Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), ngành dệt may Việt Nam đứng trước cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu nhưng cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ và các nước trong khối ASEAN. Công ty TNHH Seyoung Inc là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài, đóng tại Khu công nghiệp Lương Sơn, tỉnh Hòa Bình, chuyên sản xuất và gia công hàng may mặc xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, Liên minh Châu Âu (EU) và Nhật Bản. Trải qua quá trình mở rộng quy mô từ 350 lao động và 5 dây chuyền sản xuất năm 2007 lên 806 lao động với 10 dây chuyền sản xuất năm 2015, công ty đã khẳng định được năng lực vận hành ổn định. Tuy nhiên, tình trạng phụ thuộc lớn vào việc gia công theo đơn đặt hàng của các công ty thương mại trung gian, giá nguyên phụ liệu nhập khẩu biến động và thiếu vắng chiến lược marketing bài bản đang tạo ra những rủi ro cạnh tranh hiện hữu.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp vừa và nhỏ có vốn đầu tư nước ngoài như Seyoung Inc có thể chủ động chuyển dịch mô hình sản xuất, tối ưu hóa cơ cấu chi phí và nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm dệt may. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, phân tích toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của Seyoung Inc thông qua chuỗi số liệu tài chính và phi tài chính giai đoạn 2013-2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu xác lập các mục tiêu cụ thể gồm nâng tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt từ 8% đến 12%, mở rộng quy mô nhân sự lên 1.500 người và gia tăng tỷ trọng thâm nhập trực tiếp vào các thị trường khó tính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành dệt may và xác định vị thế của doanh nghiệp. Michael Porter chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên hai chiến lược tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Bản chất của cạnh tranh là việc doanh nghiệp nỗ lực tạo ra giá trị gia tăng vượt trội cho khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị phần và đạt mức tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp quan điểm về năng lực cạnh tranh của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và mô hình đánh giá của Van Duren, Martin & Westgren (1991), nhấn mạnh khả năng duy trì vị thế vững chắc và sinh lời bền vững trên thị trường nội địa lẫn quốc tế. Khung lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm ba trụ cột chính:

  • Nguồn lực nội tại của doanh nghiệp: Nguồn vốn và tiềm lực tài chính, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật máy móc, trình độ công nghệ và năng lực lãnh đạo điều hành.
  • Các công cụ cạnh tranh then chốt: Chính sách chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001 và SA 8000, chính sách giá bán dựa trên cấu trúc chi phí sản xuất, hệ thống kênh phân phối xuất khẩu, hoạt động truyền thông quảng bá và dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng.
  • Tiêu chí định lượng đánh giá năng lực cạnh tranh: Doanh thu thuần, thị phần xuất khẩu, tỷ suất chi phí trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu và chỉ số năng suất lao động bình quân.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Seyoung Inc trong 3 năm liên tiếp (2013-2015), kết hợp các báo cáo ngành từ Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS) và số liệu thống kê thương mại quốc tế. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi và phỏng vấn sâu chuyên gia.

Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp gồm 5 cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung tại công ty: Phó Giám đốc phụ trách sản xuất, Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự, Trưởng phòng Kỹ thuật - KCS, Trưởng phòng Xuất nhập khẩu và Trưởng phòng Kế hoạch. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng vì nhóm đối tượng này nắm giữ toàn bộ thông tin chiến lược, quy trình kỹ thuật, số liệu tài chính và quan hệ đối tác quốc tế của doanh nghiệp. Việc sử dụng mẫu chuyên gia có chiều sâu giúp khắc phục sự thiếu hụt dữ liệu khảo sát diện rộng ở cấp công nhân và mang lại những đánh giá chính xác về các yếu tố cản trở năng lực cạnh tranh.

Phương pháp phân tích kinh tế so sánh chuỗi thời gian được sử dụng để đánh giá biến động của doanh thu, lợi nhuận, chi phí và năng suất lao động qua các năm 2013, 2014 và 2015. Kết hợp với phương pháp phân tích tỷ số tài chính và kỹ thuật tổng hợp định tính từ phỏng vấn, nghiên cứu làm rõ các điểm nghẽn trong khâu quản trị và điều hành sản xuất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2015 tại Công ty TNHH Seyoung Inc cho thấy doanh nghiệp đạt được sự tăng trưởng liên tục về quy mô doanh thu và sản lượng sản xuất, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế đáng kể trong cơ cấu chi phí và năng lực tiếp thị:

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu và sản lượng duy trì tốc độ dương qua các năm. Sản lượng sản phẩm tăng từ 3.823.702 sản phẩm năm 2013 lên 4.445.572 sản phẩm năm 2014 (tăng 16,26%) và đạt 5.125.650 sản phẩm năm 2015 (tăng 15,29% so với năm 2014). Tương ứng, doanh thu thuần tăng từ 65.728.561.000 đồng (năm 2013) lên 69.191.868.000 đồng (năm 2014, tăng 5,27%) và đạt 74.479.768.000 đồng (năm 2015, tăng 7,64%). Sự tăng trưởng này chủ yếu nhờ vào việc công ty khai thác thêm đơn đặt hàng từ các đối tác thương mại nước ngoài đối với các mặt hàng truyền thống như áo sơ mi, áo jacket và quần âu.

Thứ hai, biên lợi nhuận sau thuế có sự cải thiện nhẹ nhưng tỷ suất chi phí vẫn ở mức rất cao. Lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 3.028.789.000 đồng năm 2013, tăng lên 3.789.374.000 đồng năm 2014 (tăng trưởng 25,11%) và đạt 4.387.238.000 đồng năm 2015 (tăng trưởng 15,77%). Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu tăng từ 4,6% (2013) lên 5,5% (2014) và đạt 5,9% (2015). Mặc dù tỷ suất chi phí trên doanh thu có xu hướng giảm dần từ 94% năm 2013 xuống 93% năm 2014 và 92,5% năm 2015, đây vẫn là mức chi phí chiếm tỷ trọng quá lớn, phản ánh giá vốn hàng bán và chi phí quản lý còn cao.

Thứ ba, cơ cấu lao động có sự mất cân đối lớn về trình độ tay nghề và năng suất lao động. Tổng số lao động năm 2015 là 806 người, trong đó lao động nữ chiếm tới 94% (756 người). Cơ cấu theo trình độ học vấn cho thấy lao động phổ thông chiếm tỷ lệ áp đảo 85,98% (693 người), trình độ trung cấp chiếm 7,2% (58 người), cao đẳng chiếm 3,1% (25 người) và đại học chỉ chiếm 3,72% (30 người). Năng suất lao động bình quân tăng từ 82.791.563 đồng/người/năm (2013) lên 86.706.601 đồng/người/năm (2014) và đạt 92.406.660 đồng/người/năm (2015), tương đương mức tăng 11,61% sau 3 năm.

Thứ tư, nguồn lực vật chất và năng lực tài chính có sự dịch chuyển theo hướng tích cực nhưng cấu trúc vốn còn phụ thuộc nhiều vào nợ. Tổng tài sản tăng từ 40,21 tỷ đồng (2013) lên 49,40 tỷ đồng (2015). Cơ cấu tài sản ghi nhận sự chuyển dịch hợp lý khi tỷ trọng vốn lưu động tăng từ 38,8% (2013) lên 46,48% (2015), giúp tăng cường tính thanh khoản. Về trang thiết bị, công ty sở hữu hệ thống máy móc nhập khẩu từ Nhật Bản và Đức với chất lượng còn lại từ 80% đến 90%, tiêu biểu như 210 máy may 1 kim Juki (giá trị còn lại 80%) và 30 máy may 2 kim Juki (giá trị còn lại 85%). Tuy nhiên, 100% ý kiến từ khảo sát chuyên gia đánh giá chủng loại hàng hóa của công ty chỉ ở mức trung bình, chưa có sản phẩm đột phá và công ty chưa xây dựng được trang thông tin điện tử (website) để tiếp thị hình ảnh.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua biểu đồ cột thể hiện tương quan giữa doanh thu và lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2013-2015, có thể thấy rõ sự chênh lệch lớn giữa quy mô tạo doanh thu và khả năng giữ lại lợi nhuận biên của công ty. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ mô hình kinh doanh gia công đơn thuần (CMT). Doanh nghiệp chủ yếu nhập khẩu nguyên phụ liệu theo chỉ định của khách hàng hoặc phụ thuộc vào nguồn cung bên ngoài, khiến giá vốn hàng bán luôn chiếm trên 78% tổng doanh thu.

So sánh với các chỉ tiêu ngành của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), năng suất lao động bình quân tại Seyoung Inc (khoảng 92,41 triệu đồng/người/năm, tương đương hơn 4.100 USD/người/năm) vẫn thấp hơn đáng kể so với năng suất của các doanh nghiệp dệt may trong khu vực như Trung Quốc (cao gấp 4 lần) và Hàn Quốc (cao gấp 8 lần). Biểu đồ cơ cấu lao động phản ánh rõ nét đặc thù ngành may mặc thâm dụng lao động phổ thông (chiếm gần 86%), nhưng việc thiếu hụt đội ngũ thiết kế mẫu mốt và kỹ thuật viên trình độ đại học (chỉ chiếm 3,72%) đã hạn chế khả năng tự nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D).

Hơn nữa, việc phụ thuộc hoàn toàn vào các công ty thương mại trung gian nước ngoài để xuất khẩu hàng hóa khiến Seyoung Inc mất liên kết trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng tại thị trường Mỹ và EU. Doanh nghiệp không chủ động nắm bắt được xu hướng thời trang theo mùa, chấp nhận mức giá gia công thấp và chịu toàn bộ rủi ro khi đối tác thay đổi kế hoạch thu mua.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2015-2020, Công ty TNHH Seyoung Inc cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách sản phẩm và chuyển dịch phương thức sản xuất từ gia công (CMT) sang sản xuất trọn gói (FOB/ODM). Ban Giám đốc cùng Phòng Kỹ thuật - KCS cần thành lập bộ phận nghiên cứu và thiết kế mẫu mốt trước quý II/2017, tuyển dụng từ 3 đến 5 chuyên viên thiết kế thời trang có trình độ đại học. Mục tiêu cụ thể là giảm chu kỳ phát triển mẫu thử xuống dưới 10 ngày, nâng tỷ trọng các đơn hàng sản xuất trọn gói lên tối thiểu 25% tổng sản lượng vào năm 2020. Tập trung nguồn lực sản xuất vào 4 dòng sản phẩm chủ lực: áo sơ mi cao cấp, quần âu, áo jacket và thời trang trẻ em, đồng thời kiểm soát nghiêm ngặt tỷ lệ phế phẩm dưới mức 1,5%.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách marketing và thiết lập kênh phân phối trực tiếp. Phòng Xuất nhập khẩu cần chủ trì việc xây dựng và đưa vào vận hành website đa ngôn ngữ (Việt - Anh - Hàn) trong năm 2016 nhằm quảng bá năng lực sản xuất và chứng nhận chất lượng ISO 9001, SA 8000. Ban lãnh đạo cần thành lập Phòng Marketing chuyên trách vào năm 2017 với chỉ tiêu tiếp cận và ký kết trực tiếp với ít nhất 3 nhà bán lẻ thời trang quốc tế tại thị trường EU và Mỹ, giảm tỷ lệ bán hàng qua trung gian xuống dưới 60% vào năm 2020.

Thứ ba, chuẩn hóa công tác quản trị nguồn nhân lực và cải thiện môi trường lao động. Phòng Hành chính - Nhân sự cần tái cấu trúc chính sách tiền lương và thưởng gắn liền với năng suất lao động cá nhân, triển khai các khóa đào tạo nâng bậc thợ định kỳ 6 tháng/lần cho 100% công nhân may trực tiếp. Phấn đấu đến năm 2020 nâng tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học lên trên 10%, đồng thời giữ tỷ lệ biến động lao động hàng năm dưới 5%. Doanh nghiệp cần chi ngân sách lắp đặt hệ thống máy hút bụi, hút nhiệt công nghiệp tại toàn bộ 10 dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao năng suất thêm từ 5% đến 8%.

Thứ tư, tối ưu hóa quản trị tài chính và hiện đại hóa công nghệ sản xuất. Phòng Kế toán cần xây dựng quỹ dự phòng rủi ro tỷ giá nhằm ứng phó với biến động giá nguyên vật liệu nhập khẩu, đồng thời nâng tỷ lệ tài trợ bằng vốn chủ sở hữu lên trên 50% tổng nguồn vốn vào năm 2019. Lãnh đạo công ty cần tăng 30% ngân sách đầu tư tài sản cố định trong giai đoạn 2016-2020 để thay thế các thiết bị may có giá trị hao mòn trên 20%, đầu tư hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn công nghệ tiên tiến nhằm đáp ứng các rào cản kỹ thuật của thị trường EU.

Kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước và Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS): Đề nghị các cơ quan ban ngành đẩy mạnh cải cách thủ tục hải quan điện tử, rút ngắn thời gian thông quan hàng dệt may xuất khẩu xuống dưới 24 giờ. VITAS cần đóng vai trò cầu nối tổ chức các hội chợ xúc tiến thương mại quốc tế và hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các chương trình tài trợ công nghệ từ UNDP và UNIDO.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu và hệ thống giải pháp của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Ban Giám đốc và các nhà quản trị tại các doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Nghiên cứu cung cấp bài học kinh nghiệm về việc chuyển đổi mô hình từ gia công đơn thuần sang sản xuất chủ động, quản trị cấu trúc chi phí và cân đối cơ cấu nguồn vốn lưu động - cố định.

Nhóm 2: Chuyên viên phân tích chiến lược, chuyên viên phát triển thị trường và marketing ngành hàng dệt may xuất khẩu. Luận văn cung cấp phương pháp tiếp cận thực tế về cách thức định vị sản phẩm, đánh giá sức ép từ 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và quy trình xây dựng năng lực R&D nội bộ.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Kinh tế quốc tế. Đây là tài liệu tham khảo thực chứng sinh động về phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa số liệu tài chính 3 năm liên tiếp và kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia chuyên sâu trong ngành công nghiệp chế biến chế tạo.

Nhóm 4: Các nhà hoạch định chính sách kinh tế và chuyên viên tại Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS). Luận văn cung cấp góc nhìn thực tế về những rào cản nội tại mà các doanh nghiệp sản xuất tại các khu công nghiệp địa phương đang gặp phải, từ đó hỗ trợ thiết kế các chính sách ưu đãi thuế, phát triển công nghiệp hỗ trợ và đào tạo nghề phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao tỷ suất chi phí của Seyoung Inc ở mức trên 92% nhưng doanh nghiệp vẫn duy trì được tăng trưởng lợi nhuận? Trả lời: Doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng lợi nhuận từ 3,03 tỷ đồng (2013) lên 4,39 tỷ đồng (2015) nhờ vào sự gia tăng quy mô sản lượng từ 3,82 triệu lên 5,12 triệu sản phẩm, tạo ra hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô. Tỷ suất chi phí tuy cao (92,5% năm 2015) nhưng đã giảm dần 1,5% sau 3 năm nhờ quản lý chặt chẽ chi phí định phí và khấu hao máy móc.

Câu hỏi 2: Vì sao cơ cấu lao động tại công ty lại tập trung tới gần 86% là lao động phổ thông? Trả lời: Đặc thù sản xuất may mặc gia công gồm nhiều công đoạn thủ công nối tiếp nhau như cắt, may ráp, là ủi và đóng gói. Tại thời điểm năm 2015, công ty có 693 lao động phổ thông trên tổng số 806 nhân sự. Mặc dù lực lượng này đáp ứng tốt yêu cầu gia công theo dây chuyền, việc thiếu hụt nhân sự trình độ đại học (chỉ chiếm 3,72%) đã cản trở doanh nghiệp tự thiết kế mẫu mã mới.

Câu hỏi 3: Việc phụ thuộc hoàn toàn vào các công ty thương mại trung gian gây ra những rủi ro cạnh tranh gì? Trả lời: Khi xuất khẩu 100% sản phẩm qua trung gian thương mại nước ngoài, Seyoung Inc bị hạn chế trong việc tiếp cận trực tiếp khách hàng cuối cùng tại Mỹ và EU. Doanh nghiệp mất quyền chủ động đàm phán giá, chỉ thu được biên lợi nhuận gia công mỏng (tỷ suất lợi nhuận sau thuế đạt 5,9% năm 2015) và dễ bị tổn thương nếu đối tác trung gian chuyển đơn hàng sang các thị trường có chi phí nhân công rẻ hơn.

Câu hỏi 4: Khung lý thuyết của Michael Porter được ứng dụng cụ thể như thế nào trong đề tài? Trả lời: Luận văn ứng dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích các áp lực từ đối thủ hiện tại (Trung Quốc, Ấn Độ), quyền thương lượng của người mua trung gian và nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Đồng thời, nghiên cứu sử dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh để định hướng Seyoung Inc chuyển dịch từ chiến lược chi phí thấp sang chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chất lượng cao.

Câu hỏi 5: Mục tiêu nâng doanh thu tăng thêm 20% vào năm 2020 của công ty dựa trên những căn cứ thực tiễn nào? Trả lời: Căn cứ vào tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 6,45%/năm giai đoạn 2013-2015 (đạt 74,48 tỷ đồng năm 2015) và kế hoạch mở rộng quy mô lên 1.500 lao động. Việc đầu tư thêm 30% ngân sách tài sản cố định cho máy móc hiện đại và thâm nhập các đơn hàng FOB có giá trị gia tăng cao sẽ đảm bảo mức tăng trưởng doanh thu 20% cho cả giai đoạn 2015-2020.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Seyoung Inc giai đoạn 2013-2015 thông qua hệ thống chỉ tiêu kinh tế: doanh thu đạt 74,48 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 4,39 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân đạt 92,41 triệu đồng/người/năm trên quy mô 806 lao động.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn cạnh tranh cốt lõi bao gồm: tỷ suất chi phí chiếm tỷ trọng cao (92,5%), cơ cấu lao động thâm dụng lao động phổ thông (85,98%), phụ thuộc vào nhập khẩu nguyên phụ liệu và chưa xây dựng được hệ thống marketing trực tiếp.
  • Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi: chuyển dịch phương thức sản xuất sang FOB/ODM, thành lập bộ phận marketing chuyên trách, đào tạo nâng chuẩn tay nghề nhân sự và hiện đại hóa trang thiết bị sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001 và SA 8000.
  • Xác lập lộ trình thực thi đến năm 2020 với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng: tăng trưởng doanh thu 20%, nâng quy mô lên 1.500 lao động, tăng 30% vốn đầu tư tài sản cố định và mở rộng thị trường trực tiếp tại EU, Mỹ và Nhật Bản.
  • Ban Giám đốc Công ty TNHH Seyoung Inc cần nhanh chóng phê duyệt đề án thành lập bộ phận R&D thiết kế mẫu mốt và xây dựng cổng thông tin điện tử doanh nghiệp ngay trong năm tài chính tới để kịp thời đón đầu các cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới.