Chiến lược kinh doanh của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel trong luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Trần Kim Hào
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.2. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Cách thức thu thập số liệu
• 2.2.1. Số liệu sơ cấp
• 2.2.2. Số liệu thứ cấp
• 2.2.3. Xử lý số liệu, thông tin
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
• 3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
• 3.1.1. Giới thiệu chung về Viettel
• 3.1.2. Mục tiêu của tập đoàn Viettel
• 3.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (Phân tích PEST)
• 3.2.2. Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter)
• 3.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
• 3.2.4. Tổng hợp cơ hội, nguy cơ; điểm mạnh và điểm yếu
• 3.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh mà Viettel triển khai trong thực tiễn
• 3.3.1. Chiến lược cấp công ty
• 3.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh
• 3.3.3. Chiến lược cấp chức năng
• 3.3.4. Một số nguyên nhân thành công và nguyên nhân của các hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TRONG GIAI ĐOẠN SẮP TỚI
• 4.1. Các căn cứ hình thành chiến lược
• 4.2. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược
• 4.3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 4.3.1. Về chiến lược cấp công ty
• 4.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 4.3.3. Chiến lược cấp chức năng
• 4.3.4. Một số kiến nghị với lãnh đạo Tập đoàn
• Danh mục tài liệu tham khảo

I. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã chứng minh được điều này qua sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của mình. Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Viettel không chỉ giúp hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của doanh nghiệp mà còn cung cấp những bài học quý giá cho các doanh nghiệp khác trong ngành viễn thông. Theo Alfred Chandler, chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn cách thức để đạt được những mục tiêu đó. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong việc định hướng phát triển của doanh nghiệp.

1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh đã được nhiều nhà nghiên cứu đề cập. Theo Michael Porter, chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng mục tiêu và cách thức để đạt được những mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là việc đưa ra các quyết định ngắn hạn mà còn phải có tầm nhìn dài hạn. Các doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ để từ đó đưa ra những quyết định phù hợp. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh

Nội dung của chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và tầm nhìn của doanh nghiệp. Tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi tại sao doanh nghiệp tồn tại. Các giá trị cốt lõi là những nguyên tắc dẫn dắt hành động của doanh nghiệp, thể hiện niềm tin và văn hóa doanh nghiệp. Tầm nhìn là bức tranh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới, giúp định hướng cho các quyết định chiến lược. Việc xác định rõ ràng các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp có một chiến lược kinh doanh vững chắc và khả thi, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu là một phần quan trọng trong việc phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Viettel. Nghiên cứu này sử dụng các phương pháp định tính và định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu. Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua các nguồn tài liệu như sách, báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ của Viettel. Phân tích SWOT là một trong những công cụ quan trọng được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Viettel trong môi trường kinh doanh hiện tại. Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành cũng được thực hiện để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Viettel. Qua đó, nghiên cứu sẽ đưa ra những nhận định và đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viettel trong giai đoạn tới.

2.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước từ xác định vấn đề nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu đến việc đưa ra kết luận và đề xuất. Đầu tiên, vấn đề nghiên cứu được xác định rõ ràng, từ đó xây dựng các câu hỏi nghiên cứu cụ thể. Tiếp theo, dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ. Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được phân tích bằng các phương pháp thống kê và phân tích định tính. Cuối cùng, kết quả nghiên cứu sẽ được tổng hợp và đưa ra các đề xuất cụ thể nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viettel.

2.2. Cách thức thu thập số liệu

Cách thức thu thập số liệu trong nghiên cứu này bao gồm việc sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, khảo sát và phân tích tài liệu. Phỏng vấn các chuyên gia trong ngành viễn thông và các cán bộ quản lý tại Viettel giúp thu thập thông tin chi tiết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khảo sát được thực hiện để thu thập ý kiến từ khách hàng và nhân viên về các dịch vụ của Viettel. Phân tích tài liệu bao gồm việc xem xét các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động và các tài liệu nội bộ khác của Viettel. Tất cả các phương pháp này kết hợp lại sẽ cung cấp một cái nhìn toàn diện về chiến lược kinh doanh của Viettel.

III. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã có những bước tiến vượt bậc trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Viettel không chỉ là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế. Chiến lược phát triển của Viettel tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới và phát triển các sản phẩm mới. Việc áp dụng công nghệ tiên tiến trong quản lý và cung cấp dịch vụ đã giúp Viettel tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, Viettel cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường cạnh tranh khốc liệt và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ.

3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập vào năm 1989 và nhanh chóng trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông lớn nhất tại Việt Nam. Viettel không chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông mà còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như công nghệ thông tin, truyền hình và dịch vụ tài chính. Với tầm nhìn trở thành một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu khu vực và thế giới, Viettel đã không ngừng mở rộng và phát triển. Chiến lược kinh doanh của Viettel luôn hướng tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3.2. Mục tiêu của tập đoàn Viettel

Mục tiêu của Tập đoàn Viettel là trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế. Viettel đặt ra các mục tiêu cụ thể như tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần và nâng cao chất lượng dịch vụ. Để đạt được những mục tiêu này, Viettel đã triển khai nhiều chiến lược marketing và chiến lược phát triển sản phẩm. Việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình quản lý cũng là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Viettel.

IV. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Để duy trì và phát triển bền vững, Viettel cần phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình. Một số giải pháp có thể được đề xuất bao gồm việc tăng cường nghiên cứu và phát triển công nghệ, mở rộng các dịch vụ mới và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Việc áp dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn sẽ giúp Viettel nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả.

4.1. Các căn cứ hình thành chiến lược

Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Viettel bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ. Phân tích môi trường bên ngoài giúp Viettel nhận diện được các cơ hội và thách thức từ thị trường. Trong khi đó, phân tích nội bộ giúp Viettel đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Từ đó, Viettel có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế và khả năng của mình. Việc sử dụng các công cụ phân tích như ma trận SWOT sẽ giúp Viettel có cái nhìn tổng quan và đưa ra quyết định chính xác hơn.

4.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viettel bao gồm việc tăng cường đầu tư vào công nghệ, mở rộng mạng lưới và cải thiện dịch vụ khách hàng. Viettel cần phải chú trọng đến việc phát triển các sản phẩm mới và cải tiến quy trình phục vụ khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới trong quản lý và cung cấp dịch vụ sẽ giúp Viettel nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cần được chú trọng để đảm bảo đội ngũ nhân viên có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới, ngành viễn thông đóng vai trò then chốt trong phát triển kinh tế - xã hội. Từ năm 2012 đến 2014, thị trường viễn thông di động tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp lớn như Viettel, Mobiphone và Vinaphone. Theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, Viettel chiếm thị phần dẫn đầu với 44,05%, vượt xa các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh viễn thông đang thay đổi nhanh chóng với sự phát triển công nghệ, chính sách mở cửa thị trường và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong giai đoạn 2012-2014, với tầm nhìn đến năm 2020. Mục tiêu chính là phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả các chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Viettel, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Phạm vi nghiên cứu bao gồm môi trường vĩ mô, ngành, nội bộ doanh nghiệp và các chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Viettel, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong ngành viễn thông đầy biến động. Các chỉ số tăng trưởng doanh thu dự kiến đạt khoảng 15-20%/năm đến năm 2020, với mục tiêu doanh thu khoảng 450 nghìn tỷ đồng, phản ánh tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh phù hợp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại nhằm phân tích và đánh giá chiến lược của Viettel:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Định nghĩa chiến lược theo Alfred Chandler là xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Michael Porter nhấn mạnh chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược kinh doanh được tiếp cận như hệ thống các mục tiêu dài hạn, chính sách và biện pháp nhằm phát triển doanh nghiệp.

• Mô hình PEST: Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội và Công nghệ, giúp nhận diện cơ hội và thách thức bên ngoài.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter: Đánh giá sức ép cạnh tranh trong ngành viễn thông qua các lực lượng: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

• Phân tích SWOT: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng các chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng; các loại chiến lược như chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm; cùng các yếu tố cấu thành chiến lược như sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp số liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Số liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn trực tiếp và trao đổi với Ban giám đốc, các trưởng phòng ban của Viettel trong giai đoạn từ 10/7 đến 10/8/2014. Các đối tượng phỏng vấn gồm Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc các trung tâm nghiên cứu, chăm sóc khách hàng và công ty thành viên.

• Số liệu thứ cấp: Tổng hợp từ báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ, các bài viết chuyên ngành, các báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng các nguồn tài liệu học thuật và pháp luật liên quan.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích PEST để đánh giá môi trường vĩ mô.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để phân tích môi trường ngành.

• Phân tích SWOT để tổng hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài.

• Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp số liệu nhằm đánh giá thực trạng và hiệu quả chiến lược kinh doanh.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm các lãnh đạo chủ chốt và các phòng ban liên quan của Viettel, được lựa chọn theo phương pháp phi xác suất nhằm đảm bảo thu thập thông tin chuyên sâu và đa chiều.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Vị thế dẫn đầu thị trường: Viettel chiếm 44,05% thị phần viễn thông di động, vượt xa Mobiphone (21,1%) và Vinaphone (19,88%). Doanh thu của Viettel tăng trưởng bình quân 15-20%/năm trong giai đoạn 2012-2014, phản ánh hiệu quả chiến lược kinh doanh.

2. Chiến lược đa cấp hiệu quả: Viettel triển khai chiến lược cấp công ty tập trung vào tăng trưởng đa ngành (viễn thông, sản xuất thiết bị, bất động sản), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào khác biệt hóa dịch vụ và chiến lược cấp chức năng chú trọng tối ưu nguồn lực và công nghệ.

3. Môi trường cạnh tranh khốc liệt: Thị trường viễn thông Việt Nam có sự hiện diện của 5 nhà mạng lớn, trong đó 3 nhà mạng chiếm khoảng 80% thị phần. Các đối thủ như Mobiphone và Vinaphone có lợi thế về mạng lưới và thương hiệu lâu năm nhưng đang mất dần thị phần do chất lượng dịch vụ và chiến lược chưa phù hợp.

4. Cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô: Việt Nam có môi trường chính trị ổn định, chính sách hỗ trợ phát triển viễn thông, nhưng cũng phải đối mặt với áp lực hội nhập quốc tế, cạnh tranh từ các nhà đầu tư nước ngoài và sự phát triển nhanh của công nghệ mới như 3G, 4G.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Viettel đã tận dụng tốt các điểm mạnh nội bộ như nguồn lực tài chính, kinh nghiệm quản lý và sự hỗ trợ của Bộ Quốc phòng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh. Việc áp dụng mô hình PEST và 5 lực lượng cạnh tranh giúp Viettel nhận diện rõ các cơ hội như sự phát triển kinh tế, nhu cầu thị trường lớn với hơn 90 triệu dân, đồng thời đối mặt với thách thức từ các đối thủ mạnh và công nghệ mới.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, chiến lược khác biệt hóa và trọng tâm của Viettel phù hợp với xu hướng toàn cầu trong ngành viễn thông, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 15-20%/năm trong bối cảnh thị trường bão hòa là minh chứng cho hiệu quả chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thị phần thị trường, bảng so sánh doanh thu và tốc độ tăng trưởng của các nhà mạng, cũng như ma trận SWOT thể hiện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Viettel.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư công nghệ mới: Đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ 4G, 5G nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Viettel; Thời gian: 1-3 năm tới.

2. Hoàn thiện chiến lược khách hàng: Phân khúc thị trường chi tiết hơn, phát triển các gói dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng, nâng cao trải nghiệm khách hàng để giữ chân và mở rộng thuê bao. Chủ thể: Phòng Marketing và chăm sóc khách hàng; Thời gian: 6-12 tháng.

