Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Sông Đà 11 giai đoạn 2018-2030

Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Sông Đà 11 giai đoạn 2018-2023. Phân tích thực trạng, đề xuất định hướng phát triển đến 2030.

• Tác giả: Trần Thanh Giang
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Đình Phi
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 11 giai đoạn 2018 – 2023 và định hướng đến năm 2030
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DECLARATION
• ACKNOWLEDGEMENTS
• LIST OF TABLES
• LIST OF PICTURES
• 1. Chapter 1: LITERATURE REVIEW ABOUT DESIGNING BUSINESS STRATEGY
• 1.1. Concept and classification of business strategy
• 1.1.1. Concept of business strategy
• 1.2. Roles of business strategy
• 1.3. Basic characteristics of business strategy
• 1.4. Business strategy planning process
• 1.5. Analysis of external and internal environment
• 1.6. Develop matrix to select business strategy
• 1.7. Select business strategy
• 2. Chapter 2: ANALYZE AND SELECT THE BUSINESS STRATEGY FOR SONG DA NO 11 JOINT STOCK COMPANY
• 2.1. Overview about the Company. History of development, organizational structure
• 2.2. Business performance in the period of 2015 – 2017. Analysis of external and internal environment
• 2.3. Analysis of external environment
• 2.4. Analysis of internal environment
• 2.5. Develop matrix to select business strategy
• 2.6. Select business strategy for SJE
• 2.7. Develop matrix to select business strategy
• 2.8. Select business strategy
• 3. Chapter 3: SOME POSSIBLE RECOMMENDATIONS TO LAUNCH SJE BUSINESS STRATEGY IN THE PERIOD OF 2018 - 2023
• 3.1. SJE's objectives to 2023 with visions to 2030
• 3.2. Recommendations on implementation solutions
• 3.3. Solutions on strategy and plan management
• 3.4. Production management solutions
• 3.5. Marketing management solutions
• 3.6. Solution group on human resources management
• 3.7. Financial management solutions
• LIST OF REFERENCES

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Sông Đà 11 Đến 2030

Công ty Cổ phần Sông Đà 11, tiền thân là một đội công trình thuộc Tổng công ty Thủy điện Thác Bà, được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1961. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển và tái cơ cấu, Sông Đà 11 đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực xây lắp điện. Bài viết này tập trung phân tích chiến lược kinh doanh Sông Đà 11 trong giai đoạn từ 2018-2023 và định hướng đến năm 2030, dựa trên luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của Trần Thanh Giang. Mục tiêu là cung cấp một cái nhìn tổng quan và sâu sắc về kế hoạch kinh doanh Sông Đà 11 giai đoạn 2023-2030, từ đó đưa ra các khuyến nghị và giải pháp giúp công ty phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh hội nhập kinh tế. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, và phân tích SWOT để xây dựng ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho Sông Đà 11. Bài viết sẽ đi sâu vào việc đánh giá các yếu tố bên ngoài như tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát, tiến bộ khoa học kỹ thuật, môi trường chính trị pháp lý, văn hóa xã hội và môi trường toàn cầu, đồng thời phân tích các yếu tố bên trong như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ và văn hóa doanh nghiệp của Sông Đà 11. Từ đó, xác định các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi và hiệu quả.

1.1. Lịch Sử Phát Triển Và Định Hướng Phát Triển Sông Đà 11

Sông Đà 11 đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ một đội công trình nhỏ đến một công ty cổ phần có quy mô lớn. Việc tái cơ cấu và cổ phần hóa đã giúp công ty năng động hơn trong việc thích ứng với thị trường. Tuy nhiên, để phát triển bền vững, Sông Đà 11 cần có định hướng phát triển Sông Đà 11 đến năm 2030 rõ ràng, dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài. Sự phát triển của công ty gắn liền với các công trình trọng điểm quốc gia như Thủy điện Thác Bà, Thủy điện Hòa Bình, Thủy điện Yaly, Thủy điện Sơn La và Thủy điện Lai Châu. Điều này cho thấy năng lực và kinh nghiệm của Sông Đà 11 trong lĩnh vực xây lắp điện.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Sông Đà 11 Trong Bối Cảnh Mới

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và hội nhập kinh tế sâu rộng, chiến lược kinh doanh Sông Đà 11 đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của công ty. Một chiến lược tốt sẽ giúp Sông Đà 11 tận dụng tối đa các cơ hội, giảm thiểu các rủi ro, và nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài, đồng thời phù hợp với tầm nhìn Sông Đà 11 đến 2030 và các mục tiêu dài hạn của công ty.

II. Phân Tích SWOT Sông Đà 11 Cơ Sở Xây Dựng Chiến Lược 2030

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) của Sông Đà 11. Dựa trên kết quả phân tích này, có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh và đối phó với thách thức. Sông Đà 11 cần phải tự đánh giá một cách khách quan và toàn diện để có được bức tranh chính xác về tình hình hiện tại của công ty. Phân tích SWOT Sông Đà 11 sẽ là nền tảng vững chắc cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh Sông Đà 11 giai đoạn 2023-2030.

2.1. Điểm Mạnh Strengths Của Sông Đà 11

Sông Đà 11 có nhiều điểm mạnh, bao gồm: Kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây lắp điện; Uy tín thương hiệu được khẳng định qua các công trình trọng điểm quốc gia; Đội ngũ cán bộ kỹ thuật lành nghề và giàu kinh nghiệm; Mối quan hệ tốt với các đối tác và khách hàng; Năng lực tài chính ổn định (mặc dù cần cải thiện). Những điểm mạnh này tạo lợi thế cạnh tranh cho Sông Đà 11 trên thị trường.

2.2. Điểm Yếu Weaknesses Của Sông Đà 11

Bên cạnh những điểm mạnh, Sông Đà 11 cũng còn tồn tại một số điểm yếu cần khắc phục: Sự phụ thuộc vào các dự án của EVN; Khả năng cạnh tranh về giá còn hạn chế; Năng lực quản lý dự án chưa thực sự hiệu quả; Thiếu các chiến lược marketing và quảng bá thương hiệu; Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh và thiếu linh hoạt. Việc nhận diện và khắc phục những điểm yếu này là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của Sông Đà 11.

2.3. Cơ hội và Thách Thức

Cơ hội: Chính phủ khuyến khích phát triển năng lượng tái tạo, nhu cầu xây dựng lưới điện thông minh tăng cao, hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. Thách thức: Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, biến động chính sách, rủi ro tài chính.

III. Mục Tiêu Kinh Doanh Sông Đà 11 Năm 2030 Tăng Trưởng Và Bền Vững

Mục tiêu kinh doanh Sông Đà 11 năm 2030 cần hướng đến sự tăng trưởng bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được điều này, Sông Đà 11 cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Các mục tiêu này cần bao gồm: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận; Mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ; Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá và chất lượng; Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh; Đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững và có trách nhiệm với xã hội.

3.1. Tăng Trưởng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Ổn Định

Mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cần được đặt ra một cách thực tế, dựa trên việc phân tích thị trường và năng lực của công ty. Sông Đà 11 cần tập trung vào các dự án có giá trị gia tăng cao và tiềm năng sinh lời lớn. Đồng thời, cần kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận.

3.2. Mở Rộng Thị Trường Và Đa Dạng Hóa Sản Phẩm Dịch Vụ

Để giảm sự phụ thuộc vào các dự án của EVN, Sông Đà 11 cần chủ động mở rộng thị trường và tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới. Việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cũng là một yếu tố quan trọng để tăng cường khả năng cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro. Sông Đà 11 có thể xem xét mở rộng sang các lĩnh vực như năng lượng tái tạo, xây dựng hạ tầng đô thị và cung cấp các dịch vụ tư vấn kỹ thuật.

IV. Các Giải Pháp Thực Thi Chiến Lược Kinh Doanh Sông Đà 11 Đến 2030

Để thực thi thành công chiến lược kinh doanh Sông Đà 11 đến 2030, cần có các giải pháp cụ thể và đồng bộ trên nhiều lĩnh vực. Các giải pháp này cần bao gồm: Tăng cường năng lực cạnh tranh về giá và chất lượng; Nâng cao năng lực quản lý dự án; Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Xây dựng thương hiệu mạnh; Cải thiện cơ cấu tổ chức và quy trình quản lý; Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đổi mới và sáng tạo.

4.1. Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Về Giá Và Chất Lượng

Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, Sông Đà 11 cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh về cả giá và chất lượng. Điều này đòi hỏi việc áp dụng các công nghệ tiên tiến, tối ưu hóa quy trình sản xuất, kiểm soát chi phí chặt chẽ và đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ ở mức cao nhất.

4.2. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao Yếu Tố Then Chốt

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để thực thi thành công mọi chiến lược. Sông Đà 11 cần đầu tư vào việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý và công nhân lành nghề. Đồng thời, cần xây dựng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

V. Ứng Dụng Phân Tích PESTEL vào Chiến Lược Kinh Doanh Sông Đà 11

Phân tích PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) là công cụ hỗ trợ đắc lực để hiểu rõ hơn về những yếu tố vĩ mô tác động đến môi trường kinh doanh của Sông Đà 11, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp.

5.1. Yếu Tố Chính Trị Political và Pháp Lý Legal

Sự ổn định chính trị, các chính sách khuyến khích đầu tư, quy định về đấu thầu, luật xây dựng và các tiêu chuẩn kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của Sông Đà 11. Do đó, việc nắm bắt và tuân thủ các quy định là vô cùng quan trọng.

5.2. Yếu Tố Kinh Tế Economic

Tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái và các chính sách tài khóa có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu xây dựng và đầu tư vào các công trình điện. Sông Đà 11 cần theo dõi sát sao những biến động này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt.

5.3. Các yếu tố Xã Hội Công Nghệ Môi Trường

Các yếu tố xã hội như mức sống, trình độ dân trí, quan điểm về bảo vệ môi trường; các yếu tố công nghệ như tự động hóa, số hóa, ứng dụng vật liệu mới; và các yếu tố môi trường như biến đổi khí hậu, quy định về bảo vệ môi trường đều cần được xem xét kỹ lưỡng trong quá trình xây dựng chiến lược.

VI. Rủi Ro Và Giải Pháp Trong Kế Hoạch Kinh Doanh Sông Đà 11 Đến 2030

Xác định và quản lý rủi ro là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của kế hoạch kinh doanh Sông Đà 11 giai đoạn 2023-2030. Sông Đà 11 cần xác định các rủi ro tiềm ẩn, đánh giá mức độ ảnh hưởng và đưa ra các biện pháp phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro hiệu quả.

6.1. Rủi Ro Tài Chính Và Giải Pháp

Các rủi ro tài chính bao gồm rủi ro về lãi suất, tỷ giá hối đoái, thanh khoản và tín dụng. Để giảm thiểu rủi ro tài chính, Sông Đà 11 cần quản lý dòng tiền hiệu quả, đa dạng hóa nguồn vốn và sử dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro tài chính.

6.2. Rủi Ro Về Dự Án Và Giải Pháp

Các rủi ro về dự án bao gồm rủi ro về tiến độ, chất lượng, chi phí và an toàn lao động. Để giảm thiểu rủi ro về dự án, Sông Đà 11 cần nâng cao năng lực quản lý dự án, kiểm soát chặt chẽ các quy trình thi công và đảm bảo an toàn lao động.

6.3. Rủi ro pháp lý và giải pháp

Những thay đổi luật lệ, kiện tụng, và các vấn đề pháp lý khác. Cần đảm bảo tuân thủ luật lệ và có bộ phận pháp lý mạnh để giải quyết tranh chấp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011 - 2020 có xét đến năm 2030 điều chỉnh (Quy hoạch điện VII điều chỉnh theo Quyết định số 428/2016/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ), tổng nhu cầu vốn đầu tư phát triển nguồn và lưới điện giai đoạn 2016 - 2030 lên tới 3.206.652 tỷ đồng. Trong đó, giai đoạn 2016 - 2020 cần khoảng 858.660 tỷ đồng và giai đoạn 2021 - 2030 cần xấp xỉ 2.347.989 tỷ đồng. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) dự kiến giải ngân hơn 117.842 tỷ đồng mỗi năm cho các công trình hạ tầng truyền tải và nguồn điện. Bối cảnh này mở ra cơ hội thương mại khổng lồ nhưng cũng đặt ra bài toán cạnh tranh gay gắt cho các doanh nghiệp xây lắp năng lượng.

Đối với Công ty Cổ phần Sông Đà 11 (mã chứng khoán: SJE), kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017 bộc lộ nhiều biến động lớn khi doanh thu và thu nhập khác suy giảm từ 944,772 tỷ đồng năm 2015 xuống 791,956 tỷ đồng năm 2016 (giảm 16,17%) và chỉ còn 510,615 tỷ đồng vào năm 2017 (giảm 35,53%). Sự gia tăng nợ công, biến động chính sách đầu tư công và áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn lớn đã thu hẹp thị phần của doanh nghiệp. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là xác định định hướng chiến lược giúp doanh nghiệp củng cố lợi thế cạnh tranh cốt lõi và tái cấu trúc nguồn lực.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đồng thời thiết lập hệ thống ma trận hoạch định chiến lược (EFE, IFE, CPM, IE, BCG, SWOT, QSPM) cho SJE giai đoạn 2018 - 2023, tầm nhìn 2030. Nghiên cứu tập trung vào phạm vi hoạt động của SJE và các đối thủ trực tiếp trong ngành xây lắp điện, cấp thoát nước và sản xuất điện năng tại Việt Nam. Luận văn đóng vai trò nền tảng giúp SJE hướng tới mục tiêu doanh thu hàng năm vượt 1.000 tỷ đồng và đạt mốc 1.500 tỷ đồng vào năm 2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh của Michael Porter (1996) với quan điểm chiến lược là nghệ thuật tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững để phòng thủ và phát triển thị trường. Khung phân tích tích hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Five Forces Model) của Michael Porter nhằm đánh giá cường độ cạnh tranh ngành, quyền lực nhà cung cấp, quyền lực người mua, đe dọa từ sản phẩm thay thế và nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị chiến lược ba giai đoạn theo mô hình chuẩn của Fred R. David, bao gồm: giai đoạn nhập vào (ma trận đánh giá yếu tố ngoại vi EFE, ma trận đánh giá yếu tố nội vi IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM); giai đoạn kết hợp (ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT, ma trận vị thế chiến lược nội ngoại bộ IE, ma trận Boston Consulting Group BCG); và giai đoạn quyết định (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM). Nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: lợi thế cạnh tranh bền vững, chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung hóa phân khúc thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử với các phương pháp phân tích định tính và định lượng chuyên sâu. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2015 - 2017 của SJE, báo cáo thường niên của EVN, EVNNPT và dữ liệu từ Tổng cục Thống kê với quy mô GDP cả nước năm 2017 đạt khoảng 220 tỷ USD cùng tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 6,21%/năm.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát ý kiến chuyên gia. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 45 chuyên gia, bao gồm các thành viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, trưởng các phòng ban chức năng, giám đốc chi nhánh và kỹ sư trưởng phụ trách thi công hiện trường tại các công trình trọng điểm. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo người tham gia có hiểu biết sâu sắc về năng lực nội tại của SJE và thị trường xây lắp điện.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận đa tầng (EFE, IFE, QSPM) là khả năng chuẩn hóa, lượng hóa khách quan các yếu tố định tính phức tạp của môi trường kinh doanh thành hệ thống thang điểm trọng số rõ ràng từ 1 đến 4, từ đó triệt tiêu các nhận định chủ quan và tạo cơ sở khoa học vững chắc cho việc lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường cạnh tranh của SJE mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, về hiệu quả tài chính và cấu trúc chi phí, mặc dù doanh thu sụt giảm 45,95% sau 3 năm (từ 944,772 tỷ đồng năm 2015 xuống 510,615 tỷ đồng năm 2017), lợi nhuận sau thuế năm 2017 vẫn đạt 60,185 tỷ đồng, tăng 16,70% so với mức 51,572 tỷ đồng năm 2016. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng doanh thu và thu nhập khác có xu hướng tăng ấn tượng từ 9,07% năm 2015 lên 11,78% năm 2017 nhờ kiểm soát tốt biện pháp thi công và tiết giảm chi phí quản lý doanh nghiệp.

Thứ hai, về năng lực nội tại và quy mô vốn, vốn điều lệ của SJE đạt 115,531 tỷ đồng. Khi so sánh với các đối thủ hàng đầu thông qua ma trận CPM, SJE bộc lộ khoảng cách đáng kể về quy mô tài chính so với Công ty Cổ phần Xây lắp điện 1 (PCC1) với vốn điều lệ 1.154,528 tỷ đồng, doanh thu năm 2017 trên 3.160 tỷ đồng và 1.310 nhân viên; hay Tổng công ty Cổ phần Xây dựng Điện Việt Nam (VNECO) với vốn điều lệ 904,329 tỷ đồng, doanh thu trên 908 tỷ đồng và 1.700 nhân viên.

Thứ ba, về cơ cấu ngành nghề và danh mục đầu tư nguồn điện, mảng xây lắp lưới điện và trạm biến áp vẫn đóng vai trò trụ cột chiếm khoảng 80% tổng doanh thu. Mảng sản xuất công nghiệp khai thác đá chiếm 15,48% doanh thu nhưng biên độ dao động lớn. Mảng phát điện thương mại hiện đóng góp khoảng 13% tổng doanh thu thông qua Nhà máy Thủy điện Thác Trắng công suất 6MW và các công ty liên kết như Thủy điện Tà Buông (10,5MW), Thủy điện Đăk Đoa (14MW), Thủy điện Bát Đại Sơn (6MW), Thủy điện Đăk Glei (7,5MW) cùng dự án Điện mặt trời Bình Thuận công suất 42MW, hình thành tổng công suất nguồn điện sở hữu vượt mức 84MW.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm doanh thu giai đoạn 2015 - 2017 xuất phát từ việc SJE hoàn thành và bàn giao hàng loạt đại dự án cấp quốc gia trong năm 2015 như Thủy điện Lai Châu, đường dây 500kV Sơn La - Lai Châu, đường dây 500kV Pleiku - Mỹ Phước - Cầu Bông, trong khi các gói thầu quy mô lớn mới trúng thầu trong năm 2016 và 2017 chưa bước vào giai đoạn giải ngân cao điểm.

Khi so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, PCC1 lựa chọn chiến lược đa dạng hóa sang lĩnh vực bất động sản thương mại để tăng đột biến doanh thu nhưng phải đối mặt với rủi ro thị trường địa ốc đóng băng. Ngược lại, SJE duy trì chiến lược thâm nhập sâu vào phân khúc chuyên môn hóa cao là đường dây siêu cao áp 500kV và mở rộng chuỗi giá trị sang mảng năng lượng tái tạo độc lập. Hướng đi này giúp dòng tiền của SJE có tính phòng thủ cao và thanh khoản ổn định hơn.

Trong luận văn, toàn bộ diễn biến doanh thu, chi phí, cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn được mô hình hóa trực quan qua bảng đối sánh chỉ tiêu tài chính đa năm và biểu đồ kết hợp giữa cột doanh thu và đường biên lợi nhuận. Kết quả tổng hợp từ ma trận IFE (đánh giá sức mạnh nội bộ) và ma trận EFE (đánh giá môi trường bên ngoài) khi chiếu lên ma trận IE (Internal - External) đã định vị SJE nằm tại vùng II thuộc nhóm Phát triển và Xây dựng (Grow and Build). Vị trí này chứng minh SJE cần tập trung triển khai các chiến lược chuyên sâu gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và kết hợp phát triển dự án nguồn điện.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng từ ma trận QSPM và ma trận SWOT, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi:

Thứ nhất, tái cấu trúc quản trị chiến lược và chuyển đổi số quy trình điều hành. Ban Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị cần thành lập Ban Điều hành Chiến lược chuyên trách, triển khai hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) toàn diện trước quý IV/2020. Mục tiêu đặt ra là cắt giảm tối thiểu 10% chi phí quản lý gián tiếp và rút ngắn 15% thời gian phê duyệt hồ sơ thanh quyết toán công trình.

Thứ hai, đổi mới công nghệ thi công và hiện đại hóa thiết bị cơ giới. Phòng Kỹ thuật Công nghệ và Ban Quản lý Cơ giới cần đầu tư công nghệ kéo dây cáp điện vượt sông không phong tỏa tuyến, ứng dụng máy bay không người lái (UAV) và công nghệ SCADA trong giám sát thi công lưới điện 500kV giai đoạn 2019 - 2022. Giải pháp này hướng tới mục tiêu giảm 12% tỷ lệ hao hụt vật tư kỹ thuật và đảm bảo tiến độ thi công vượt 100% chỉ tiêu của chủ đầu tư EVN.

Thứ ba, tăng cường năng lực tài chính và tái cấu trúc nguồn vốn. Ban Tài chính Kế toán chủ trì phương án phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ từ mức 115,531 tỷ đồng lên mức 250 - 300 tỷ đồng vào năm 2023. Động thái này giúp doanh nghiệp giảm hệ số nợ vay ngân hàng, tối ưu hóa chi phí lãi vay (trong biên độ lãi suất 8% - 11%/năm) và đáp ứng yêu cầu năng lực tài chính đối với các gói thầu EPC quốc tế quy mô trên 500 tỷ đồng.

Thứ tư, đẩy mạnh đầu tư nguồn năng lượng tái tạo và mở rộng thị trường. Ban Quản lý Dự án Đầu tư cần đẩy nhanh tiến độ hòa lưới dự án Điện mặt trời Bình Thuận (42MW) và hoàn thiện các cụm thủy điện vừa và nhỏ (Tà Buông, Đăk Đoa, Bát Đại Sơn, Đăk Glei), đảm bảo mục tiêu tỷ trọng doanh thu phát điện thương mại đạt 35% tổng doanh thu toàn công ty trước năm 2030.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm 1: Lãnh đạo cấp cao, Giám đốc điều hành và Nhà quản trị tại các doanh nghiệp xây lắp điện, cơ điện và hạ tầng kỹ thuật. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp khung ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM để rà soát năng lực cạnh tranh, nhận diện rủi ro chính sách và xây dựng chiến lược đấu thầu các dự án đường dây truyền tải điện từ 110kV đến 500kV.

Nhóm 2: Chuyên viên hoạch định chiến lược, phân tích thị trường và quản trị tài chính doanh nghiệp. Luận văn cung cấp mô hình thực tế về phương pháp đánh giá 5 áp lực cạnh tranh ngành điện, phương pháp thẩm định dự án đầu tư nhà máy thủy điện - điện mặt trời theo hình thức BOO và quản trị danh mục đầu tư đa ngành.

Nhóm 3: Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế. Công trình là tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ định hướng ứng dụng, tích hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trong lĩnh vực công nghiệp xây dựng cơ bản.

Nhóm 4: Các kỹ sư trưởng, cán bộ quản lý dự án và chuyên gia đấu thầu ngành năng lượng. Nhóm này có thể tham khảo quy trình tối ưu hóa chi phí biện pháp thi công, phương pháp quản trị mối quan hệ với chuỗi nhà cung ứng vật tư thiết bị đặc thù (sứ cách điện, trạm biến áp, cáp bọc) và khách hàng chủ chốt EVN/EVNNPT.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng hệ thống công cụ ma trận nào để lựa chọn chiến lược tối ưu cho SJE? Nghiên cứu kết hợp toàn diện hệ thống ma trận quản trị chiến lược gồm ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận SWOT, ma trận IE, ma trận BCG và ma trận QSPM. Ma trận QSPM đóng vai trò quyết định trong việc chấm điểm mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt.

Tại sao doanh thu của SJE sụt giảm trong giai đoạn 2015 - 2017 nhưng biên lợi nhuận sau thuế lại tăng? Doanh thu giảm từ 944,772 tỷ đồng năm 2015 xuống 510,615 tỷ đồng năm 2017 do kết thúc giai đoạn quyết toán các đại công trình thủy điện lớn. Tuy nhiên, biên lợi nhuận sau thuế trên doanh thu tăng từ 9,07% lên 11,78% nhờ công ty tối ưu hóa biện pháp thi công, áp dụng công nghệ tiên tiến và cắt giảm mạnh chi phí quản lý doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược tổng quát của SJE trong giai đoạn 2018 - 2023 và tầm nhìn đến năm 2030 là gì? SJE đặt mục tiêu duy trì vị thế trong Top 5 nhà thầu xây lắp điện hàng đầu Việt Nam, đạt doanh thu hàng năm trên 1.000 tỷ đồng và cán mốc 1.500 tỷ đồng vào năm 2030. Về cơ cấu doanh thu dài hạn, mảng phát điện thương mại từ thủy điện và năng lượng tái tạo sẽ được nâng lên chiếm 35% tổng doanh thu.

Sức ép từ khách hàng lớn nhất của SJE được thể hiện như thế nào trong nghiên cứu? EVN và Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) là nhóm khách hàng lớn nhất, chi phối phương thức thanh toán, tiến độ bàn giao và tiêu chí xét thầu theo giá trần. Để giảm thiểu rủi ro phụ thuộc, SJE cần nâng cao uy tín thương hiệu thi công, đồng thời mở rộng tệp khách hàng sang các chủ đầu tư dự án năng lượng tái tạo tư nhân.

Quy hoạch điện VII điều chỉnh mở ra những cơ hội cụ thể nào cho doanh nghiệp xây lắp điện? Quyết định số 428/2016/QĐ-TTg phê duyệt tổng mức đầu tư nguồn và lưới điện giai đoạn 2016 - 2030 đạt 3.206.652 tỷ đồng, yêu cầu mở rộng mạng lưới truyền tải 500kV Bắc - Nam và phát triển nguồn điện mặt trời, điện gió. Đây là cơ hội trực tiếp để các doanh nghiệp có năng lực công nghệ cao như SJE trúng thầu các gói xây lắp lớn.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và lượng hóa môi trường kinh doanh ngành xây lắp điện Việt Nam thông qua hệ thống ma trận chuẩn mực (EFE, IFE, CPM, IE, BCG, SWOT, QSPM).
• Nghiên cứu phản ánh thực trạng tài chính của SJE giai đoạn 2015 - 2017 với điểm sáng là biên lợi nhuận sau thuế đạt 11,78% năm 2017 dù doanh thu chịu áp lực sụt giảm do chu kỳ bàn giao dự án.
• Đóng góp khoa học cốt lõi của đề tài là xác lập mô hình chiến lược kết hợp giữa củng cố vị thế dẫn đầu trong xây lắp đường dây siêu cao áp 500kV và đa dạng hóa sang lĩnh vực phát điện thương mại với danh mục dự án vượt 84MW.
• Lộ trình triển khai chiến lược giai đoạn 2018 - 2023 tập trung vào tăng vốn điều lệ lên trên 250 tỷ đồng, số hóa quản trị bằng ERP, đầu tư công nghệ kéo dây hiện đại và đưa nhà máy điện mặt trời 42MW vào vận hành thương mại.
• Để khai thác toàn diện các phát hiện nghiên cứu, các nhà quản trị doanh nghiệp xây lắp năng lượng và các nhà nghiên cứu học thuật nên tải toàn văn công trình, tham khảo chi tiết bảng số liệu tài chính và áp dụng trực tiếp mô hình ma trận chiến lược vào thực tiễn quản trị đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- TRẦN THANH GIANG FORMULATION OF BUSINESS STRATEGY FOR SONG DA 11 JOINT STOCK COMPANY FOR THE PERIOD 2018 - 2023 AND ORIENTATION TO 2030 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2030 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- TRẦN THANH GIANG FORMULATION OF BUSINESS STRATEGY FOR SONG DA 11 JOINT STOCK COMPANY FOR THE PERIOD 2018 - 2023 AND ORIENTATION TO 2030 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2030 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. HOÀNG ĐÌNH PHI HÀ NỘI - 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of author’s independent work during study and research period and it is not yet published in other’s research and article. The other’s research result and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. The author is responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business and Management, and the laws for above-mentioned declaration.

i TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENTS I would like to express my deepest gratitude to all of the following people for helping me complete my thesis. Firstly, I would like to express my special thanks to my company for giving favorable conditions for my study and my master thesis completion at Hanoi school of business and management (HSB). Secondly, I am extremely grateful to all of the lecturers from the Department of Business Administration - HSB for providing me with research methods and professional knowledge during the course, especially the active and creative research skills. My appreciation also goes to the teachers in the thesis review committee for giving me valuable ideas during my thesis completion process.

My profound gratitude is also conveyed to my instructor for his helpful assistance and guidance. This thesis could have never been completed without his enthusiastic counsel and support. Despite the efforts during the research period, there are still many limitations in the thesis. I would hope to receive valuable comments from the teachers and co- workers to make this essay more complete.

Thank you very much. Ha Noi, 2019 ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS DECLARATION. ii LIST OF TABLES. v LIST OF PICTURES.

1 Chapter 1: LITERATURE REVIEW ABOUT DESIGNING BUSINESS STRATEGY. Concept and classification of business strategy. Concept of business strategy. Roles of business strategy.

Basic characteristics of business strategy. Business strategy planning process. Analysis of external and internal environment. Develop matrix to select business strategy.

Select business strategy. 20 Chapter 2: ANALYZE AND SELECT THE BUSINESS STRATEGY FOR SONG DA NO 11 JOINT STOCK COMPANY. Overview about the Company. History of development, organizational structure.

Business performance in the period of 2015 – 2017. Analysis of external and internal environment. Analysis of external environment. Analysis of internal environment.

Develop matrix to select business strategy. Select business strategy for SJE. Develop matrix to select business strategy. 66 iii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Select business strategy. 69 Chapter 3: SOME POSSIBLE RECOMMENDATIONS TO LAUNCH SJE BUSINESS STRATEGY IN THE PERIOD OF 2018 - 2023. SJE's objectives to 2023 with visions to 2030. Recommendations on implementation solutions.

Solutions on strategy and plan management. Production management solutions. Marketing management solutions. Solution group on human resources management.

Financial management solutions. 87 LIST OF REFERENCES. 88 iv TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1.1 - External factor matrix .2: Competitive Profile Matrix .3: Internal Factor Matrix .4: SWOT Matrix Table .1: SJE’s business performance in the period of 2015 – 2017 .2: List of some outstanding suppliers of SJE .3: SFE’s asset structure in 2015 - 2017 .4: SFE’s financial structure in 2015 - 2017 .5: SJE’s External Factor Matrix (EFE) .6: Rival comparison table .7: SJE’s Internal Factor Matrix (IFE) .8: Some socio-economic criteria .9: SWOT Matrix of SJE .70 v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF PICTURES Figure 1. Business strategy planning process .4: Five competition force model .5: Internal and External Factor Matrix (IE) .55 vi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Rationale Technology development and increasingly cut-throat competitiveness are always driven by market globalization. As a result, strategy becomes an extremely essential factor not only for enterprises but also a whole nation. Submerging into the flow of economic integration and development, Vietnam has been gradually launching the country industrialization and modernization, improving the physical facilities and technical infrastructure to serve for the socio-economic development. Thanks to the economic integration, Vietnamese enterprises are facilitated to operate in a dynamic business environment and increasingly cut-throat competition is also caused by increased resource scarcity, the society’s ever-changing demand and consumption tastes are recognized.

Moreover, increased presence of foreign enterprises is recorded. With response to such difficulties and challenges, Vietnamese enterprises are required to design a sound, stable and sustainable orientation strategy in accordance with its intrinsic capacity and adaptability to the business environment changes to successfully archive the sustainable development and integration. For this purpose, enterprises must identify and plan its objectives, develop a sound and feasible business strategy and launch a series of solutions to deploy the strategy in the most effective manner. A good business strategy facilitates the enterprises to grasp the business opportunities, obtain the biggest profit, the reliable and safety market position, expand its market share and affirm the trademark.

Therefore, business strategy planning must be considered with many external and internal, objective and subjective factors in combination with systematic data analysis to act as the basis of the enterprises’ short term and long term operation plan. Former a Utility Team under Thac Ba Hydropower Corporation, Song Da No 11 Joint Stock Company was incorporated on 1st June 1961. In 1976, the entity moved to Hoa Binh town to build Hoa Binh Hydropower Plant and renamed as “Power and Water Assembly Enterprise” under Song Da Corporation. In 1989, 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Power and Water Assembly Enterprise was upgraded as a Power and Water Construction Company in accordance with the Decision No.

03/TCT-TCLĐ of Song Da Corporation dated 12th December 1989. In 1993, Power and Water Construction Company was renamed as “Energy Construction Company” under Song Da Corporation as decided by the Ministry of Construction. On 11th March 2002, the Ministry of Construction promulgated the Decision No. 285/QD to rename as Song Da 11 Company.

With response to the Resolution TW3 on renovation and restructure of the State-owned enterprises, the Ministry of Construction promulgated the Decision No. 1332/QĐ-BXD on 17th August 2004 to transform Song Da 11 Company into Song Da 11 Joint Stock Company and operate under the Law on Enterprises since then. Thanks to its long history and extensive experience, it is the Company’s extremely big strength in the fields of electric construction and installation and a great strength to become a powerful company. In order to successfully develop in the market in the economic integration and cut-throat competition against other SJE companies, it is required to setup the objectives of business plan and strategy so that it is not only harmonized with the extrinsic context, compatible with the intrinsic capacity but also well matched with the long-term development orientation, creating the future competitive strength of the enterprise.

By determining the problem significance, the topic “Development of business strategy for Song Da 11 Joint Stock Company in the period of 2018 - 2023 with visions to 2030” is selected as the author’s research topics. It is launched with the hope that the Company may be facilitated to successfully recover the available shortcomings and have basis to initiate the strategic plans in the coming time to obtain a further prosperity and development with the author’s recommendations and suggested solutions. Objectives, subjects and scope of the research  Objectives - Systematize the strategy management issues - Conduct macro, micro and local environment analysis to recognize the opportunities and challenges as well as strength and weakness, directly affecting SJE’s development and competitiveness. 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Setup the strategic objectives for SJE from now to 2023 with vision to 2030 and propose the solutions to fulfill such objectives.

 Subjects and scope of the research - Subjects of the research: Song Da No 11 Joint Stock Company However, in order to successfully analyze and clarify the research contents, the research subject is expanded to the competitors in the same industry. - Scope of research: Focus on studying and recommending SJE’s business strategy in the key business lines, i., construction of power, water and power generation. Research methodology In order to launch this study, a series of quantitative and qualitative research methodology are applied, including: - Dialectic materialism and historical materialism method: Data on SJE’s history of development, resource management in the recent 3 years were analyzed to sketch out the strength and weakness of SJE; opportunities and challenges were focused to study to give out the best development strategy to SJE in the period of 2018 - 2023. The study was also considered in the logic and dialectic relation with other issues to offer higher practicability to the report.

- Statistics, analysis, comparison and combination method between the theory and practice to setup the matrices to select the most feasible strategy to SJE. Although this method is easy to launch, its accuracy is not high against those of onsite survey because it is originated from the subjective viewpoints of the authors. However, it is sufficient to setup a good business strategy. - Qualitative and quantitative method 4.

Significance Vietnam witnesses the experience-based business of some construction players. The strategic administration concept is relatively new and not practically studied and applied. With this study, the author wishes to make a partial experience contribution to the strategic management in the civil engineering enterprises, 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] especially the power, water and power generation fields. It is expected that the enterprises shall have sound viewpoint about the business strategy management.

Under the perspectives of the author, this is to apply the theories acquired from the MBA program to solve the actual problems of strategy planning coped by the enterprises. Structure In addition to the Background and conclusions, the study is structured with 3 chapters. Each chapter is embodied with contents as briefly shown below: Chapter 1: Literature review Introduce overview about the business strategy concept and its roles and characteristics; procedure on strategic business strategy. Give out the matrix as the basis for strategy selection.

Chapter 2: Analysis of SJE's existing conditions and selection of business strategy for SJE Introduce the history of development of SJE, its main offerings and brief summary of business performance in the period f 2015 - 2017. Analyze the internal and external environment as well as the strengths and weaknesses; design IFE, EFE, IE matrices and BCG matrix, etc., to select the feasible business strategy for SJE. Chapter 3: Solutions and recommendations Setup the objectives, visions, missions, core values, recommend and select the business strategy in the period of 2018 - 2020 with vision to 2030 and the strategy implementation solutions. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chapter 1 LITERATURE REVIEW ABOUT DESIGNING BUSINESS STRATEGY 1.

Concept and classification of business strategy 1.