Tổng quan nghiên cứu

Thị trường trang thiết bị y tế tại Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường đầy tiềm năng với quy mô dân số trên 8 triệu người, tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm nội địa đạt 12,2% vào năm 2006 và tổng mức bán lẻ hàng hóa, doanh thu dịch vụ đạt 131.902 tỷ đồng. Hệ thống y tế thành phố bao gồm hơn 35 bệnh viện đa khoa, 33 bệnh viện chuyên khoa, 3 bệnh viện có 100% vốn nước ngoài và hơn 200 trung tâm y tế quận huyện. Tuy nhiên, áp lực quá tải bệnh viện cùng nhu cầu hiện đại hóa máy móc theo Thông tư số 4428/2002/YT-TTB ngày 05/06/2002 của Bộ Y tế đã đặt ra yêu cầu đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để nâng cấp cơ sở vật chất.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tế chuyển đổi mô hình hoạt động của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Vật tư Kỹ thuật REXCO sau cổ phần hóa vào cuối năm 2006. Dù sở hữu nguồn vốn tín dụng ngân hàng lên tới 70 tỷ đồng, doanh thu mảng thiết bị y tế của đơn vị lại sụt giảm mạnh từ 57,175 tỷ đồng năm 2005 xuống 34,675 tỷ đồng năm 2006. Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2004-2006, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng trang thiết bị y tế cho công ty đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường y tế Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận trong giai đoạn chuyển giao kinh tế khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO. Ý nghĩa thực tiễn của công trình nhằm thiết lập định hướng tăng trưởng doanh số 10%/năm và tỷ suất lợi nhuận đạt từ 7% đến 10%/năm, giúp doanh nghiệp đứng vững trước sức ép cạnh tranh gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm ba giai đoạn tuần hoàn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Mô hình quản trị chiến lược kết hợp chặt chẽ các chức năng quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Đồng thời, tác giả kết hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với mô hình 5 áp lực cạnh tranh: đối thủ hiện tại trong ngành, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, người mua và sản phẩm thay thế. Các định nghĩa nền tảng từ William J. Glueck về tính thống nhất, toàn diện trong kế hoạch kinh doanh cũng được vận dụng xuyên suốt.

Khung phân tích tập trung vào các khái niệm cốt lõi: lợi thế cạnh tranh phòng thủ, phân khúc thị trường ngách y tế, chu kỳ sống của sản phẩm công nghệ cao và ma trận phối hợp điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức. Hệ thống lượng hóa sử dụng thang điểm từ 1,0 đến 4,0 điểm với ngưỡng trung bình 2,50 điểm nhằm xác định mức độ phản ứng chiến lược của tổ chức đối với môi trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh thực chứng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo kinh tế - xã hội của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh, Niên giám thống kê giai đoạn 2001-2004 và báo cáo tài chính nội bộ của REXCO giai đoạn 2004-2006.

Cỡ mẫu khảo sát nội bộ bao gồm toàn bộ 165 cán bộ công nhân viên của công ty REXCO tại trụ sở chính và hai chi nhánh Hà Nội, Vĩnh Long. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được triển khai thông qua việc lấy ý kiến các nhà quản lý đầu ngành từ 5 doanh nghiệp phân phối thiết bị y tế hàng đầu gồm YTECO, VIMEC, VIMEDIMEX II, MTS và REXCO. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT là nhằm lượng hóa các biến số định tính phức tạp, giảm thiểu tính cảm tính trong quyết định quản trị và cung cấp căn cứ trực quan để xếp hạng năng lực cạnh tranh. Tiến trình nghiên cứu được triển khai từ năm 2004 đến năm 2007, vạch kịch bản định lượng cho giai đoạn 2006-2008 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu của REXCO bộc lộ sự thiếu ổn định trong mảng thiết bị y tế. Năm 2004, doanh thu thiết bị y tế đạt 30,233 tỷ đồng, chiếm 3% tổng doanh thu. Năm 2005, doanh thu tăng trưởng vượt bậc lên 57,175 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 8%. Tuy nhiên đến năm 2006, doanh thu mảng này sụt giảm 39,3%, chỉ còn 34,675 tỷ đồng và chiếm 5% tổng doanh thu. Lợi nhuận sau thuế của toàn công ty cũng biến động tương ứng từ 850 triệu đồng năm 2004 tăng lên 4.804 triệu đồng năm 2005 rồi rơi xuống mức 1.329 triệu đồng năm 2006.

Thứ hai, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE của REXCO đạt tổng điểm quan trọng là 2,43 điểm, thấp hơn mức trung bình ngành 2,50 điểm. Điều này cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội thị trường và mối đe dọa bên ngoài còn thụ động, chưa khai thác triệt để nhu cầu mua sắm thiết bị từ chính sách Chỉ thị số 06-CT/TW ngày 22/01/2002 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng về củng cố mạng lưới y tế cơ sở.

Thứ ba, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ IFE chỉ đạt 2,41 điểm, nằm dưới ngưỡng trung bình. Điểm yếu nội tại nằm ở trình độ chuyên môn bán hàng chưa phù hợp, cơ chế tiền lương bình quân 2,50 triệu đồng/tháng còn đơn điệu và bộ máy quản lý còn cồng kềnh dù công ty có 118 cán bộ đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 71,5% tổng nhân sự.

Thứ tư, ma trận hình ảnh cạnh tranh xác định vị thế của REXCO đạt 2,55 điểm, xếp vị trí thứ hai sau đơn vị dẫn đầu thị trường là YTECO với 3,01 điểm, nhưng đứng trên đối thủ VIMEC với 1,98 điểm.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm doanh thu thiết bị y tế trong năm 2006 bắt nguồn từ việc công ty thay đổi chính sách tín dụng bán hàng theo hướng gò bó, làm mất đi nhiều khách hàng truyền thống và dẫn đến tình trạng chảy máu nhân lực chủ chốt. Khi Việt Nam gia nhập WTO, các tập đoàn đa quốc gia thành lập văn phòng đại diện trực tiếp tại Việt Nam giúp họ cắt giảm 30% chi phí phân phối, tạo áp lực giảm giá sâu trong các gói thầu bệnh viện.

So sánh với đối thủ cạnh tranh, YTECO duy trì điểm số vượt trội 3,01 điểm nhờ sự hậu thuẫn thương hiệu lâu năm từ cơ quan quản lý và diện tích kho bãi lớn. REXCO dù có ưu thế về năng lực tài chính và uy tín triển khai các dự án vốn ODA, Ngân hàng Thế giới từ 300.000 USD đến 2.000.000 USD nhưng lại thiếu hẳn bộ phận marketing chuyên trách và hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm.

Để trực quan hóa các phát hiện nghiên cứu, dữ liệu biến động doanh thu nên được trình bày qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng lợi nhuận ròng. Đồng thời, bảng ma trận phân tích khoảng cách năng lực 11 tiêu chí cạnh tranh giữa REXCO và các đối thủ là công cụ trực quan giúp ban điều hành nhận diện ngay các lỗ hổng dịch vụ giao hàng, đào tạo huấn luyện và tiếp thị sản phẩm.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, thực thi chiến lược thâm nhập thị trường và mở rộng thị phần y tế cơ sở. Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh cần chủ động tiếp cận phân khúc bệnh viện quận huyện và trạm y tế nông thôn, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu thiết bị y tế từ 5% lên mức trên 15% tổng doanh thu trong giai đoạn 2007-2010.

Thứ hai, triển khai chiến lược phát triển sản phẩm mới và đa dạng hóa dịch vụ y tế. Phòng Kỹ thuật công trình phối hợp với đối tác nước ngoài như Siemens, Bio-Rad để tổ chức hội thảo khoa học, nhập khẩu thiết bị trình diễn demo như máy chụp cắt lớp CT scanner, hệ thống cộng hưởng từ MRI. Đồng thời, áp dụng phương thức đặt máy chia sẻ lợi nhuận với các bệnh viện công nhằm tối ưu hóa vòng quay thiết bị từ quý III/2007 đến năm 2012.

Thứ ba, tái cơ cấu toàn diện bộ máy tổ chức và chuẩn hóa quy trình nhân sự. Phòng Tổ chức Hành chính cần chấm dứt triệt để hình thức tuyển dụng dựa vào quan hệ quen biết, ký hợp đồng với các công ty săn đầu người uy tín và tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ngành Y đa khoa, Marketing. Mục tiêu nâng thu nhập bình quân của 110 người lao động từ 2,50 triệu đồng lên 2,75 triệu đồng/tháng vào năm 2008, đi kèm chính sách thưởng theo doanh số bán hàng.

Thứ tư, tối ưu hóa năng lực tài chính và quản trị công nợ. Phòng Kế toán Tài vụ tận dụng hiệu quả hạn mức tín dụng 70 tỷ đồng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ cổ tức tăng từ 5,45% năm 2006 lên 6,59% năm 2008, đảm bảo lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ đạt từ 12,61% lên 15,26% để tái đầu tư mở rộng kinh doanh đến năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối trang thiết bị y tế. Luận văn cung cấp phương pháp định lượng thực tế qua ma trận EFE, IFE và ma trận cạnh tranh, giúp doanh nghiệp nhận diện điểm nghẽn nội bộ và xây dựng chiến lược đấu thầu hiệu quả.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chiến lược kinh doanh tại các công ty thương mại đa ngành đang trong tiến trình tái cấu trúc sản phẩm. Nghiên cứu mang lại bài học kinh nghiệm sâu sắc về việc chuyển hướng tỷ trọng từ nhóm hàng sắt thép, xăng dầu sang nhóm hàng kỹ thuật y tế công nghệ cao.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Y tế. Tài liệu này là một nghiên cứu tình huống điển hình về quá trình chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần gắn liền với hoạch định chiến lược dài hạn.

Nhóm thứ tư là các nhà quản lý bệnh viện và chuyên viên phụ trách dự án mua sắm công thuộc ngành Y tế. Luận văn giúp nắm bắt xu hướng thị trường cung ứng thiết bị, phương thức liên kết đặt máy và các tiêu chí đánh giá năng lực nhà thầu minh bạch.

Câu hỏi thường gặp

Điểm đánh giá ma trận IFE 2,41 điểm phản ánh điều gì về nội bộ công ty REXCO? Điểm số 2,41 cho thấy năng lực nội bộ của REXCO còn dưới mức trung bình chuẩn 2,50 điểm. Nguyên nhân chính là do đội ngũ bán hàng thiếu kỹ năng tiếp thị chuyên sâu, bộ máy cồng kềnh và công tác phân công lao động chưa đúng chuyên môn dù công ty sở hữu nguồn vốn pháp định 15 tỷ đồng.

Nguyên nhân chính khiến doanh thu thiết bị y tế REXCO giảm mạnh trong năm 2006 là gì? Doanh thu giảm từ 57,175 tỷ đồng năm 2005 xuống 34,675 tỷ đồng năm 2006 do công ty áp dụng chính sách bán hàng thắt chặt, biến động nhân sự kinh doanh và sức ép từ các văn phòng đại diện nước ngoài tại Việt Nam giúp đối thủ cắt giảm 30% chi phí để cạnh tranh giá thầu.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh xếp hạng REXCO như thế nào so với các doanh nghiệp cùng ngành? REXCO đạt 2,55 điểm, đứng thứ hai sau YTECO đạt 3,01 điểm và cao hơn VIMEC đạt 1,98 điểm. REXCO vượt trội về khả năng huy động vốn nhưng bị tụt hậu trước YTECO ở các khâu dịch vụ giao nhận, kho bãi và ngân sách đầu tư nghiên cứu tiếp thị.

Chiến lược kết hợp SWOT nào được ưu tiên hàng đầu cho giai đoạn đến năm 2015? Chiến lược SO được ưu tiên hàng đầu, tập trung kết hợp tiềm lực tài chính lành mạnh và uy tín thương hiệu lâu năm của REXCO với cơ hội bùng nổ nhu cầu khám chữa bệnh tại thị trường hơn 8 triệu dân của Thành phố Hồ Chí Minh để thâm nhập sâu vào các tuyến y tế cơ sở.

Các chỉ tiêu tài chính mục tiêu sau cổ phần hóa của REXCO được xác lập như thế nào? Công ty đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ tăng đều từ 12,61% năm 2006 lên 13,87% năm 2007 và 15,26% năm 2008, duy trì tỷ lệ chia cổ tức từ 5,45% lên 6,59% với quy mô lao động tinh gọn khoảng 110 người.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ứng dụng vào ngành trang thiết bị y tế.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng kinh doanh của REXCO giai đoạn 2004-2006, làm rõ nguyên nhân suy giảm doanh thu thiết bị y tế còn 34,675 tỷ đồng năm 2006.
  • Lượng hóa chính xác vị thế doanh nghiệp qua ma trận EFE đạt 2,43 điểm, ma trận IFE đạt 2,41 điểm và ma trận cạnh tranh đạt 2,55 điểm.
  • Thiết lập hệ thống 7 chiến lược kinh doanh đồng bộ từ ma trận SWOT nhằm phát triển thị trường và tối ưu hóa chuỗi phân phối.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi về nhân sự, tài chính, sản phẩm và tiếp thị bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh số 10%/năm đến năm 2015.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng một lộ trình chuyển đổi kinh doanh bài bản, khoa học cho doanh nghiệp sau cổ phần hóa trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Các bước tiếp theo cần tập trung hoàn thiện chính sách tuyển dụng trong năm 2007, thiết lập hệ thống đại lý y tế cơ sở giai đoạn 2008-2010 và củng cố vững chắc thương hiệu đến năm 2015. Doanh nghiệp cần chủ động đổi mới phương thức quản trị, chuyên nghiệp hóa nhân sự để nắm bắt trọn vẹn vận hội phát triển của ngành y tế hiện đại.