Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bưu chính chuyển phát Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng khoảng 20%/năm, liên tục gia tăng dung lượng hàng nghìn tỷ đồng mỗi năm. Tuy nhiên, kể từ ngày 11/01/2012, theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Việt Nam chính thức mở cửa hoàn toàn cho phép các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia thị trường chuyển phát. Điều này làm bùng nổ làn sóng cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn chuyển phát xuyên quốc gia hàng đầu như DHL, FedEx, UPS và TNT đối với các nhà cung cấp dịch vụ nội địa.

Thực tế quản trị tại nhiều doanh nghiệp chuyển phát trong nước cho thấy tình trạng bị cuốn vào các sự vụ phát sinh hàng ngày như bán hàng, giao hàng, thu tiền mà thiếu quy trình hoạch định bài bản. Bên cạnh đó, sự bùng nổ của công nghệ thông tin và thư điện tử làm suy giảm nghiêm trọng sản lượng thư tín truyền thống. Trong bối cảnh đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2010 - 2013 và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) định hướng giai đoạn 2015 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ mạng lưới thu phát tại 63 tỉnh thành Việt Nam và các tuyến vận chuyển quốc tế liên kết. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp căn cứ khoa học giúp Viettel Post giữ vững vị thế doanh nghiệp chuyển phát lớn thứ 2 tại Việt Nam, hiện thực hóa mục tiêu rút ngắn thời gian tiếp cận khách hàng chỉ sau 15 phút, cung cấp dịch vụ có giá cước thấp hơn từ 5% đến 10% so với mặt bằng chung thị trường và tạo thêm cơ hội việc làm cho khoảng 15.000 lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng khung lý luận quản trị chiến lược của Michael Porter và định nghĩa chiến lược của Johnson & Scholes (1999), kết hợp chặt chẽ các mô hình quản trị kinh điển:

  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm xác định sức ép từ đối thủ tiềm tàng, mức độ cạnh tranh nội ngành, quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung cấp và nguy cơ từ dịch vụ thay thế.
  • Mô hình PEST phân tích toàn diện 4 yếu tố môi trường vĩ mô gồm kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội và chính trị - pháp luật.
  • Hệ thống ma trận đánh giá gồm Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) với điểm số chuẩn 2,5 để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp, kết hợp Ma trận SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược tối ưu.

Luận văn làm rõ 4 khái niệm nền tảng: Chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, năng lực cốt lõi và chiến lược khác biệt hóa trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát (bưu phẩm, bưu kiện, chuyển phát nhanh, dịch vụ thu hộ COD). Đồng thời, tác giả đối sánh kinh nghiệm chuyển đổi thành công từ mô hình FOCUS với 39 sáng kiến của Bưu chính Malaysia và chương trình Future Ready của Bưu chính Australia.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và thực tiễn cao:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ các báo cáo tài chính đã kiểm toán đạt độ chính xác 100% của Viettel Post giai đoạn 2010 - 2013, kết hợp báo cáo thống kê của Tổng cục Thống kê, Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia và Bộ Công Thương.
  • Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành khảo sát chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện trên 700 bưu cục tuyến huyện và 180 bưu cục trung tâm trên toàn quốc; phỏng vấn chuyên sâu 25 chuyên gia quản lý và cán bộ nghiệp vụ cấp cao để chấm điểm trọng số cho các ma trận IFE, EFE và QSPM.
  • Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc phối hợp phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh đối chuẩn và chấm điểm định lượng QSPM giúp hạn chế định kiến chủ quan, lượng hóa rõ ràng sức hấp dẫn giữa các phương án chiến lược khác biệt hóa với chiến lược tối ưu hóa chi phí.
  • Timeline nghiên cứu: Quá trình khảo sát, thu thập và xử lý số liệu được triển khai liên tục từ năm 2013 đến năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân khúc thương mại điện tử tăng trưởng bùng nổ và trở thành động lực mũi nhọn. Số lượng đối tác thương mại điện tử của Viettel Post tăng vọt từ 3 đối tác năm 2010 lên 168 đối tác vào năm 2013 (tăng gấp 56 lần). Kéo theo đó, doanh thu từ thương mại điện tử tăng trưởng thần tốc từ 1,86 tỷ đồng năm 2010 lên 96,28 tỷ đồng năm 2013 (tăng gấp hơn 51 lần) với sản lượng đạt 58.346 bưu gửi.

Thứ hai, mạng lưới bưu cục mở rộng vượt bậc nhưng hiệu suất khai thác cộng tác viên viễn thông còn thấp. Đến năm 2013, độ phủ tuyến huyện đạt 700/708 huyện thị (tỷ lệ 99%), độ phủ phường xã đạt 6.125/11.148 xã (tăng 60,4% so với năm 2010), số lượng bưu cục tăng từ 132 lên 180 điểm. Dẫu vậy, số lượng cộng tác viên viễn thông tham gia thu phát mới đạt 518 người trên tổng số tiềm năng 31.128 nhân sự (tỷ lệ khai thác vỏn vẹn 1,66%).

Thứ ba, dịch chuyển thị phần chuyển phát nội địa. VNPost tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu nhưng thị phần sụt giảm đáng kể từ 42% năm 2008 xuống còn 36,4% năm 2011 trước sự vươn lên mạnh mẽ của Viettel Post ở vị trí thứ 2 và các đơn vị chuyển phát nhanh tư nhân.

Thứ tư, bước đầu khai mở dịch vụ logistics quốc tế. Doanh nghiệp đã đào tạo cấp chứng chỉ nghiệp vụ hải quan cho 25 cán bộ để vận hành kho ngoại quan tại Lạng Sơn và thiết lập tuyến chuyển phát liên vận với Chinapost tại Quảng Đông, Quảng Tây đạt sản lượng ổn định 1.200 bưu phẩm/tháng.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc của mảng giao nhận bắt nguồn từ quy mô thị trường bán lẻ trực tuyến Việt Nam đạt khoảng 1 tỷ USD năm 2012, với 32% website có chức năng mua sắm trực tuyến. Tuy nhiên, việc liên kết mạng lưới cộng tác viên viễn thông còn chậm do thiếu cơ chế phối hợp dọc xuyên suốt từ cấp Tổng công ty xuống chi nhánh tỉnh.

Đối sánh với Bưu chính Malaysia (doanh thu tăng từ 903 triệu lên 1.006 triệu Ringgit và lợi nhuận tăng 29,3% sau 3 năm tái cấu trúc) cho thấy Viettel Post đã đi đúng hướng khi tập trung hiện đại hóa công nghệ và lấy dịch vụ bưu kiện làm cứu cánh cho thư truyền thống. Các số liệu phân tích trong nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ đường thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu thương mại điện tử 2010 - 2013 và bảng tổng hợp ma trận so sánh các nhân tố thành công giữa VNPost, Viettel Post và Công ty Tín Thành.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tối ưu hóa giải pháp phục vụ thị trường thương mại điện tử và dịch vụ chuyển phát nhanh:

  • Tăng cường ký kết hợp tác chiến lược với các sàn giao dịch trực tuyến lớn, tích hợp cổng kết nối phần mềm quản lý đơn hàng API và đẩy mạnh dịch vụ phát hàng thu tiền COD thanh toán trong 24 giờ.
  • Mục tiêu: Đạt tốc độ tăng trưởng sản lượng bưu gửi thương mại điện tử trên 35%/năm, giữ mức giá dịch vụ cạnh tranh thấp hơn từ 5% đến 10% so với đối thủ.
  • Thời gian triển khai: Giai đoạn 2015 - 2017.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Khối Kinh doanh Viettel Post.

Thứ hai, kích hoạt toàn diện mạng lưới cộng tác viên viễn thông trên quy mô toàn quốc:

  • Ban hành cơ chế phối hợp cấp Tập đoàn, đào tạo quy trình thu gom phát bưu phẩm trên điện thoại thông minh cho đội ngũ cộng tác viên địa bàn xã phường.
  • Mục tiêu: Tăng số lượng cộng tác viên tham gia chuyển phát từ 518 người lên tối thiểu 15.000 người (đạt trên 48% tổng nguồn lực 31.128 nhân sự), phủ kín 100% các xã nông thôn.
  • Thời gian triển khai: Giai đoạn 2015 - 2018.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính Tổ chức phối hợp với Tổng công ty Viễn thông Viettel.

Thứ ba, đẩy mạnh liên minh liên kết quốc tế và mở rộng hạ tầng logistics cửa khẩu:

  • Hiện thực hóa cam kết hợp tác toàn diện với Yamato và Sagawa (Nhật Bản), mở rộng quy mô thông quan hàng hóa biên mậu với Chinapost.
  • Mục tiêu: Nâng sản lượng trao đổi bưu gửi quốc tế qua biên giới lên trên 5.000 bưu phẩm/tháng, tối ưu hóa công suất vận hành kho ngoại quan Lạng Sơn.
  • Thời gian triển khai: Giai đoạn 2015 - 2020.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Hợp tác Quốc tế và Chi nhánh Viettel Post Lạng Sơn.

Thứ tư, đầu tư hiện đại hóa công nghệ thông tin và hạ tầng tự động hóa:

  • Triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực ERP, lắp đặt dây chuyền chia chọn tự động giúp rút ngắn 25% thời gian xử lý và trang bị định vị GPS cho toàn bộ 150 xe ôtô tải vận chuyển.
  • Mục tiêu: Đảm bảo thời gian tiếp cận khách hàng dưới 15 phút, nâng tỷ lệ bưu phẩm chuyển phát đúng giờ đạt 98,5%.
  • Thời gian triển khai: Giai đoạn 2015 - 2018.
  • Chủ thể thực hiện: Trung tâm Công nghệ Thông tin và Phòng Kỹ thuật Hạ tầng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát nhanh (Viettel Post, VNPost, EMS, GHTK, GHN). Tài liệu cung cấp phương pháp ứng dụng ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để xây dựng chiến lược khác biệt hóa, giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh trước áp lực của các tập đoàn FDI sau mở cửa WTO.

Thứ hai, nhà quản lý các sàn thương mại điện tử và chuỗi bán lẻ đa kênh. Nhóm đối tượng này có thể tham khảo mô hình liên kết logistics chặng cuối (last-mile delivery), phương thức tối ưu dòng tiền COD và giải pháp tiết giảm 5% đến 10% chi phí vận chuyển hàng hóa.

Thứ ba, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về quy trình nghiên cứu thực chứng, phương pháp định lượng hóa chiến lược và kinh nghiệm chuyển đổi thực tế từ Pos Malaysia, Canada Post, Australia Post và Singapore Post.

Thứ tư, cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Công Thương. Luận văn cung cấp số liệu thực tế về thị trường bưu chính và đề xuất chính sách nhằm phát triển hạ tầng bưu chính quốc gia phục vụ hơn 94 triệu dân trong kỷ nguyên kinh tế số.

Câu hỏi thường gặp

Viettel Post lựa chọn chiến lược khác biệt hóa dựa trên những căn cứ cốt lõi nào? Viettel Post lựa chọn chiến lược khác biệt hóa nhằm phát huy tối đa năng lực cốt lõi về công nghệ thông tin, thương hiệu quân đội và văn hóa người lính, tránh rơi vào bẫy cạnh tranh giá rẻ. Chiến lược này giúp doanh nghiệp tạo nên dịch vụ vượt trội với cam kết tiếp cận khách hàng sau 15 phút, giá cước thấp hơn 5% đến 10% bình quân thị trường và thúc đẩy doanh thu thương mại điện tử đạt 96,28 tỷ đồng năm 2013.

Cam kết WTO từ ngày 11/01/2012 đặt ra thách thức lớn nhất nào cho các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam? Thách thức lớn nhất là việc cho phép thành lập doanh nghiệp bưu chính 100% vốn nước ngoài, khiến các doanh nghiệp nội địa phải cạnh tranh trực diện với các tập đoàn toàn cầu như DHL, FedEx, UPS. Các công ty đa quốc gia này vượt trội về tiềm lực tài chính, công nghệ điều hành và mạng lưới xuyên quốc gia, đe dọa thâu tóm thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh tại các trung tâm kinh tế lớn.

Bài học chuyển đổi nào từ Bưu chính Malaysia mang lại giá trị ứng dụng cao cho Viettel Post? Bài học quan trọng nhất từ Pos Malaysia là triển khai mô hình 5 trụ cột FOCUS với 39 sáng kiến hành động, giúp doanh thu tăng lên 1.006 triệu Ringgit và lợi nhuận tăng 29,3% sau 3 năm. Viettel Post có thể áp dụng chiến lược tập trung vào kinh doanh bưu kiện cốt lõi, hiện đại hóa hình ảnh quầy giao dịch và ra mắt nền tảng chuyển phát trực tuyến tương tự như cổng PostMe.my.

Năng lực cốt lõi nào giúp Viettel Post giữ vững vị trí thứ 2 trên thị trường chuyển phát nội địa? Viettel Post sở hữu 4 năng lực cốt lõi nổi trội: Uy tín thương hiệu Tập đoàn Viettel, mạng lưới rộng khắp bao phủ 700/708 huyện thị, hệ thống công nghệ thông tin quản lý vận đơn trực tuyến hiện đại và văn hóa kỷ luật người lính. Hệ thống cơ sở vật chất với 150 xe tải và hơn 10.000 m2 kho bãi tạo nền tảng vững chắc để duy trì chất lượng dịch vụ.

Luận văn giải quyết bài toán mở rộng mạng lưới chuyển phát về tuyến xã như thế nào để tiết kiệm chi phí? Luận văn đề xuất giải pháp tận dụng lực lượng 31.128 cộng tác viên sẵn có của Viettel Telecom tại 11.148 xã phường. Bằng cách nâng số lượng cộng tác viên tham gia chuyển phát từ 518 người lên 15.000 người, Viettel Post có thể mở rộng độ phủ chuyển phát sâu rộng tới tận vùng sâu vùng xa mà không làm gia tăng chi phí đầu tư hạ tầng cố định.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận quản trị chiến lược và mô hình hóa quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng giai đoạn 2010 - 2013, nổi bật là bước nhảy vọt doanh thu mảng thương mại điện tử đạt 96,28 tỷ đồng và độ phủ mạng lưới đạt 99% tuyến huyện.
  • Chỉ rõ điểm nghẽn then chốt trong việc khai thác nguồn lực 31.128 cộng tác viên viễn thông và tiến độ triển khai các liên doanh quốc tế.
  • Xây dựng thành công 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ giai đoạn 2015 - 2020 dựa trên kết quả lượng hóa của ma trận SWOT và QSPM.
  • Tổng kết bài học thực tiễn giá trị từ các mô hình chuyển đổi bưu chính tiên tiến tại Malaysia, Australia, Canada và Singapore.

Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2015 đến năm 2020, Viettel Post cần khẩn trương số hóa quy trình quản trị, kích hoạt mạng lưới cộng tác viên cơ sở và nâng cấp công nghệ phân loại tự động. Các nhà quản lý doanh nghiệp, chuyên viên chiến lược và nhà nghiên cứu hãy vận dụng ngay những phát hiện cùng hệ thống công cụ phân tích trong luận văn này để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trên thị trường logistics.