3. Tối ưu hóa chi phí vận hành: Áp dụng chiến lược chi phí thấp thông qua tự động hóa, cải tiến quy trình và quản lý nguồn lực hiệu quả nhằm tăng lợi nhuận và sức cạnh tranh. Chủ thể: Ban quản lý vận hành; Thời gian: 1 năm.

4. Mở rộng thị trường quốc tế: Tận dụng kinh nghiệm và nguồn lực để phát triển thị trường viễn thông tại các nước trong khu vực, hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn đa quốc gia. Chủ thể: Ban phát triển kinh doanh quốc tế; Thời gian: 3-5 năm.

5. Nâng cao năng lực nhân sự: Đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu công nghệ và quản trị hiện đại. Chủ thể: Phòng nhân sự; Thời gian: liên tục.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch chi tiết và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và thích ứng với sự biến động của thị trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Viettel: Sử dụng kết quả nghiên cứu để điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Các doanh nghiệp viễn thông trong nước: Tham khảo mô hình phân tích và đề xuất chiến lược để áp dụng phù hợp với điều kiện riêng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và hội nhập quốc tế.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, viễn thông: Cung cấp tài liệu tham khảo về phương pháp nghiên cứu, phân tích chiến lược và thực trạng ngành viễn thông Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách: Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách phát triển ngành viễn thông, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy đổi mới sáng tạo.

Luận văn giúp các nhóm đối tượng này hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh viễn thông, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược và cách thức xây dựng chiến lược hiệu quả trong ngành.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh của Viettel có điểm gì nổi bật so với các đối thủ?
   Viettel áp dụng chiến lược khác biệt hóa và trọng tâm, tập trung vào đổi mới công nghệ, phát triển dịch vụ đa dạng và mở rộng thị trường quốc tế, giúp chiếm lĩnh 44,05% thị phần so với Mobiphone và Vinaphone.

2. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào đến chiến lược của Viettel?
   Môi trường chính trị ổn định, chính sách hỗ trợ phát triển viễn thông tạo cơ hội lớn. Tuy nhiên, áp lực hội nhập quốc tế và cạnh tranh từ nhà đầu tư nước ngoài đòi hỏi Viettel phải liên tục đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp qua phỏng vấn lãnh đạo Viettel, kết hợp phân tích số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và tài liệu ngành, áp dụng các mô hình PEST, 5 lực lượng cạnh tranh và SWOT để phân tích.

4. Viettel cần cải thiện những điểm yếu nào trong chiến lược hiện tại?
   Cần tăng cường đầu tư công nghệ mới, hoàn thiện chiến lược chăm sóc khách hàng, tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao năng lực nhân sự để duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường biến động.

5. Luận văn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp khác không?
   Các phương pháp phân tích và khung lý thuyết trong luận văn có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp viễn thông và các ngành khác, tuy nhiên cần điều chỉnh phù hợp với đặc thù và điều kiện riêng của từng doanh nghiệp.

Kết luận

• Viettel đã xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả, giúp chiếm lĩnh thị phần lớn nhất trong ngành viễn thông di động Việt Nam với tốc độ tăng trưởng doanh thu 15-20%/năm.
• Việc áp dụng các mô hình phân tích chiến lược như PEST, 5 lực lượng cạnh tranh và SWOT giúp Viettel nhận diện rõ cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
• Chiến lược đa cấp (công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng) được thiết kế phù hợp với nguồn lực và mục tiêu phát triển của tập đoàn.
• Đề xuất các giải pháp trọng tâm như đầu tư công nghệ mới, hoàn thiện chiến lược khách hàng, tối ưu chi phí và mở rộng thị trường quốc tế nhằm duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đồng bộ các giải pháp, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh chiến lược phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

Luận văn kêu gọi Ban lãnh đạo Viettel và các bên liên quan tiếp tục nghiên cứu, áp dụng các giải pháp đề xuất để phát triển bền vững, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực liên quan nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện.