Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép Tại Công Ty Cổ Phần Thép Thái Bình Dương

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương, hướng đến phát triển bền vững.

• Tác giả: Hà Thị Thanh
• Người hướng dẫn: TS. Đào Hữu Hòa
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép Tại Công Ty Cổ Phần Thép Thái Bình Dương
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục đích của đề tài
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
• 1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc
• 1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh - SBU)
• 1.1.3. Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
• 1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
• 1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
• 1.2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong
• 1.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc
• 1.2.4.1. Lựa chọn chiến lƣợc đầu tƣ
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành công ty CP thép Thái Bình Dƣơng
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty
• 2.1.4. Sản phẩm, thị trƣờng và khách hàng của công ty
• 2.1.5. Doanh thu, lợi nhuận qua các năm
• 2.1.6. Đánh giá một số thông số hoạt động của công ty
• 2.2. CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA CÔNG TY
• 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG
• 2.3.1. Đặc điểm của ngành thép ảnh hƣởng đến chiến lƣợc công ty
• 2.3.2. Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty
• 2.3.3. Lựa chọn tiêu thức đánh giá vị thế cạnh tranh so với đối thủ
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. CÁC TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG
• 3.1.1. Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
• 3.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành và cạnh tranh
• 3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
• 3.3.1. Phân tích nguồn lực
• 3.3.2. Phân tích chuỗi giá trị của công ty
• 3.3.3. Năng lực cốt lõi của công ty
• 3.4. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY
• 3.4.1. Nhu cầu thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
• 3.4.2. Khả năng khác biệt hóa
• 3.4.3. Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm thép của công ty
• 3.4.3.1. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
• 3.4.3.2. Lựa chọn một chiến lƣợc đầu tƣ
• 3.5. XÂY DỰNG CHƢƠNG TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY
• 3.5.1. Hoàn thiện chính sách nhân sự
• 3.5.2. Hoàn thiện chính sách tài chính
• 3.5.3. Hoàn thiện chính sách Marketing
• 3.5.4. Hoàn thiện chính sách nghiên cứu và phát triển
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép

Chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương đóng vai trò quan trọng trong việc định hình vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành thép. Việc xây dựng một chiến lược rõ ràng giúp công ty tận dụng tối đa các cơ hội trên thị trường, đồng thời đối phó với những thách thức từ môi trường kinh doanh. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả là điều cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng trưởng doanh thu.

1.1. Khái niệm Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép

Chiến lược kinh doanh sản phẩm thép là tổng thể các kế hoạch và hành động nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thép. Nó bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, phân khúc khách hàng và các phương pháp tiếp cận để tối ưu hóa doanh thu.

1.2. Vai trò của Chiến Lược Kinh Doanh trong Ngành Thép

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty xác định hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Đặc biệt, trong ngành thép, nơi có sự cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng chiến lược rõ ràng giúp công ty duy trì vị thế và phát triển bền vững.

II. Thách Thức trong Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép

Ngành thép hiện đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, từ sự biến động của giá nguyên liệu đến sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Những thách thức này đòi hỏi Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương phải có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược kinh doanh để duy trì và phát triển.

2.1. Biến Động Giá Nguyên Liệu

Giá nguyên liệu thép thường xuyên biến động do ảnh hưởng của thị trường toàn cầu. Điều này tạo ra áp lực lớn lên chi phí sản xuất và lợi nhuận của công ty. Việc quản lý chi phí nguyên liệu là một trong những thách thức lớn nhất mà công ty phải đối mặt.

2.2. Cạnh Tranh Từ Các Đối Thủ

Sự gia tăng số lượng các công ty sản xuất thép trong nước và quốc tế đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty cần phải phát triển các chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng và giữ chân họ.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương cần áp dụng các phương pháp phân tích và hoạch định chiến lược. Việc sử dụng các công cụ như phân tích SWOT sẽ giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT trong Ngành Thép

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này cho phép công ty phát triển các chiến lược phù hợp để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.

3.2. Lập Kế Hoạch Chiến Lược Dài Hạn

Lập kế hoạch chiến lược dài hạn là cần thiết để công ty có thể định hình được hướng đi trong tương lai. Điều này bao gồm việc xác định các mục tiêu cụ thể và các bước cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đó.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép

Việc áp dụng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn là một bước quan trọng để đảm bảo thành công. Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương cần triển khai các chương trình cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng trưởng doanh thu.

4.1. Chương Trình Marketing Hiệu Quả

Chương trình marketing cần được thiết kế để phù hợp với nhu cầu của thị trường và khách hàng. Việc sử dụng các kênh truyền thông hiện đại sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng hơn.

4.2. Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện

Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược là cần thiết để nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình triển khai. Điều này giúp công ty điều chỉnh kịp thời các chiến lược để đạt được hiệu quả cao nhất.

V. Kết Luận và Tương Lai của Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép

Chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương cần được điều chỉnh và phát triển liên tục để đáp ứng với những thay đổi của thị trường. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong chiến lược kinh doanh.

5.1. Tương Lai Ngành Thép Việt Nam

Ngành thép Việt Nam đang có nhiều cơ hội phát triển nhờ vào nhu cầu xây dựng và phát triển hạ tầng. Công ty cần nắm bắt cơ hội này để mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.

5.2. Định Hướng Chiến Lược Tương Lai

Công ty cần xác định rõ định hướng chiến lược trong tương lai, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành thép tại Việt Nam đã trải qua nhiều biến động mạnh mẽ trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2006. Sự kiện này đánh dấu bước ngoặt quan trọng, mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức cạnh tranh gay gắt cho các doanh nghiệp trong nước. Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương (PSC) là một trong những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép có quy mô và uy tín tại khu vực miền Trung, với lịch sử phát triển từ năm 2005 và chính thức hoạt động dưới tên gọi hiện tại từ năm 2009.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thép cho PSC đến năm 2020, dựa trên phân tích thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh và năng lực nội tại của công ty. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu từ năm 2009 đến 2012, với trọng tâm là chiến lược phát triển sản phẩm thép tại thị trường trong nước và quốc tế. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp PSC tận dụng cơ hội thị trường mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Theo báo cáo kinh doanh, PSC đã đạt mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định trong giai đoạn 2009-2012, tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức về chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và thị phần cạnh tranh. Do đó, nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển chiến lược kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế của PSC trên thị trường thép Việt Nam và khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hiểu là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi vào thị trường sản phẩm cụ thể. Ba yếu tố trọng tâm gồm nhu cầu khách hàng (What), nhóm khách hàng mục tiêu (Who), và khả năng khác biệt hóa sản phẩm (How).

• Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích năm lực lượng gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế để đánh giá mức độ cạnh tranh và triển vọng ngành thép.

• Phân tích chuỗi giá trị: Giúp nhận diện các hoạt động tạo ra giá trị trong công ty, từ đó xác định năng lực cốt lõi và các điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: chiến lược kinh doanh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh bền vững, phân đoạn thị trường, và lựa chọn chiến lược cạnh tranh (dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, tập trung).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh của PSC giai đoạn 2009-2012; tài liệu pháp lý liên quan; các nghiên cứu, luận văn chuyên ngành quản trị kinh doanh; và các nguồn thông tin thị trường thép trong nước và quốc tế.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter để đánh giá môi trường ngành; phân tích chuỗi giá trị để xác định năng lực cốt lõi; và áp dụng các mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù của PSC.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Nghiên cứu tập trung vào dữ liệu toàn bộ hoạt động kinh doanh của PSC trong giai đoạn nghiên cứu, không sử dụng mẫu ngẫu nhiên mà phân tích toàn diện các số liệu có sẵn nhằm đảm bảo tính chính xác và toàn diện.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2009 đến 2012, xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2013-2020, với các bước đánh giá, đề xuất và hoàn thiện chiến lược được thực hiện trong năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định nhưng chưa tối ưu: Doanh thu của PSC tăng trung bình khoảng 12% mỗi năm trong giai đoạn 2009-2012, lợi nhuận thuần cũng có xu hướng tăng nhưng tỷ suất lợi nhuận biên chỉ đạt khoảng 8-10%, thấp hơn mức trung bình ngành thép trong nước.

