Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Buôn Hồ

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyên Đức Việt
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyên Thanh Liêm
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Buôn Hồ
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• 1.7. Cấu trúc của luận văn
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 2.1.1. Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh
• 2.1.2. Chiến lược chức năng
• 2.1.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 2.1.4. Chiến lược toàn cầu
• 2.1.5. Chiến lược cấp công ty
• 2.2. Khái niệm hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 2.3. Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 2.3.1. Chiến lược dẫn đạo chỉ phí
• 2.3.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
• 2.3.3. Chiến lược tập trung vào các khe hở của thị trường
• 2.4. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 2.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp
• 2.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.4.3. Xác định các nguồn lực và các khả năng
• 2.4.4. Thiết lập mục tiêu
• 2.4.5. Lựa chọn chiến lược
• 2.4.6. Thực thi chiến lược
• 3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HÒ
• 3.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.2. Các đặc điểm của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh
• 3.3. Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.3.1. Sứ mệnh mục tiêu Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.3.2. Đánh giá khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.3.3. Đánh giá tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.3.4. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.3.5. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HÒ ĐẾN NĂM 2021
• 4.1. Các căn cứ đề hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 4.2. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh
• 4.3. Sứ mệnh mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 4.4. Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
• 4.5. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 4.6. Yếu tố môi trường bên ngoài
• 4.7. Yếu tố cạnh tranh trong ngành
• 4.8. Phân tích năng lực cốt lõi
• 4.9. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 4.10. Thực thi chiến lược
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp

Chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và phát triển bền vững. Ngân hàng này không chỉ cung cấp dịch vụ tài chính mà còn hỗ trợ phát triển nông thôn, góp phần vào sự phát triển kinh tế địa phương. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải dựa trên các yếu tố như nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh và nguồn lực sẵn có.

1.1. Đặc Điểm Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Tại Buôn Hồ

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ có những đặc điểm riêng biệt như mạng lưới hoạt động rộng lớn và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Những yếu tố này giúp ngân hàng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và phát triển dịch vụ tài chính nông nghiệp.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngân Hàng

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp ngân hàng tối ưu hóa hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Việc xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nông dân và doanh nghiệp.

II. Những Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và nhu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Để vượt qua những thách thức này, ngân hàng cần có những giải pháp linh hoạt và hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại ngày càng gia tăng, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tài chính cho nông nghiệp. Ngân hàng cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Khách Hàng

Nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực nông nghiệp đang thay đổi nhanh chóng. Ngân hàng cần phải nắm bắt kịp thời những xu hướng mới để điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ cần áp dụng các phương pháp phân tích và hoạch định chiến lược. Việc phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ sẽ giúp ngân hàng xác định được các cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn.

3.1. Phân Tích SWOT Trong Hoạch Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này rất quan trọng trong việc xác định hướng đi cho ngân hàng trong tương lai.

3.2. Lập Kế Hoạch Chiến Lược Dài Hạn

Lập kế hoạch chiến lược dài hạn sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn tổng thể về mục tiêu và định hướng phát triển. Điều này cần được thực hiện thường xuyên để điều chỉnh theo tình hình thực tế.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh vào thực tiễn tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã cải thiện được chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Những ứng dụng này không chỉ giúp ngân hàng phát triển mà còn góp phần vào sự phát triển của nông thôn.

4.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

Ngân hàng đã đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này giúp ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng hơn.

4.2. Tăng Cường Hỗ Trợ Nông Dân

Ngân hàng đã triển khai nhiều chương trình hỗ trợ nông dân, từ việc cung cấp vốn đến tư vấn kỹ thuật. Những chương trình này đã giúp nông dân cải thiện sản xuất và nâng cao thu nhập.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp

Chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ cần được điều chỉnh và cập nhật thường xuyên để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Việc xây dựng một chiến lược rõ ràng và hiệu quả sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tương Lai Của Ngân Hàng Nông Nghiệp

Ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để giữ vững vị thế trên thị trường. Sự phát triển bền vững sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

5.2. Định Hướng Phát Triển Chiến Lược

Định hướng phát triển chiến lược cần phải dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng và xu hướng thị trường. Ngân hàng cần phải lắng nghe và đáp ứng kịp thời để duy trì sự cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng hội nhập sâu rộng và cạnh tranh khốc liệt, việc hoạch định chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố sống còn đối với các tổ chức tài chính, đặc biệt là các ngân hàng thương mại. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ, một chi nhánh cấp I thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế vùng Tây Nguyên. Tính đến năm 2015, ngân hàng này đã có mạng lưới gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, với tổng tài sản trên 833 nghìn tỷ đồng và tổng dư nợ đạt 614 nghìn tỷ đồng, cùng gần 40.000 cán bộ nhân viên.

Luận văn tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ trong giai đoạn 2013-2015 và định hướng đến năm 2021. Mục tiêu chính là hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào địa bàn phía bắc tỉnh Đắk Lắk, nơi có nhiều tiềm năng phát triển kinh tế nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh trong ngành ngân hàng.

Nghiên cứu có ý nghĩa khoa học trong việc làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời đóng góp thực tiễn cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết chính trong quản trị chiến lược: lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh và lý thuyết dựa vào nguồn lực (Resource-Based View - RBV).

• Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh nhấn mạnh sự phù hợp giữa nguồn lực, kỹ năng nội bộ với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Michael Porter đã phát triển mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích cấu trúc ngành và định vị chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

• Lý thuyết dựa vào nguồn lực (RBV) tập trung vào việc khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp như tài sản hữu hình, vô hình và khả năng tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh khó bị bắt chước. Các nguồn lực được đánh giá qua các tiêu chí: tính khó bắt chước, tính lâu bền, tính phù hợp và khả năng thay thế.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: nguồn lực (tài chính, vật chất, con người, công nghệ, danh tiếng, tổ chức), năng lực cốt lõi (khả năng phối hợp và vận dụng nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh), và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (bao gồm chiến lược dẫn đạo chỉ phí, tạo sự khác biệt và tập trung vào các khe hở thị trường).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, số liệu hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ giai đoạn 2013-2015, cùng các tài liệu chuyên ngành và văn bản pháp luật liên quan.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh nhằm làm rõ đặc điểm, xu hướng và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu tài chính và hoạt động của ngân hàng trong giai đoạn nghiên cứu, được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy.

Quá trình nghiên cứu được tiến hành theo timeline từ năm 2013 đến 2016, trong đó phân tích thực trạng và đánh giá nguồn lực, năng lực được thực hiện trước, tiếp theo là hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2021 dựa trên các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng nguồn lực và năng lực của ngân hàng: Qua phân tích số liệu giai đoạn 2013-2015, tổng nguồn vốn của ngân hàng tăng trưởng ổn định với mức tăng khoảng 10% mỗi năm, trong khi tổng dư nợ tăng trung bình 12% mỗi năm. Đội ngũ nhân sự gần 40.000 người được đánh giá có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu phát triển. Tuy nhiên, nguồn lực công nghệ và hệ thống quản trị còn hạn chế so với các ngân hàng thương mại khác trong khu vực.

2. Chiến lược kinh doanh hiện tại: Ngân hàng chủ yếu áp dụng chiến lược dẫn đạo chỉ phí kết hợp với tạo sự khác biệt trong một số sản phẩm dịch vụ. Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm tín dụng và huy động vốn tăng lần lượt 15% và 13% trong giai đoạn nghiên cứu, cho thấy hiệu quả bước đầu của chiến lược này.

3. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh cho thấy mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng tại Đắk Lắk ngày càng gia tăng, đặc biệt là áp lực từ các ngân hàng thương mại lớn và các tổ chức tín dụng phi ngân hàng. Năng lực thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp cũng tăng lên, đòi hỏi ngân hàng phải nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả quản trị chi phí.

4. Đánh giá chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường được đề xuất nhằm khai thác hiệu quả các phân khúc khách hàng đặc thù tại địa phương. Các phương án chiến lược tạo sự khác biệt và dẫn đạo chỉ phí được đánh giá có khả năng thực thi cao nếu được đầu tư đúng mức về công nghệ và nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực tài chính và nhân sự là điểm mạnh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ, tạo nền tảng vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, hạn chế về công nghệ và hệ thống quản trị làm giảm khả năng cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, việc kết hợp chiến lược dẫn đạo chỉ phí và tạo sự khác biệt là xu hướng phổ biến nhằm cân bằng giữa chi phí và giá trị khách hàng. Việc tập trung khai thác các phân khúc thị trường đặc thù giúp ngân hàng tận dụng lợi thế địa phương, đồng thời giảm thiểu rủi ro cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng lớn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng nguồn vốn, dư nợ, doanh thu qua các năm và bảng đánh giá các phương án chiến lược để minh họa rõ nét hiệu quả và tiềm năng phát triển. Việc áp dụng mô hình RBV giúp ngân hàng nhận diện rõ các nguồn lực và năng lực cốt lõi cần phát triển để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư công nghệ thông tin: Nâng cấp hệ thống quản trị và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại nhằm giảm chi phí vận hành và nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu dịch vụ ít nhất 15% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo ngân hàng phối hợp với phòng công nghệ thông tin.

2. Phát triển nguồn nhân lực chuyên môn cao: Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng quản trị chiến lược, kỹ năng công nghệ cho cán bộ nhân viên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng với thị trường. Mục tiêu: tăng tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ chuyên môn lên 30% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo.

3. Triển khai chiến lược tập trung vào các phân khúc thị trường đặc thù: Khai thác hiệu quả các phân khúc khách hàng nông nghiệp, doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa bàn phía bắc tỉnh Đắk Lắk, tăng thị phần tín dụng tối thiểu 10% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Chi nhánh Buôn Hồ phối hợp với phòng kinh doanh.

4. Xây dựng hệ thống đánh giá và kiểm soát chiến lược hiệu quả: Thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả chiến lược (KPIs) và quy trình giám sát thực thi nhằm đảm bảo các mục tiêu chiến lược được thực hiện đúng tiến độ và hiệu quả. Mục tiêu: hoàn thiện hệ thống trong vòng 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban kiểm soát nội bộ và phòng kế hoạch chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị ngân hàng và tổ chức tín dụng: Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh, giúp nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Tài liệu hữu ích để xây dựng các giải pháp chiến lược phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng và vùng miền.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp kiến thức chuyên sâu về lý thuyết và phương pháp nghiên cứu chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức phát triển kinh tế vùng: Tham khảo để đánh giá và hỗ trợ các chính sách phát triển tài chính nông thôn và vùng Tây Nguyên.

Câu hỏi thường gặp

1. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với ngân hàng?
   Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu, phân tích môi trường và lựa chọn các hành động nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Với ngân hàng, chiến lược giúp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và thích ứng với biến động thị trường.

2. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ đang áp dụng những chiến lược nào?
   Ngân hàng chủ yếu áp dụng chiến lược dẫn đạo chỉ phí kết hợp tạo sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ, đồng thời hướng tới chiến lược tập trung khai thác các phân khúc thị trường đặc thù tại địa phương.

3. Lý thuyết dựa vào nguồn lực (RBV) đóng vai trò thế nào trong nghiên cứu?
   RBV giúp nhận diện và đánh giá các nguồn lực, năng lực cốt lõi của ngân hàng, từ đó xây dựng chiến lược khai thác hiệu quả các lợi thế nội tại để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

4. Các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh là gì?
   Bao gồm đầu tư công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, tập trung khai thác phân khúc thị trường đặc thù và xây dựng hệ thống đánh giá kiểm soát chiến lược hiệu quả.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược kinh doanh?
   Thông qua việc thiết lập các chỉ số KPIs cụ thể về tăng trưởng doanh thu, thị phần, chi phí vận hành và chất lượng dịch vụ, đồng thời giám sát tiến độ thực hiện và điều chỉnh kịp thời.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn.
• Phân tích thực trạng nguồn lực, năng lực và môi trường kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ giai đoạn 2013-2015.
• Đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp, tập trung vào chiến lược dẫn đạo chỉ phí, tạo sự khác biệt và tập trung vào các phân khúc thị trường đặc thù.
• Khuyến nghị các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực công nghệ, phát triển nguồn nhân lực và xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả.
• Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các bước thực thi chiến lược đến năm 2021 nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

Hành động tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả thực thi để điều chỉnh kịp thời, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh Chiến lược được định nghĩa “ sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kĩ năng, bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”[1]. Trong thập niên 80, nguyên tắc phát triển trong phân tích chiến lược.

tập trung vào mối liên kết giữa chiến lược và môi trường bên ngoài. Điển hình là phân tích của Michael Porter về cấu trúc ngành, định vị cạnh tranh và các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện bởi dự án PIMS (Profit Impact of Market Strategy) [2]. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa chiến lược với nguồn lực và kĩ năng của công ty không được quan tâm một cách thích đáng. Hầu hết các nghiên cứu trong phân tích chiến lược về môi trường bên trong của tổ chức quan tâm đến vấn đề thực hiện chiến lược và phân tích quá trình tổ chức phát sinh chiến lược.

[3] Gan đây người ta quan tâm nhiều hơn vào vai trò của nguồn lực tổ chức, coi đó. như là nền tảng cho chiến lược công ty. Điều quan tâm này phản ánh sự không hài lòng với khuôn khổ cân bằng tĩnh của môn học kinh tế tổ chức ngành vốn đã trở thành quan điềm thống trị trong hầu hết những suy nghĩ hiện tại về chiến lược công ty và cũng đánh dấu sự trở lại của lý thuyết cũ về lợi nhuận và cạnh tranh liên quan đến những bài báo của David Ricardo, Joseph Schumpeter và Edith Penrose. [4] Sự thay đổi này xuất hiện trên một số phương diện.

độ công ty, lý thuyết về kinh tế và phạm vi kinh doanh tập trung đến vai trò nguồn lực công ty dựa vào những rào cản kinh tế và giới hạn địa lý của hoạt động trong kinh tế. [5] Ở mức độ chiến lược, khám phá mối quan hệ giữa nguồn lực, cạnh tranh và lợi nhuận bao gồm những phân tích cạnh tranh, [6] lợi nhuận thu được từ cải tiến, [7] vai trò của thông tin mơ hồ tạo ra sự khác biệt về lợi nhuận giữa công ty cạnh tranh, [8] và cách thức mà nguồn lực mà công ty duy trì lợi thế cạnh tranh. [9] Những điều này tạo nên quan điểm “ dựa vào nguồn lực công ty”. Tuy nhiên, thực hiện quan điểm “ dựa vào nguồn lực” đối với việc quản lý chiến lược là không rõ ràng bởi 2 lý do sau.

Trước hết, những lý thuyết này thiếu mô hình thích hợp. Thứ hai, không có nhiều nỗ lực trong việc thực hiện lý thuyết này trong thực tiễn. Trong phần này đưa ra quá trình quan trọng dựa vào thiết lập mô hình cho việc thực hiện chiến lược theo quan điểm dựa vào nguôn lực có thé tích hợp những đặc điểm quan trọng. Mô hình với 5 quá trình của thực hiện chi lược: phân tích dựa vào nguồn lực của công ty; đánh giá khả năng công ty; phân tích tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng công ty; lựa chọn lược, và mở rộng và phát triển nguồn lực và khả năng của công ty.

Lựa chọn chiến lược để khai thác. tốt nhất các nguồn lực và những khả |_—+[ CHIẾN LƯỢC năng của công ty liên hệ với các co hội ở bên ngoài. Đánh giá tiềm năng kinh tế của nguyên thiếu hụt nguồn lực và khả năng về mặt: căn được bô xung. (a) Tiềm năng về lợi thế cạnh tranh LỢI THÊ i 2 bên vững của chúng (im năng kinh *| CANH TRANH xi Nâng CỬ tế của nguồn lực và khả năng), và + cấp nguồn lực.

(b) Kha năng thích đáng về lợi nhuận nòng cốt của công của chúng ty. Xác định những khả năng của công ty: Điều gì công ty có thể làm. hiệu quả hơn đối thủ của nó? Xác - |Ƒ——*[_ KHẢ NĂNG định các nguồn lực để cung cắp cho + mỗi khả năng, và sự phức tạp của mỗi khả năng. Xác định và phân loại các nguồn lực của công ty.

Xác định điểm mạnh và - điểm yếu liên hệ tới đối thủ cạnh —*| NGUONLUC }¢—————— tranh. Xác định các cơ hội để sử dụng các nguồn lực tốt hơn Hình 1. Phân tích dựa trên nguôn lực a. Nguôn lực và khả năng - Nền tăng của chiến lược Xem xét nguồn lực và khả năng của công ty như nền tảng chiến lược lâu dài dựa trên yếu tố: trước hết, nguồn lực và khả năng bên trong tổ chức giúp cho công ty có những định hướng cơ bản về chiến lược, thứ hai, nguồn lực và khả năng là tài sản quan trọng tạo giá trị cho công ty.

Thứ nhất: Nguồn lực và khả năng xem như nguồn mang tính định hướng. Điểm khởi đầu cho việc xây dựng chiến lược phải từ việc xem xét các tuyên bố về mục đích và đặc điểm nhận dạng của tổ chức — thông thường đó là bản tuyên bố sứ mệnh. Trong đó, tổ chức trả lời câu hỏi “ Chúng ta kinh doanh gì”. Một định nghĩa kinh doanh như vậy thường hướng đến thị trường mà doanh nghiệp phục vụ, bao gồm “khách hàng của chúng ta là ai” và * chúng ta tìm cách phục vụ_nhu cầu gì của khách hàng”.

Tuy nhiên trong thế giới kinh doanh mà nhu cầu của khách hàng thay đồi liên tục, đặc điểm nhận dạng khách hàng cũng đang thay đổi nhanh chóng, và công nghệ để phục vụ cũng tiến triển không ngừng, việc định hướng tập trung vào môi trường bên ngoài không thể cung cấp những nền tảng vững chắc cho. thực hiện chiến lược lâu dài. Khi môi trường bên ngoài thay đổi liên tục không thê dự đoán được, nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ôn định hơn rất nhiều để nhận dạng doanh nghiệp. Vì vậy, định nghĩa công ty trên phương diện khả năng của nó có thể cung cấp một nền tảng vững chắc cho lược hơn định nghĩa dựa vào nhu cầu mà công ty tìm cách đáp ứng.

Thứ hai: Nguồn lực — Nền tảng lợi nhuận của công ty. Khả năng của công ty có được tỷ suất lợi nhuận vượt quá chỉ phí vốn của nó phụ thuộc vào. nhân tố: sự hấp dẫn của ngành kinh doanh mà công ty tham gia, và khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Kinh tế học tô chức ngành nhắn mạnh vào tính hấp dẫn của ngành như là nền tảng chủ yếu của khả năng sinh lợi vượt trội, hàm ý rằng quản trị chiến lược chủ yếu liên quan đến tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi, tham gia vào các phân đoạn và nhóm chiến lược có tính hấp dẫn cao trong ngành, và điều chỉnh áp lực cạnh tranh thông qua cấu trúc ngành và hành vi của các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên các bằng chứng thực tế cho thấy không có mối liên hệ giữa cấu trúc ngành và khả năng sinh lợi. Hầu hết nghiên cứu chỉ ra rằng sự khác biệt về khả năng sinh lợi trong một ngành là quan trọng hơn rất nhiều sự khác biệt giữa các ngành. [10] Những lý do này không khó xác định, đó là: cạnh tranh quốc tế, sự thay đổi công. nghệ và sự đa dạng của công ty đã khiến cho ngành công nghiệp trước đây dễ đàng trong việc tạo lợi nhuận thì bây giờ lại đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Việc nhận ra lợi thé cạnh tranh, chứ không phải môi trường bên ngoài, là 10 nguồn chủ yếu tạo khác biệt lợi nhuận giữa các công ty đã khiến doanh nghiệp.

tập trung vào nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh từ bên trong. Mặc dù khái niệm. chiến lược cạnh tranh có xu hướng nhắn mạnh vào vấn đề định vị chiến lược thông qua việc lựa chọn giữa lợi thế về chỉ phí và lợi thế gây khác biệt, giữa phạm vi thị trường hẹp và rộng, nền tảng của lựa chọn này là định vị nguồn lực cho công ty. Chẳng hạn, khả năng thiết lập lợi thế chỉ phí đòi hỏi phải có tính hiệu quả về qui mô, công nghệ vượt t hữu nguyên vật liệu chỉ phí thấp hay dễ dàng tiếp cận với nguồn nhân lực chỉ phí thấp.

Tương tự, lợi thế tạo sự khác biệt dựa trên danh tiếng nhãn hiệu, công nghệ độc quyền, hay sự mở rộng mạng lưới bán hàng và dịch vụ. Từ điều này có thể rút ra kết luận: chiến lược kinh doanh ít được nhìn nhận như tìm kiếm lợi lộc từ độc quyền (hưởng lợi từ sức mạnh thị trường) và thường được coi là hưởng lợi theo cách của những người theo trường phái Ricacdo (thu nhập từ nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trên chỉ phí của nguôn lực này). Một khi các nguồn lực này bị suy giảm, lạc hậu hay bị bắt chước bởi công ty khác, thì những lợi lộc từ những nguồn lực này sẽ biến mắt. Hơn nữa, nếu nhìn kỹ hơn vào sức mạnh thị trường, và lợi nhuận độc quyền thì cũng thấy rằng nó có nền tảng từ nguồn lực công ty.

Điều kiện tiên quyết cơ bản của sức mạnh trị trường là sự hiện diện của các rào cản thâm nhập. [1 1] Những rào cản thâm nhập dựa trên tính kinh tế về qui mô, bằng sáng chế, lợi thế kinh nghiệm, danh tiếng nhãn hiệu hay những nguồn lực mà công ty sở hữu nhưng đối thủ xâm nhập khó có thể đạt được một cách nhanh chóng hay với chỉ phí khó chấp nhận được. Những nguồn lực cấu trúc của sức mạnh thị trường cũng dựa vào nguồn lực công ty, chẳng hạn, quyên thiết lập giá độc quyền phụ thuộc vào thị phần tạo ra nhờ tính hiệu về chỉ phí, sức mạnh tài chính và những nguồn lực khác. Những nguồn lực này liên quan đến sức mạnh thị trường có thể được.

sở hữu bởi những công ty riêng lẽ, hay sở hữu trong mối liên kết các công ty. 1 Một tiêu chuẩn của ngành (làm tăng chỉ phí đầu thâm nhập), hay một sự thỏa thuận chung là nguồn lực được sở hữu chung bởi nhóm công ty trong ngành. Bằng sáng chế Thương hiệu Rao can dau vao Khả năng trừng phạt Tư bản độc quyền /®“—| Thị trường cô phần Năng lực thuyết |ZZ| Khuôn khổ công ty phục đỉnh cao. INN Nguồn lực tài chính Tỷ lệ lợi nhuận thặng dư của mức độ canh | Leng neh vợ ti tranh Loi thé + 2 Chỉ phí Quy mô a NN.

Tiếp cận chi phi đầu vào thấp. Loi thé Canh tranh. \ „ |_ Thương hiệu Lợi thế Công nghệ sản xuất Sự khác biệt | * MN Sự mở rộng mạng lưới bán hàng và dịch vụ Hình 1. Tóm tắt mỗi quan hệ giữa nguân lực và lợi nhuận b.

Đánh giá các nguồn lực công ty Có sự khác biệt rõ ràng giữa nguồn lực và khả năng.