Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Tính đến thời điểm năm 2010, thị trường khí hóa lỏng (Gas/LPG) tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng từ 15% đến 20%/năm. Cả nước có khoảng 80 công ty kinh doanh gas thuộc nhiều thành phần kinh tế, bao gồm các doanh nghiệp quốc doanh lớn (Petro Vietnam Gas, Petrolimex, Saigon Petro), các tập đoàn dầu khí quốc tế (Total Gas, FinalElf Gas, Shell, Mobil Gas, VT-Gas liên doanh Việt Nam – Thái Lan, Petronas của Malaysia, CPC của Hàn Quốc, V-Gas của tập đoàn Pinnic Thái Lan), cùng nhiều công ty tư nhân (Saigon Gas, Hồng Mộc, Vinagas, Tta Gas, Thái Bình Dương - Pacific, Công ty CNN).

Sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2007, giá cả hàng hóa leo thang; giá gas bán lẻ trong nước liên tục gia tăng từ tháng 6/2009, có tháng điều chỉnh tăng tới ba lần. Trong những tháng đầu năm 2010, giá gas tiếp tục tăng liên tiếp hai lần, mỗi lần tăng 4.000 đồng/bình 12kg. Về nguồn cung nội địa, sự vận hành của Nhà máy lọc dầu Dung Quất kết hợp cùng Nhà máy sản xuất gas Dinh Cố (hoạt động từ năm 1999) đã nâng sản lượng cung ứng trong nước lên trên 620.000 tấn/năm, đáp ứng khoảng 60% tổng nhu cầu tiêu thụ toàn quốc. Khảo sát 6 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh khí hóa lỏng (Công ty Cổ phần Dầu khí Anpha S.G, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ Gia Đình, Công ty Gas Petrolimex, Công ty Khí hóa lỏng miền Bắc, Công ty Khí hóa lỏng miền Nam, Tổng công ty Khí) cùng các tổng đại lý cho thấy các khâu nhập khẩu, sản xuất, phân phối chưa được tổ chức khoa học, dẫn đến giá bán biến động tăng cao, quyền lợi người tiêu dùng chưa được bảo đảm, cùng với đó là tình trạng sang chiết gas lậu diễn biến phức tạp. Trước bối cảnh thực tiễn đó tại địa bàn Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL), tác giả lựa chọn thực hiện đề tài: "Hoạch định chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang".

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

  • Mục tiêu chung: Hoạch định chiến lược Marketing cho mặt hàng gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang và qua đó đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Phân tích môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang.
    2. Hoạch định chiến lược Marketing mặt hàng Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang.
    3. Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing.

Hệ thống câu hỏi nghiên cứu của đề tài gồm 3 nội dung:

  1. Môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang bao gồm các yếu tố nào? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty?
  2. Hoạch định chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas mang đến lợi ích gì cho Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang?
  3. Giải pháp nào được đề xuất nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Mặt hàng Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh Gas và xây dựng chiến lược Marketing cho ngành hàng này; đề tài không nghiên cứu thị trường gas thế giới do giới hạn về thời gian.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang (địa bàn TP. Cần Thơ và khu vực ĐBSCL).
  • Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được tiến hành từ ngày 22/02/2010 đến ngày 22/04/2010.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài dựa trên giáo trình "Chiến lược và chính sách kinh doanh" của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp cùng các lý thuyết quản trị chiến lược và tiếp thị hỗn hợp:

  • Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược: Tiếp cận quá trình quản trị chiến lược qua ba giai đoạn: hình thành chiến lược (xác định sứ mạng, phân tích môi trường, thiết lập mục tiêu dài hạn), thực thi chiến lược (thiết lập mục tiêu ngắn hạn, phân bổ nguồn lực, cơ chế tạo động lực), và kiểm tra - đánh giá chiến lược (đo lường kết quả và thực hiện điều chỉnh).
  • Hệ thống công cụ ma trận quản trị chiến lược:
    • Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE): Gồm 5 bước nhằm xác định và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu theo thang điểm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 (tổng bằng 1,0) và phân loại từ 1 đến 4 (1: điểm yếu lớn nhất, 2: điểm yếu nhỏ nhất, 3: điểm mạnh nhỏ nhất, 4: điểm mạnh lớn nhất; ngưỡng trung bình là 2,5).
    • Mô hình môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh của ngành): Đánh giá đối thủ cạnh tranh trong ngành, người mua, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế.
    • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 5 bước xác định cơ hội và nguy cơ với mức điểm phân loại từ 1 đến 4.
    • Ma trận hình ảnh cạnh tranh: So sánh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ trực tiếp thông qua hệ số quan trọng và xếp hạng.
    • Ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố để thiết lập 4 nhóm chiến lược: SO (tận dụng cơ hội bằng điểm mạnh), ST (dùng điểm mạnh vượt qua nguy cơ), WO (hạn chế điểm yếu để khai thác cơ hội), và WT (tối thiểu hóa điểm yếu và tránh né nguy cơ).
    • Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM): Gồm 6 bước, sử dụng dữ liệu đầu vào từ IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và SWOT; tính toán điểm số hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn chiến lược tối ưu.
  • Phối thức Marketing hỗn hợp (Marketing Mix 4P): Phân tích 4 thành tố gồm Sản phẩm (Product - quản lý chất lượng, nhãn hiệu, bao bì), Giá cả (Price - mục tiêu định giá, chính sách giá hớt váng, giá thâm nhập, chiết khấu và hoa hồng), Phân phối (Place - kênh đặc quyền, chọn lọc, rộng rãi; hệ thống đại lý trung gian), và Chiêu thị (Promotion - quảng cáo, chào hàng cá nhân, chiến lược kéo/đẩy, quan hệ công chúng).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Thu thập số liệu thứ cấp: Dữ liệu thống kê nội bộ từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo nhân lực và kế hoạch của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang giai đoạn 2007–2009.
  • Thu thập số liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm để xác định mức độ quan trọng, xếp hạng phân loại và tính điểm cho các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp chuyên gia, phân tích tổng hợp, kết hợp mô hình ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng Quan Về Đề Tài

Chương này giới thiệu tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh thị trường gas Việt Nam năm 2010 đang cạnh tranh gay gắt giữa 80 doanh nghiệp, trong khi chuỗi phân phối nội địa bộc lộ nhiều điểm yếu về quản lý giá và chất lượng. Tác giả xác định mục tiêu chung và 3 mục tiêu cụ thể, đặt ra 3 câu hỏi nghiên cứu, phân định đối tượng nghiên cứu là mặt hàng gas của Hamaco và phạm vi nghiên cứu trong khung thời gian 2 tháng (22/02/2010 - 22/04/2010). Kết quả mong đợi hướng đến việc chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hoạch định các giải pháp marketing cụ thể cho công ty.

Về lược khảo tài liệu, tác giả tổng hợp 3 nguồn tư liệu tham khảo chính:

  1. Luận văn thạc sĩ kinh tế năm 2007 của Nguyễn Hải Thoại ("Giải pháp phát triển thị trường Gas khu vực ĐBSCL"), cung cấp dữ liệu phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và các giải pháp marketing - phân bổ vốn cho thị trường ĐBSCL giai đoạn 2005–2010.
  2. Các bài viết chuyên môn của tác giả Đỗ Hòa về mối quan hệ giữa chiến lược công ty và chiến lược marketing, vai trò của tư duy tiếp thị và kỹ năng marketing.
  3. Bài viết trên báo Người Lao Động về cạnh tranh lành mạnh, dẫn ý kiến của đại diện Totalgas Việt Nam và phản ánh thực trạng chênh lệch giá gas bán lẻ không đồng nhất giữa các hãng tại cửa hàng kinh doanh gas thuộc Hamaco.

Chương 2: Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Chương 2 thiết lập khung phân tích học thuật cho toàn bộ khóa luận. Tác giả định nghĩa bản chất của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược, phân tích 3 giai đoạn quản trị chiến lược (hình thành, thực thi, kiểm tra - đánh giá). Chương này mô tả chi tiết phương pháp xây dựng các ma trận quản trị chiến lược gồm ma trận IFE (5 bước), ma trận EFE (5 bước), ma trận SWOT (5 bước kết hợp ma trận) và ma trận QSPM (6 bước xác định AS và TAS).

Bên cạnh đó, chương 2 diễn giải lý thuyết phối thức Marketing 4P áp dụng cho sản phẩm hàng hóa: chính sách sản phẩm (chất lượng tổng hợp, yêu cầu nhãn hiệu, chức năng bao bì gồm bảo quản, thông tin, thẩm mỹ, thương mại); chính sách giá (mục tiêu sinh tồn, tối đa hóa lợi nhuận, thâm nhập thị trường, hớt váng, chính sách chiết khấu số lượng, thương mại, thanh toán và hoa hồng); chính sách phân phối (thiết kế mạng lưới, chức năng đại lý của nhà sản xuất, 3 loại kênh: đặc quyền, chọn lọc, rộng rãi); chính sách chiêu thị (quảng cáo, chào hàng cá nhân, chính sách đẩy - kéo, PR). Phần phương pháp nghiên cứu quy định rõ nguồn số liệu thứ cấp (2007-2009), số liệu sơ cấp qua phỏng vấn chuyên gia và sơ đồ khung nghiên cứu liên hoàn từ phân tích thực trạng đến lựa chọn chiến lược.

Chương 3: Giới Thiệu Về Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang

Chương 3 trình bày lịch sử hình thành, mô hình tổ chức và năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang (Hamaco). Doanh nghiệp có trụ sở chính tại số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ. Tiền thân là Công ty Vật tư tỉnh Hậu Giang thành lập năm 1976 trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị (Ty Vật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng). Doanh nghiệp được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng III (1984), hạng II (1990), hạng I (2002). Năm 1993, công ty mở rộng sang kinh doanh mặt hàng gas đốt, bếp gas và phụ tùng ngành gas. Tháng 4/2003, doanh nghiệp chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần. Doanh nghiệp mở rộng chi nhánh tại TP.HCM (2001), Bạc Liêu (2002), Vị Thanh (2004), Sóc Trăng (2007), đạt chứng nhận ISO 9001:2000 năm 2007 và lọt vào bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2007.

Về tổ chức bộ máy, công ty thiết lập cơ cấu quản trị gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc, các chi nhánh, các phòng chuyên môn (Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch - Marketing, Phòng Kỹ thuật Xây dựng cơ bản, Phòng Kinh doanh Vật liệu xây dựng, Phòng Kinh doanh Gas, Phòng Kinh doanh Xăng dầu - Dầu nhờn, Bộ phận Bê tông tươi, hệ thống cửa hàng và Tổ tin học). Phòng Kế hoạch - Marketing giữ chức năng trực tiếp kinh doanh ngành hàng gas, bếp gas tại khu vực ĐBSCL, phụ trách nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch marketing, phát triển hệ thống gas công nghiệp và kiểm tra phòng cháy chữa cháy.

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2007–2009: Doanh thu bán hàng luôn chiếm trên 95% tổng doanh thu với mức tăng trưởng bình quân 280 triệu đồng/năm. Lợi nhuận sau thuế của công ty ghi nhận mức tăng liên tục qua 3 năm: đạt 13.103 triệu đồng năm 2007; tăng lên 15.738 triệu đồng năm 2008 và đạt 21.036 triệu đồng vào năm 2009.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Doanh thu bán hàng (triệu đồng) 991.628 - 1.905.000
Doanh thu cung cấp dịch vụ (triệu đồng) 911 752 1.197
Các khoản giảm trừ (triệu đồng) 145 123 172
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 13.103 15.738 21.036

Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Gas Của Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang

Chương 4 tập trung giải quyết mục tiêu nghiên cứu số 1 thông qua việc phân tích toàn diện môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài:

1. Phân tích nội bộ:

  • Nguồn nhân lực: Tổng nhân sự tăng từ 159 người (năm 2007) lên 206 người (năm 2008) và 221 người (năm 2009). Cơ cấu lao động năm 2009 gồm: lao động phổ thông 116 người (chiếm 52,49%), trung cấp 51 người (chiếm 23,08%), trình độ đại học và cao học 54 người (chiếm 24,43%).
  • Hoạt động Marketing 4P: Phân phối các nhãn hiệu gas như Saigon Petro, Elf, Shell, PV Gas... Loại bình phổ biến là bình 12kg (dân dụng) và 40–45kg (thương mại). Khách hàng công nghiệp chiếm 10% sản lượng (cung cấp cho lò gốm sứ Đức Quang - Châu Đốc, gạch men Đồng Tâm - Long An, lò sấy nông sản Con Cò tại Cần Thơ, Bến Tre). Giá bán lẻ năm 2009 bình 12kg của các hãng Saigon Petro, PetroVietnam, Vinagas, Gia Định, Total, VT dao động mức 208.000 đồng; Elf gas Sài Gòn 12,5kg và Shell chụp 12kg có giá 225.000 đồng; Shell vặn 11,5kg giá 205.000 đồng; Petrolimex giá 210.000 đồng (bình 12kg) và 240.000 đồng (bình 13kg). Mạng lưới phân phối gồm 1 cửa hàng chính thức (184 Trần Hưng Đạo, Cần Thơ) và hơn 200 đại lý tại ĐBSCL, TP.HCM. Hoạt động chiêu thị bao gồm tặng quà giá trị cao (tivi, tủ lạnh, du lịch) và chiết khấu cho đại lý; tặng quà gia dụng (chén, dao, quạt, nồi, chảo) cùng dịch vụ giao hàng, lắp đặt miễn phí cho người tiêu dùng; tổ chức hội nghị khách hàng (tại Cà Mau ngày 12/03/2010 với 70 khách; tại Hậu Giang với 50 đơn vị).
  • Tình hình tài chính: Tỷ số thanh toán hiện hành giảm dần từ 1,13 lần (2007), 1,09 lần (2008) xuống 0,90 lần (2009). Tỷ số nợ phải trả/tổng nguồn vốn chiếm tỷ lệ cao nhưng giảm từ 79% (2007), 80,5% (2008) xuống 70,6% (2009). Vốn chủ sở hữu/tổng nguồn vốn tăng lên 29,4% (2009). Hiệu quả sinh lời tăng trưởng: Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu đạt 1,03% (2007), 1,39% (2008), 1,83% (2009); tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản tăng từ 0,07% (2007) lên 0,16% (2009); tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu đạt 36,01% (2007), 44,58% (2008) và 55,1% (2009).
  • Cơ sở vật chất: Tổng diện tích kho bãi đạt 36.000 m2 (Kho Trà Nóc 10.000 m2, Kho Vị Thanh 5.800 m2, Kho Sóc Trăng 1.800 m2, Kho Bạc Liêu 1.000 m2, Kho 55 Tầm Vu 800 m2, Kho 65A 500 m2). Phương tiện vận tải gồm 45 xe tải (15 xe dưới 5 tấn, 20 xe từ 5 đến dưới 10 tấn, 10 xe trên 10 tấn), 10 xe bồn bê tông tươi, 5 ghe 50–100 tấn, 1 xà lan tự hành 650 tấn; 5 cần cẩu 20–35 tấn, 2 xe xúc, 1 xe nâng 4 tấn, 3 palan 6–8 tấn; ngoài ra liên kết trên 25 phương tiện thủy và trên 25 phương tiện bộ.
  • Quản trị chất lượng và cơ cấu tiêu thụ: Sử dụng các hỗn hợp gas thương phẩm: 50P/50B (Saigon Petro, PV Gas, nhiệt trị 11.903 Kcal/kg), 30P/70B (Elf, Shell) và 20P/80B. Về sản lượng, bán sỉ chiếm tỷ trọng chủ đạo: năm 2007 bán sỉ 10.620 tấn (74,37%), bán lẻ 3.660 tấn (25,63%); năm 2008 bán sỉ 10.790 tấn (74,05%), bán lẻ 3.780 tấn (25,95%); năm 2009 bán sỉ 10.110 tấn (75,50%), bán lẻ 3.280 tấn (24,50%), tổng sản lượng đạt 14.390 tấn (hoặc 13.390 tấn theo dữ liệu chi tiết).
  • Ma trận IFE: Tổng hợp 10 yếu tố nội bộ, đạt tổng số điểm quan trọng là 2,99 điểm (> 2,5), phản ánh công ty có nội lực mạnh.
STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 0,13 4 0,52
2 Chính sách giá cả hợp lý cho nhà phân phối và người tiêu dùng 0,09 3 0,27
3 Hệ thống phân phối rộng lớn 0,10 4 0,40
4 Hỗ trợ và tiếp xúc với khách hàng rất hiệu quả 0,11 3 0,33
5 Hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả 0,09 3 0,27
6 Nguồn tài chính mạnh 0,10 4 0,40
7 Cơ sở vật chất mạnh 0,08 4 0,32
8 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn rất yếu 0,08 2 0,16
9 Nguồn nhân lực chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh 0,10 2 0,20
10 Công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu còn yếu 0,12 1 0,12
Tổng 1,00 2,99

2. Phân tích môi trường bên ngoài:

  • Môi trường vĩ mô: Tăng trưởng GDP Việt Nam đạt 8,48% (2007), 6,18% (2008) và 5,32% (2009). Tỷ lệ lạm phát biến động phức tạp từ 12,3% (2007) vọt lên gần 23% (2008) trước khi hạ xuống 6,88% (2009). Tỷ giá USD/VND điều chỉnh tăng trong năm 2009 làm tăng chi phí nhập khẩu gas; lãi suất vay ngân hàng ngắn hạn duy trì mức 11–12%/năm. Yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng TP. Cần Thơ (đô thị loại 1 công nhận ngày 24/06/2009, dân số 1.089.000 người, trong đó dân thành thị chiếm 65,8%) với hệ thống giao thông Quốc lộ 1A, Quốc lộ 91, Quốc lộ 80, tuyến Nam Sông Hậu thông xe ngày 24/04/2010, hệ thống cảng Cần Thơ (tiếp nhận tàu 10.000 tấn), cảng Trà Nóc (16 ha, kho 40.000 tấn), cảng Cái Cui (phục vụ tàu trên 10.000 tấn, công suất 4,2 triệu tấn/năm) và Sân bay Cần Thơ (vận hành từ ngày 03/01/2009).
  • Môi trường vi mô: Khảo sát hai đối thủ cạnh tranh chính tại Cần Thơ gồm Công ty TNHH Huy Hoàng (sản lượng 1.000 tấn/tháng, tiêu thụ mạnh thương hiệu Thành Tài gas 250 tấn/tháng) và Công ty TNHH Cường Thịnh (mạng lưới bán lẻ mạnh). Phân tích 10 nhà cung ứng gas và bếp gas truyền thống ký kết từ 1993 đến 2002. Đánh giá áp lực từ các sản phẩm thay thế như điện (bếp từ, bếp điện trở, bếp hồng ngoại), biogas, than củi, than đá.
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cho thấy Hamaco dẫn đầu với tổng điểm 3,54, vượt trội hơn Cường Thịnh (3,36 điểm) và Huy Hoàng (2,69 điểm).
STT Các yếu tố thành công Mức quan trọng Huy Hoàng (Hạng / Điểm) Hamaco (Hạng / Điểm) Cường Thịnh (Hạng / Điểm)
1 Thị phần 0,13 3 / 0,39 3 / 0,39 4 / 0,52
2 Hiệu quả khuyến mãi 0,11 4 / 0,44 3 / 0,33 3 / 0,33
3 Khả năng am hiểu khách hàng, thị trường 0,09 3 / 0,27 4 / 0,36 3 / 0,27
4 Hiệu quả quảng cáo 0,08 3 / 0,24 2 / 0,16 2 / 0,16
5 Khả năng tài chính 0,10 2 / 0,20 4 / 0,40 3 / 0,30
6 Khả năng cạnh tranh về giá 0,12 2 / 0,24 4 / 0,48 3 / 0,36
7 Mạng lưới phân phối 0,11 3 / 0,33 4 / 0,44 4 / 0,44
8 Sự linh hoạt khi thị trường biến động 0,06 3 / 0,18 3 / 0,18 3 / 0,18
9 Lợi thế về vị trí 0,09 2 / 0,18 4 / 0,36 4 / 0,36
10 Uy tín với khách hàng 0,11 2 / 0,22 4 / 0,44 4 / 0,44
Tổng 1,00 2,69 3,54 3,36
  • Ma trận EFE: Tổng hợp 5 cơ hội và 5 thách thức, đạt tổng số điểm là 2,73 điểm (> 2,5), chứng minh doanh nghiệp phản ứng ở mức trên trung bình trước các biến động bên ngoài.
STT Các yếu tố bên ngoài (Cơ hội & Thách thức) Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm
Cơ hội
1 Nhu cầu tiêu dùng gas và thu nhập người dân ĐBSCL tăng 0,15 4 0,60
2 Chính trị ổn định, chính sách quản lý nhà nước thông thoáng 0,10 3 0,30
3 Nhiều nhà cung cấp chất lượng, đa dạng bảo đảm nguồn cung 0,09 4 0,36
4 Kinh tế tăng trưởng và hội nhập sâu rộng 0,08 3 0,24
5 Tiến bộ KHKT hỗ trợ khai thác nguồn gas nội địa 0,10 4 0,40
Thách thức
1 Ngành gas phụ thuộc thị trường dầu mỏ, chính trị thế giới 0,09 2 0,18
2 Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt 0,13 1 0,13
3 Sức ép sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn gia tăng 0,09 2 0,18
4 Yêu cầu khách hàng về sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao 0,09 2 0,18
5 Lạm phát và tỷ giá hối đoái biến động tăng 0,08 2 0,16
Tổng 1,00 2,73

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang đối với ngành hàng khí hóa lỏng:

  • Kết quả tài chính và kinh doanh: Lợi nhuận sau thuế của Hamaco tăng trưởng liên tục từ 13.103 triệu đồng (2007) lên 15.738 triệu đồng (2008) và 21.036 triệu đồng (2009). Doanh thu bán hàng năm 2009 đạt 1.905.000 triệu đồng. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu tăng mạnh từ 36,01% lên 55,1%.
  • Quy mô cơ sở vật chất và phân phối: Doanh nghiệp sở hữu 36.000 m2 diện tích kho bãi, đội ngũ vận tải cơ hữu gồm 45 xe tải, xà lan 650 tấn và hệ thống thiết bị nâng hạ hoàn chỉnh, vận hành mạng lưới gồm 1 cửa hàng trung tâm và trên 200 đại lý vệ tinh.
  • Kết quả định lượng qua các mô hình ma trận:
    • Điểm ma trận IFE đạt 2,99 điểm, chỉ ra các ưu thế cốt lõi về sản phẩm đa dạng (điểm số 0,52), mạng lưới phân phối (0,40), năng lực tài chính (0,40), đồng thời xác định 3 hạn chế nội tại là nghiên cứu phát triển sản phẩm yếu (0,16), nhân sự chưa tương xứng quy mô (0,20) và công tác quảng bá thương hiệu hạn chế (0,12).
    • Điểm ma trận EFE đạt 2,73 điểm, chứng minh phản ứng thích nghi tốt trước cơ hội tăng trưởng thị trường tiêu dùng gas tại ĐBSCL (0,60 điểm) và sự chủ động từ nguồn cung trong nước (0,40 điểm), song cần giải pháp đối phó áp lực cạnh tranh gay gắt (0,13 điểm) và rủi ro tỷ giá, lạm phát.
    • Ma trận hình ảnh cạnh tranh khẳng định vị trí dẫn đầu của Hamaco (3,54 điểm) so với Công ty TNHH Cường Thịnh (3,36 điểm) và Công ty TNHH Huy Hoàng (2,69 điểm) nhờ vào năng lực cạnh tranh giá (0,48 điểm), uy tín khách hàng (0,44 điểm) và quy mô phân phối (0,44 điểm).
  • Giải pháp định hướng: Khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp tiếp thị dựa trên phối thức 4P kết hợp tối ưu hóa năng lực kho vận (logistics), hoàn thiện chính sách chiết khấu - khuyến mãi cho hệ thống đại lý, tăng cường nhân sự chuyên trách cho Phòng Kế hoạch - Marketing và đẩy mạnh ứng dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2000.
  • Đóng góp khoa học: So với các công trình nghiên cứu trước đó tại khu vực ĐBSCL (như nghiên cứu giai đoạn 2005-2007 của tác giả Nguyễn Hải Thoại), luận văn này đã cập nhật chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2007–2009 khi nền kinh tế bước qua khủng hoảng tài chính toàn cầu; đồng thời tích hợp các biến số mới như nguồn cung từ Nhà máy lọc dầu Dung Quất (2010) và việc TP. Cần Thơ lên đô thị loại 1 để phân tích môi trường cạnh tranh cục bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế nghiên cứu:
    • Khung thời gian thực hiện đề tài tương đối ngắn (chỉ kéo dài 2 tháng, từ ngày 22/02/2010 đến ngày 22/04/2010).
    • Phạm vi không gian giới hạn tại Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang và khu vực ĐBSCL, chủ động loại trừ việc nghiên cứu thị trường gas thế giới.
    • Việc đánh giá trọng số và hệ số phân loại trong các ma trận IFE, EFE, Hình ảnh cạnh tranh còn phụ thuộc vào mức độ am hiểu và tính chủ quan của nhóm chuyên gia được phỏng vấn.
    • Tài liệu trích lục thực tế chỉ cung cấp nội dung chi tiết đến hết Chương 4 (chưa thể hiện toàn văn Chương 5 và Chương 6).
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu khi Nhà máy lọc dầu Dung Quất hoạt động ổn định toàn bộ công suất để đánh giá lại cơ cấu giá vốn khí hóa lỏng nội địa.
    • Tiến hành khảo sát định lượng trên cỡ mẫu lớn người tiêu dùng dân dụng và khách hàng công nghiệp tại các tỉnh ĐBSCL để lượng hóa chính xác hơn mức độ thỏa mãn và độ co giãn của cầu theo giá.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Khóa luận là tài liệu tham khảo trực tiếp cho Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch - Marketing của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang trong việc định hướng mở rộng thị phần khí hóa lỏng tại ĐBSCL.
  • Giá trị học thuật: Tài liệu hữu ích cho sinh viên các khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Marketing, Quản trị thương mại khi thực hiện đồ án tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh và phân tích ma trận chiến lược (IFE, EFE, Hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM).
  • Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng số liệu tài chính 3 năm (2007–2009), danh mục phân loại giá bán lẻ các hãng gas năm 2009, bảng thống kê năng lực kho bãi - vận tải, cùng phương pháp thiết lập và chấm điểm các ma trận IFE, EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong Chương 4.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các công cụ ma trận chiến lược nào để phân tích môi trường kinh doanh của Hamaco? Tác giả sử dụng hệ thống 5 công cụ ma trận chuẩn mực theo giáo trình của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Mô hình 5 áp lực cạnh tranh môi trường vi mô, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM).

2. Điểm số đánh giá trong ma trận IFE và EFE của mặt hàng gas Hamaco là bao nhiêu và có ý nghĩa gì? Tổng điểm số quan trọng của ma trận IFE đạt 2,99 điểm (vượt mức trung bình 2,5 điểm), cho thấy Hamaco có nội lực mạnh về sản phẩm, phân phối và cơ sở vật chất. Tổng điểm ma trận EFE đạt 2,73 điểm (> 2,5 điểm), phản ánh khả năng phản ứng và thích nghi của công ty đối với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô và ngành gas ở mức trên trung bình.

3. Kết quả đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Hamaco và các đối thủ trực tiếp tại Cần Thơ ra sao? Ma trận hình ảnh cạnh tranh xác định Hamaco đạt điểm số cao nhất với 3,54 điểm, xếp trên đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Công ty TNHH Cường Thịnh (3,36 điểm) và Công ty TNHH Huy Hoàng (2,69 điểm). Hamaco vượt trội nhờ năng lực cạnh tranh về giá (0,48 điểm), uy tín khách hàng (0,44 điểm), mạng lưới phân phối (0,44 điểm) và tiềm lực tài chính (0,40 điểm).

4. Cơ cấu tiêu thụ sản lượng và chính sách giá bán lẻ gas của Hamaco giai đoạn 2007-2009 có đặc điểm gì? Về sản lượng tiêu thụ, kênh bán sỉ chiếm tỷ trọng áp đảo: năm 2007 chiếm 74,37% (10.620 tấn), năm 2008 chiếm 74,05% (10.790 tấn) và năm 2009 chiếm 75,50% (10.110 tấn); kênh bán lẻ dao động từ 24,50% đến 25,95%. Về giá bán lẻ năm 2009, mặt hàng bình 12kg có giá phổ biến 208.000 đồng (Saigon Petro, PetroVietnam, Vinagas, Total, VT, Gia Định), bình Shell chụp 12kg và Elf gas 12,5kg giá 225.000 đồng, riêng Petrolimex có giá 210.000 đồng (12kg) và 240.000 đồng (13kg).

5. Cơ sở hạ tầng kho bãi và đội xe vận chuyển phục vụ kinh doanh gas của Hamaco được tổ chức với quy mô thế nào? Doanh nghiệp sở hữu tổng diện tích kho bãi 36.000 m2 (lớn nhất là Tổng kho Trà Nóc 10.000 m2 và Kho Vị Thanh 5.800 m2). Hệ thống phương tiện vận tải cơ hữu gồm 45 xe tải các loại (15 xe dưới 5 tấn, 20 xe từ 5-10 tấn, 10 xe trên 10 tấn), 10 xe bê tông tươi, 5 ghe vận tải thủy từ 50-100 tấn, 1 xà lan tự hành 650 tấn, 5 cần cẩu 20-35 tấn, cùng sự liên kết thường trực với hơn 50 phương tiện vận chuyển thủy - bộ bên ngoài.

Kết luận

Đồ án tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang" đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược và phối thức tiếp thị hỗn hợp, áp dụng phân tích trường hợp điển hình của doanh nghiệp phân phối khí hóa lỏng tại Cần Thơ giai đoạn 2007–2010. Dựa trên số liệu tài chính tăng trưởng liên tục (lợi nhuận sau thuế năm 2009 đạt 21.036 triệu đồng) và kết quả định lượng của các ma trận IFE (2,99 điểm), EFE (2,73 điểm) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (3,54 điểm), tác giả đã chứng minh năng lực vượt trội của Hamaco về kho bãi 36.000 m2, mạng lưới hơn 200 đại lý và uy tín thương hiệu. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cao cho sinh viên khối ngành kinh tế và các nhà quản trị ngành kinh doanh năng lượng tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.