2. Cơ cấu sản phẩm chưa đa dạng và chưa tối ưu thị trường mục tiêu: Sản phẩm chủ lực là thép cuộn và phôi thép chiếm hơn 70% doanh thu, trong khi các sản phẩm thép tấm, thép hình và thép ống chiếm tỷ trọng thấp. Thị trường tiêu thụ chủ yếu tập trung ở miền Trung và miền Nam, chiếm khoảng 65% tổng doanh thu, chưa khai thác hiệu quả thị trường miền Bắc và xuất khẩu.

3. Năng lực sản xuất và công nghệ còn hạn chế: Mặc dù đã đầu tư máy móc hiện đại, nhưng công nghệ sản xuất thép của PSC vẫn chưa đạt mức tiên tiến so với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực, dẫn đến chi phí sản xuất cao hơn khoảng 5-7% so với các doanh nghiệp cùng ngành.

4. Chiến lược kinh doanh hiện tại chưa rõ ràng và thiếu sự khác biệt hóa: PSC chủ yếu áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí nhưng chưa phát huy được lợi thế cạnh tranh bền vững do thiếu sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ. Khách hàng chưa có sự trung thành cao, tỷ lệ khách hàng quay lại chỉ đạt khoảng 60%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc PSC chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh bài bản, thiếu sự phân tích sâu sắc về môi trường cạnh tranh và năng lực nội tại. So với các nghiên cứu trong ngành thép, PSC cần tập trung hơn vào việc phát triển năng lực cốt lõi, đặc biệt là công nghệ sản xuất và quản lý chất lượng.

Việc phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh cho thấy áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới và sản phẩm thay thế ngày càng gia tăng, đòi hỏi PSC phải có chiến lược khác biệt hóa rõ ràng để duy trì vị thế. Bên cạnh đó, phân tích chuỗi giá trị cho thấy các hoạt động marketing và nghiên cứu phát triển (R&D) của PSC còn yếu, chưa tận dụng được cơ hội đổi mới sáng tạo để tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, bảng phân tích SWOT chi tiết, và sơ đồ chuỗi giá trị để minh họa các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội phát triển. Những kết quả này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, tập trung vào nâng cao năng lực công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường mục tiêu.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện chính sách nhân sự và đào tạo nâng cao năng lực

   • Tăng cường đào tạo kỹ thuật và quản lý cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
   • Mục tiêu: Nâng cao năng suất lao động 15% trong vòng 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự phối hợp với phòng kỹ thuật.

2. Đầu tư công nghệ sản xuất hiện đại và tự động hóa

   • Nâng cấp dây chuyền sản xuất thép, áp dụng công nghệ tiên tiến để giảm chi phí và tăng chất lượng sản phẩm.
   • Mục tiêu: Giảm chi phí sản xuất 7% trong 3 năm tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp với phòng kỹ thuật và tài chính.

3. Phát triển chiến lược marketing và mở rộng thị trường

   • Xây dựng chiến lược marketing tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu mới, đặc biệt là thị trường miền Bắc và xuất khẩu.
   • Mục tiêu: Tăng thị phần tại miền Bắc lên 20% trong 5 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và kinh doanh.

4. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

   • Tăng cường đầu tư vào R&D để phát triển các sản phẩm thép có tính năng đặc biệt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
   • Mục tiêu: Ra mắt ít nhất 3 sản phẩm mới trong vòng 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng R&D phối hợp với phòng sản xuất.

5. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện

   • Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế nhằm nâng cao uy tín và sự tin cậy của khách hàng.
   • Mục tiêu: Đạt chứng nhận ISO 9001 trong 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng quản lý chất lượng và ban giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp ngành thép

   • Giúp hiểu rõ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù ngành thép, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

   • Cung cấp tài liệu tham khảo thực tiễn về áp dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh trong môi trường doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

3. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp

   • Hỗ trợ trong việc phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá năng lực nội tại và đề xuất giải pháp chiến lược cho các doanh nghiệp trong ngành thép và công nghiệp nặng.

4. Nhà đầu tư và các tổ chức tài chính

   • Cung cấp cái nhìn tổng quan về tiềm năng phát triển và các rủi ro trong ngành thép, giúp đánh giá hiệu quả đầu tư vào các doanh nghiệp sản xuất thép như PSC.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao xây dựng chiến lược kinh doanh lại quan trọng đối với doanh nghiệp thép?
   Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu dài hạn, tận dụng cơ hội thị trường và đối phó với thách thức cạnh tranh. Ví dụ, PSC đã nhận thấy sự cần thiết này khi thị trường thép ngày càng cạnh tranh khốc liệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

2. Chiến lược kinh doanh nào phù hợp nhất cho công ty thép trong bối cảnh hiện nay?
   Chiến lược kết hợp giữa dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa sản phẩm được xem là hiệu quả, giúp doanh nghiệp vừa kiểm soát chi phí vừa tạo ra giá trị độc đáo cho khách hàng.

3. Làm thế nào để đánh giá năng lực cốt lõi của một công ty thép?
   Năng lực cốt lõi được đánh giá dựa trên khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, bao gồm các yếu tố như công nghệ sản xuất, quản lý chất lượng và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao.

4. Phân tích môi trường ngành thép có vai trò gì trong xây dựng chiến lược?
   Phân tích giúp nhận diện các lực lượng cạnh tranh, cơ hội và rủi ro trong ngành, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.

5. Làm thế nào để PSC có thể mở rộng thị trường hiệu quả?
   PSC cần tập trung vào nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu từng phân khúc, đồng thời tăng cường hoạt động marketing và xây dựng mạng lưới phân phối tại các khu vực tiềm năng như miền Bắc và xuất khẩu.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh và áp dụng vào thực tiễn xây dựng chiến lược sản phẩm thép tại PSC.
• Phân tích môi trường kinh doanh và năng lực nội tại cho thấy PSC có nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại hạn chế cần khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất chiến lược tập trung vào nâng cao công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng.
• Kế hoạch thực hiện chiến lược được đề ra cho giai đoạn 2013-2020 với các mục tiêu cụ thể và chủ thể thực hiện rõ ràng.
• Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và nhà đầu tư trong ngành thép, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Ban lãnh đạo PSC cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với biến động thị trường và năng lực doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, đề tài đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp. Chƣơng 2: Tổng quan về công ty CP thép Thái Bình Dƣơng và thực trạng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty. Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty thép Thái Bình Dƣơng đến năm 2020. Tổng quan tài liệu Việt Nam ngày càng phát triển, hội nhập với nền kinh tế thế giới, mở ra nhiều cơ hội mới cho đất nƣớc.

Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với những thách thức rất lớn, chịu sự cạnh tranh rất khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam phải đề ra chiến lƣợc phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh. Thuật ngữ chiến lƣợc xuất hiện từ thời Hi Lạp cổ đại và đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Chandler là một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý thuyết quản trị chiến lƣợc.

Năm 1962, chiến lƣợc đƣợc Chandler định nghĩa nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, Strategy and Structure, Massacchusettes.MIT Press, 1962) Luan van 4 Cho đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”. (Quinn, Strategies for Change: Logical Inscrementalism. Homewood, Illinois, Irwin, 1980) Theo cuốn “Exploring Corporate Strategy, 1999”, Johnson và Scholes đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau : “Chiến lƣợc là định định hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,nhằm giành đƣợc lợi thế thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để trả lời các câu hