Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh hoạch định chiến lược công ty bảo hiểm nhân thọ daiichi việt nam từ 2013 đến 2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược công ty bảo hiểm nhân thọ Daiichi Việt Nam giai đoạn 2013-2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản trị kinh doanh.

• Tác giả: Lê Văn Tâm
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thu Hiền
• Trường học: Đại học Bách Khoa
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định Chiến lược Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam từ 2013 đến 2015
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển công ty bảo hiểm nhân thọ Daiichi Việt Nam

Công ty bảo hiểm nhân thọ Daiichi Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ từ khi gia nhập thị trường vào năm 2007. Trong giai đoạn 2013-2015, công ty đã xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh. Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội và thách thức. Việc hoạch định chiến lược phù hợp là rất cần thiết để công ty có thể phát triển bền vững.

1.1. Tình hình thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam

Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng công ty tham gia. Theo Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, tỷ lệ tham gia bảo hiểm của người dân vẫn còn thấp, chỉ khoảng 6,6%. Điều này cho thấy tiềm năng lớn cho sự phát triển của ngành.

1.2. Định hướng phát triển của Daiichi Việt Nam

Daiichi Việt Nam đã đặt ra mục tiêu chiếm 10% thị phần vào năm 2015. Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng các chiến lược marketing hiệu quả và cải thiện dịch vụ khách hàng.

II. Các thách thức trong việc phát triển công ty bảo hiểm nhân thọ

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng Daiichi Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong giai đoạn 2013-2015. Cạnh tranh từ các công ty bảo hiểm khác ngày càng gay gắt, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược phù hợp để duy trì và phát triển thị phần.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Các công ty như Prudential và Bảo Việt đang chiếm lĩnh thị trường với tổng thị phần lên đến 64%. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Daiichi trong việc thu hút khách hàng mới.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm bảo hiểm. Daiichi cần phải nắm bắt xu hướng này để phát triển các sản phẩm phù hợp.

III. Phương pháp phát triển chiến lược cho Daiichi Việt Nam

Để phát triển bền vững, Daiichi Việt Nam cần áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược hiệu quả. Việc phân tích SWOT và các yếu tố bên ngoài sẽ giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

3.1. Phân tích SWOT cho công ty

Phân tích SWOT giúp Daiichi nhận diện rõ ràng các điểm mạnh như tiềm lực tài chính và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đồng thời cũng chỉ ra các điểm yếu cần khắc phục.

3.2. Lựa chọn chiến lược phù hợp

Dựa trên kết quả phân tích SWOT, công ty cần lựa chọn các chiến lược phù hợp để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các chiến lược đã được nghiên cứu sẽ giúp Daiichi Việt Nam đạt được những kết quả khả quan trong giai đoạn 2013-2015. Các giải pháp cụ thể sẽ được đề xuất để thực hiện các chiến lược này.

4.1. Kết quả đạt được từ các chiến lược

Daiichi đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu đáng kể nhờ vào việc cải thiện dịch vụ khách hàng và phát triển sản phẩm mới.

4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Công ty cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của công ty bảo hiểm nhân thọ Daiichi Việt Nam

Daiichi Việt Nam cần tiếp tục phát triển các chiến lược phù hợp để duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường bảo hiểm nhân thọ. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tầm nhìn tương lai của Daiichi Việt Nam

Công ty hướng tới việc trở thành một trong những công ty bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam, với các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.

5.2. Các yếu tố quyết định thành công

Sự linh hoạt trong chiến lược và khả năng đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu thị trường sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công của Daiichi trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan lý do chọn ñề tài thực hiện, xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và mong muốn áp dụng kiến thức ñã học. Ngòai ra, nội dung chương cũng ñã nêu rõ các mục tiêu, phạm vi, và phương pháp nghiên cứu, trong ñó ñã xây dựng ñược quy trình thực hiện và kết cấu của ñề tài. -7- CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương 2 sẽ trình bày tóm lược các cơ sở lý thuyết quan trọng liên quan ñến hoạch ñịnh chiến lược công ty. Bao gồm các lý thuyết của Fred R.

David về hoạch ñịnh chiến lược, các mô hình PEST, mô hình năm tác lực của Michael Porter, các lý thuyết về xây dựng các ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM. Quản trị chiến lược Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược (Strategic management) là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra”. Các giai ñoạn quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai ñoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, ñánh giá chiến lược, thể hiện qua mô hình sau: Thông tin phản hồi Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David1 1 Sách “Khái luận về quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản lao ñộng, 2011.

Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác ñộng, ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của tổ chức. Phân tích môi trường bên ngoài - Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST của Michael Porter1 phân tích các yếu tố Chính trị pháp lý; Kinh tế; Xã hội; Công nghệ.2: Mô hình PEST của Michael Porter - Môi trường ngành Sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter Hình 2.3: Mô hình 5 tác lực của Michael Porter 1 Sách “Chiến lược cạnh tranh”, Nhà xuất bản trẻ, 2010. -9- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE (External Factor Evaluation Matrix) ðây là ma trận giúp ñánh giá mức ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài ñến doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ñánh giá mức ñộ phản ứng của mình trước những cơ hội và nguy cơ. ðể xây dựng ma trận EFE cần thực hiện 05 bước: o Bước 1: Lập danh mục từ 10 ñến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng ñến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang ñiểm từ 0 (không quan trọng) ñến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng ñiểm tầm quan trọng phải bằng 1,0. o Bước 3: Xác ñịnh mức phản ứng của công ty cho từng yếu tố với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. o Bước 4: Nhân tầm quan trọng với mức phản ứng ñể xác ñịnh ñiểm từng yếu tố.

o Bước 5: Cộng ñiểm tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng ñiểm của ma trận. ðánh giá: + ðiểm 4 : Doanh nghiệp ñang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. + ðiểm 2,5 : Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. + ðiểm 1 : Doanh nghiệp phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

Phân tích môi trường bên trong Tiến hành phân tích về: Năng lực tổ chức kinh doanh BHNT; Tiếp thị; Phát triển sản phẩm; Tài chính; Nguồn nhân lực; Văn hóa công ty. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong - IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Ma trận IFE xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp. 5 bước xây dựng ma trận IFE như sau: o Bước 1: Lập danh mục từ 10 ñến 20 yếu tố, gồm những ñiểm mạnh, ñiểm yếu cơ bản ảnh hưởng ñến doanh nghiệp cũng như các mục tiêu doanh nghiệp ñề ra. o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng ñối với thành công của công ty từ 0 (không quan trọng) ñến 1 (rất quan trọng).

Tổng ñiểm tầm quan trọng phải bằng 1,0. o Bước 3: Xác ñịnh trọng số cho từng yếu tố với 4: ñiểm mạnh lớn nhất; 3: ñiểm mạnh nhỏ nhất; 2: ñiểm yếu nhỏ nhất; 1: ñiểm yếu lớn nhất. - 10 - o Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số ñể xác ñịnh ñiểm các yếu tố. o Bước 5: Cộng ñiểm của tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng ñiểm ma trận.

ðánh giá: + Nếu dưới 2,5 ñiểm: Công ty yếu về những yếu tố nội bộ. + Nếu trên 2,5 ñiểm: Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. Ma trận SWOT Mục ñích của ma trận là phối hợp ñiểm mạnh, ñiểm yếu với cơ hội và nguy cơ. Tiến hành theo 8 bước sau: - Bước 1: Liệt kê các ñiểm mạnh (S).

- Bước 2: Liệt kê các ñiểm yếu (W). - Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). - Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). - Bước 5: Kết hợp chiến lược S-O: Kết hợp những ñiểm mạnh ñể tận dụng cơ hội.

- Bước 6: Kết hợp chiến lược S-T: Phát huy các ñiểm mạnh ñể vượt qua nguy cơ. - Bước 7: Kết hợp chiến lược W-O: Khắc phục ñiểm yếu ñể tận dụng các cơ hội. - Bước 8: Kết hợp chiến lược W-T: Khắc phục ñiểm yếu ñể giảm/ tránh nguy cơ. Khái quát ma trận theo bảng sau: Ma trận Cơ hội (O) Nguy cơ (T) SWOT 1.

Kết hợp S-O Kết hợp S-T 2. Kết hợp W-O Kết hợp W-T 2.1: Bảng ma trận SWOT - 11 - 2. Lựa chọn chiến lược Ma trận lựa chọn chiến lược ñịnh lượng - QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Là công cụ ñể phân loại và phân tích tính hấp dẫn của các chiến lược có thể thay thế nhau, cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là tốt nhất. Các bước thực hiện ma trận QSPM: - Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong.

Có thể lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. - Bước 2: Cho ñiểm phân loại từng yếu tố (từ ma trận EFE và IFE). - Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt. - Bước 4: Xác ñịnh ñiểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) phản ứng với các yếu tố với 1: Không hấp dẫn; 2: Ít hấp dẫn; 3: Khá hấp dẫn; 4: Rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng ñiểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) từng yếu tố bằng cách nhân ñiểm phân loại với AS. - Bước 6: Nhóm chiến lược có ñiểm TAS tổng cao nhất là nhóm chiến lược thích hợp, sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh, cạnh tranh cao nhất. Tóm tắt chương 2: Chương này ñã giới thiệu các lý thuyết quan trọng liên quan. Trong ñó, mô hình hoạch ñịnh chiến lược của Fred R.

David ñược lựa chọn ñể thực hiện ñề tài. ðể thực hiện mô hình này, sẽ áp dụng thêm các mô hình PEST và mô hình năm tác lực của Michael Porter ñể phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. Bên cạnh ñó, chương cũng trình bày tóm lược các bước quan trọng ñể xây dựng các ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận ñánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT ñể ñưa ra các chiến lược, ma trận QSPM ñể lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. - 12 - CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH BHNT VIỆT NAM VÀ CÔNG TY DAI-ICHI VIỆT NAM Chương 3 tác giả sẽ trình bày hai nội dung: − Tổng quan về hiện trạng, xu hướng phát triển của thị trường BHNT Việt Nam.

− Giới thiệu các thông tin chính về công ty Dai-ichi Việt Nam. Thị trường BHNT Việt Nam 3. Tổng quan thị trường Năm 1996 ñánh dấu sự ra ñời của ngành BHNT Việt Nam khi Bộ Tài chính cho phép tập ñoàn Bảo Việt triển khai thí ñiểm kinh doanh BHNT. ðến năm 1999, công ty nước ngoài ñầu tiên là Manulife chính thức có mặt tại Việt Nam, mở ra giai ñoạn khai phá thị trường.

Ngành BHNT Việt Nam ñã phát triển nhanh chóng. Các tập ñoàn BHNT thế giới lần lượt thâm nhập và ñẩy cao mức cạnh tranh. ðến hết tháng 3/2013, có 15 thương hiệu BHNT ñang hoạt ñộng tại Việt Nam như sau: Bảng 3.1: Các công ty BHNT tại Việt Nam, tính ñến 31/03/2013 Năm Vốn ðiều lệ Stt Tên công ty Hội sở thành lập (tỷ ñồng) 1 Cty TNHH Manulife Việt Nam Canada 1999 800 2 Cty TNHH BHNT Prudential Việt Nam Anh 1999 1.145 3 Cty TNHH BHNT AIA Việt Nam Mỹ 2000 970 4 Cty Bảo Việt Nhân thọ Việt Nam 2003 1,500 5 Cty TNHH BHNT ACE Việt Nam Mỹ 2005 606 6 Cty TNHH BHNT Prevoir Việt Nam Pháp 2005 600 7 Cty TNHH BHNT Cathay Việt Nam ðài Loan 2007 966 8 Cty TNHH BHNT Dai-ichi Việt Nam Nhật 2007 1.141 9 Cty TNHH BHNT Great Eastern Việt Nam Singapor 2007 830 10 Cty TNHH BHNT Hanwha Hàn Quốc 2008 960 11 Cty TNHH BHNT Vietcombank - Cardif Liên doanh 2008 600 12 Cty TNHH BHNT Fubon Việt Nam ðài Loan 2010 600 13 Cty TNHH BHNT Generali Việt Nam Italy 2011 800 14 Cty TNHH BHNT VietinBank – Aviva Liên doanh 2011 800 15 Cty TNHH BHNT PVI - Sun Life Liên doanh 2012 1.000 - 13 - Quy mô thị trường BHNT Việt Nam BHNT hiện không còn xa lạ với người dân Việt Nam. Hình ảnh các Công ty BHNT và ðại lý bảo hiểm (ðLBH) ñã vươn khỏi các thành phố lớn, lan ñến các vùng nông thôn khi các công ty mở rộng thị trường, tiếp thị ñến hầu hết các phân khúc khách hàng trên cả nước.

Từ khi thành lập ñến nay, thị trường BHNT luôn duy trì tốc ñộ phát triển cao. Công ty nghiên cứu thị trường Research and Markets - công bố trên trang www.com ngày 15/09/2012 - nhận ñịnh Việt Nam là một trong những thị trường BHNT phát triển nhanh nhất thế giới. Bên dưới là số lượng công ty và tổng doanh thu phí của thị trường BHNT Việt Nam từ năm 2000 ñến nay.2: Số lượng công ty và tổng doanh thu phí BHNT giai ñoạn 2000-2012 Nguồn: Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, cập nhật tháng 03/20131 Doanh thu phí Bảo hiểm Số lượng Cty (tỷ ñồng) 50 24000 18,300 20000 40 16,025 13,792 16000 30 11,857 10,339 12000 9,437 8,023 8,483 20 7,711 6,575 14 15 12 8000 4,368 11 11 9 10 2,275 6 6 4 1,250 4 4 4 4 4000 0 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Số lượng Cty BHNT Tổng doanh thu phí BHNT (tỷ ñồng) ðầu tư của các công ty BHNT trở lại nền kinh tế Là ngành kinh doanh huy ñộng ñược một lượng tiền lớn trong dân.