra trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Manulife (chiếm 12% thị phần) hay AIA (chiếm 7,7% thị phần) bứt phá mạnh mẽ.

Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng nội tại nhằm hoạch định chiến lược phát triển toàn diện cho Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ tại thị trường Việt Nam từ năm 2007 đến 2012 và định hướng đến năm 2015. Công trình mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp hệ thống giải pháp giúp doanh nghiệp nâng tốc độ tăng trưởng doanh thu tối thiểu 15%/năm, củng cố vị thế và đạt 10% thị phần toàn ngành.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David làm khung phân tích cốt lõi, bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Để đánh giá môi trường kinh doanh, tác giả kết hợp mô hình PEST nhằm phân tích các yếu tố vĩ mô (Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) và mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter để xác định cấu trúc ngành bảo hiểm nhân thọ qua áp lực từ khách hàng, sản phẩm thay thế, rào cản gia nhập, nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh hiện hữu.

Hệ thống công cụ hoạch định bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM). Các khái niệm chuyên ngành then chốt được chuẩn hóa gồm: định phí bảo hiểm nhân thọ, kênh phân phối tổng đại lý, biên khả năng thanh toán, tỷ lệ duy trì hợp đồng và giá trị trọn đời của khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp chất lượng cao. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2000 - 2012, báo cáo tài chính kiểm toán của Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn 2007 - 2011, số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê, Ngân hàng Thế giới và các công bố từ Diễn đàn Kinh tế Thế giới.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chuyên gia Delphi do Linstone và Turoff phát triển. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 11 chuyên gia cấp cao đang công tác tại Dai-ichi Life và các đối tác tổng đại lý trải dài tại ba miền Bắc, Trung, Nam, bao gồm Phó Tổng Giám đốc phụ trách Chiến lược và Huấn luyện, Giám đốc Kiểm soát nội bộ từ tập đoàn Dai-ichi Nhật Bản, Giám đốc Marketing, Trưởng phòng Định phí sản phẩm và các Giám đốc Tổng đại lý có trên 10 năm kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu và tính khách quan trong việc đánh giá trọng số các yếu tố môi trường. Quá trình xử lý dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chéo và lượng hóa qua bảng điểm ma trận EFE, IFE, QSPM. Timeline nghiên cứu được thực hiện chặt chẽ từ ngày 26/11/2012 đến ngày 31/03/2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích môi trường bên ngoài thông qua ma trận EFE cho thấy tổng điểm đánh giá của Dai-ichi Life đạt 2,74/4,0 điểm. Điểm số này phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ ở mức trên trung bình. Cơ hội lớn nhất là thị trường bảo hiểm nhân thọ giàu tiềm năng với dân số xấp xỉ 90 triệu người, trong đó 65% thuộc độ tuổi lao động từ 15 đến 64 tuổi, cùng định hướng phát triển ngành của Chính phủ theo Quyết định 193/QĐ-TTg với mục tiêu doanh thu bảo hiểm đạt 2% đến 3% GDP vào năm 2020. Thách thức lớn nhất đến từ áp lực cạnh tranh gay gắt của ngành (trọng số điểm 0,36) và tình trạng lôi kéo đại lý bảo hiểm giữa các doanh nghiệp (trọng số điểm 0,24).

Phân tích môi trường bên trong qua ma trận IFE đạt 2,73/4,0 điểm. Điểm mạnh vượt trội của Dai-ichi Life là nền tảng tài chính vững chắc với vốn điều lệ 1.141 tỷ đồng, hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn năm 2011 đạt mức cao 9,1 lần, mạng lưới phủ rộng 63 văn phòng và khả năng kiểm soát hệ thống tốt (trọng số điểm 0,28). Tuy nhiên, điểm yếu cốt lõi nằm ở chất lượng hoạt động của đội ngũ 17.300 đại lý chưa cao, mức độ gắn kết của nhân sự còn thấp (trọng số điểm 0,24) và mức độ nhận diện thương hiệu chưa thực sự nổi bật so với hai doanh nghiệp chiếm lĩnh 64% thị phần là Prudential (35,3%) và Bảo Việt Nhân thọ (28,7%).

Về kết quả kinh doanh, tổng doanh thu phí của Dai-ichi Life tăng trưởng ấn tượng từ 472,3 tỷ đồng năm 2007 lên 1.478,6 tỷ đồng năm 2012, đạt mức tăng trưởng hơn 213% sau 5 năm. Lợi nhuận sau thuế chuyển biến tích cực từ mức âm 19,18 tỷ đồng năm 2007 lên mức lãi 127,8 tỷ đồng vào năm 2012.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích cho thấy việc tiếp nhận hệ thống từ liên doanh Bảo Minh - CMG đã mang lại cho Dai-ichi Life lợi thế có lãi ngay từ năm thứ hai hoạt động (đạt 39,8 tỷ đồng năm 2008), nhưng đồng thời để lại thách thức về sự hòa nhập văn hóa và tính liên kết nội bộ. Sự khác biệt giữa triết lý quản trị Nhật Bản với phong cách làm việc từ nhiều nguồn nhân sự chuyển dịch khiến doanh nghiệp có thời điểm lúng túng trong chiến lược tiếp cận thị trường.

Để làm rõ xu hướng phân hóa thị phần, dữ liệu nghiên cứu có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột phân tầng thể hiện thị phần của 6 doanh nghiệp dẫn đầu (Prudential, Bảo Việt, Manulife, AIA, Dai-ichi, ACE) và bảng ma trận QSPM đối chiếu tổng điểm hấp dẫn (TAS) giữa các nhóm chiến lược. So với chiến lược tập trung phân khúc cao cấp của Manulife hay chiến lược phủ sóng rộng khắp của Prudential, Dai-ichi Life cần tận dụng uy tín thương hiệu Nhật Bản và hệ sinh thái công nghệ quản lý bảo hiểm Ingenium trị giá hơn 4 triệu USD để tạo ra sự khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả ma trận QSPM và ma trận SWOT, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm giai đoạn 2013 - 2015:

  • Tái cấu trúc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và thiết lập hệ thống đào tạo chuyên nghiệp cho đội ngũ 17.300 tư vấn tài chính. Xây dựng chính sách đãi ngộ, phúc lợi gắn kết lâu dài theo phong cách quản trị Nhật Bản nhằm giảm tỷ lệ thôi việc của đại lý xuống dưới 20%/năm. Chủ thể thực hiện là Khối Huấn luyện và Phát triển đại lý, hoàn thành khung chính sách mới trong Quý 3/2013.
  • Đẩy mạnh truyền thông và định vị thương hiệu: Triển khai các chiến dịch tiếp thị tích hợp với thông điệp "Gắn bó dài lâu", gia tăng nhận thức của khách hàng về một thương hiệu bảo hiểm Nhật Bản uy tín, chu đáo. Mở rộng các chương trình trách nhiệm xã hội (CSR) trong lĩnh vực y tế và giáo dục như phẫu thuật mắt cho người nghèo và cấp nước sạch học đường. Mục tiêu nâng mức độ nhận biết thương hiệu lên trên 60% vào năm 2015, do Phòng Marketing chủ trì thực hiện.
  • Đổi mới danh mục sản phẩm và công nghệ định phí: Nghiên cứu và tiên phong phát triển các dòng sản phẩm bảo hiểm nhân thọ liên kết đầu tư, sản phẩm bảo hiểm hưu trí và chăm sóc y tế toàn diện nhằm bảo vệ khách hàng trước biến động lạm phát. Tối ưu hóa tính năng của phần mềm Ingenium để cắt giảm 50% thời gian xử lý hồ sơ yêu cầu bồi thường. Chủ thể chịu trách nhiệm là Phòng Định phí và Phát triển sản phẩm trong giai đoạn 2013 - 2014.
  • Nâng cấp dịch vụ khách hàng và mở rộng thị trường: Thiết lập chuẩn mực dịch vụ chăm sóc khách hàng 24/7, rút ngắn thời gian giải quyết quyền lợi bảo hiểm xuống còn 24 - 48 giờ. Mở rộng thêm mạng lưới văn phòng tổng đại lý tại 8 tỉnh thành còn lại (như Trà Vinh, Hậu Giang, Điện Biên, Bắc Kạn) nhằm phủ sóng 100% tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc, do Khối Kinh doanh phụ trách hoàn tất trước tháng 12/2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà hoạch định chiến lược bảo hiểm: Tiếp cận khung phương pháp luận hoàn chỉnh từ mô hình David, PEST, Porter đến ma trận QSPM để ứng dụng trực tiếp vào việc phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp bảo hiểm.
  • Giám đốc kinh doanh và quản lý tổng đại lý: Nắm bắt các phương thức quản trị lực lượng đại lý bảo hiểm, giải pháp gia tăng năng suất tư vấn tài chính và kinh nghiệm giải quyết xung đột văn hóa sau M&A.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Khảo sát một case study điển hình về quản trị chiến lược dịch vụ tài chính tại thị trường mới nổi, cung cấp nguồn dữ liệu lịch sử chuẩn xác về thị trường bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2000 - 2012.
  • Chuyên viên phân tích tài chính và tư vấn đầu tư: Sử dụng số liệu phân tích về cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời, biên khả năng thanh toán và thị phần ngành bảo hiểm để phục vụ công tác định giá và đánh giá rủi ro ngành tài chính phi ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

  • Tại sao Dai-ichi Life lại lựa chọn phương thức M&A để thâm nhập thị trường Việt Nam năm 2007? Thương vụ mua lại Bảo Minh - CMG giúp Dai-ichi Life thừa hưởng ngay hệ thống mạng lưới văn phòng, đội ngũ nhân viên và tệp khách hàng sẵn có mà không mất nhiều năm xây dựng từ đầu. Nhờ đó, doanh nghiệp đã nhanh chóng ghi nhận lợi nhuận sau thuế đạt 39,8 tỷ đồng ngay trong năm thứ hai hoạt động (2008).

  • Điểm số ma trận EFE (2,74) và IFE (2,73) nói lên điều gì về vị thế của Dai-ichi Life? Cả hai điểm số đều vượt qua mức trung bình 2,5 của thang đo 4 điểm, chứng minh Dai-ichi Life có năng lực nội tại tốt (vốn điều lệ 1.141 tỷ đồng, hệ thống 63 văn phòng) và phản ứng khá linh hoạt trước các cơ hội thị trường. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn cần cải thiện mạnh mẽ khâu đào tạo đại lý và nhận diện thương hiệu để bứt phá lên nhóm dẫn đầu.

  • Những khó khăn lớn nhất trong quản trị nguồn nhân lực của công ty là gì? Nguồn nhân lực của công ty có sự phân tán văn hóa lớn do pha trộn giữa nhân sự cũ của Bảo Minh - CMG, chuyên gia Nhật Bản và nhân sự tuyển mới từ các đối thủ. Tình trạng luân chuyển và lôi kéo đại lý bảo hiểm giữa 15 công ty trên thị trường khiến tính gắn kết của 17.300 đại lý chưa cao, ảnh hưởng đến năng suất khai thác hợp đồng.

  • Mục tiêu chiến lược cốt lõi của Dai-ichi Life Việt Nam đến năm 2015 là gì? Doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu phí hàng năm tối thiểu 15%, gia tăng thị phần từ 7,6% năm 2012 lên 10% vào năm 2015, mở rộng mạng lưới văn phòng phủ kín 63 tỉnh thành, duy trì lợi nhuận giữ lại tăng trưởng đều đặn và trở thành thương hiệu bảo hiểm Nhật Bản được tin cậy hàng đầu.

  • Quyết định 193/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ mở ra cơ hội gì cho doanh nghiệp bảo hiểm? Quyết định 193/QĐ-TTg đặt mục tiêu doanh thu ngành bảo hiểm đạt 2% đến 3% GDP vào năm 2020 và nguồn vốn huy động cho nền kinh tế tăng 1,7 lần so với năm 2010. Đây là hành lang pháp lý thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp như Dai-ichi Life đa dạng hóa sản phẩm liên kết đầu tư và chuyên nghiệp hóa kênh phân phối.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược thông qua việc kết hợp chặt chẽ mô hình Fred R. David, PEST, 5 tác lực cạnh tranh của Porter và phương pháp chuyên gia Delphi.
  • Cung cấp bức tranh thực nghiệm sâu sắc về thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam với 15 thương hiệu cạnh tranh trên quy mô 18.300 tỷ đồng doanh thu phí năm 2012.
  • Lượng hóa chính xác năng lực nội tại và môi trường kinh doanh của Dai-ichi Life qua điểm số ma trận EFE đạt 2,74 và ma trận IFE đạt 2,73.
  • Đề xuất thành công 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi về nhân sự, thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ khách hàng hướng tới mục tiêu 10% thị phần vào năm 2015.
  • Thiết lập lộ trình thực thi chi tiết từ Quý 2/2013 đến hết năm 2015 với các chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể cho từng phòng ban chuyên trách.

Để nắm bắt toàn bộ hệ thống số liệu phân tích ma trận QSPM, bảng biểu tài chính chi tiết và các phụ lục khảo sát chuyên gia, bạn đọc nên nghiên cứu toàn văn luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh này nhằm ứng dụng hiệu quả vào công tác hoạch định chiến lược doanh nghiệp.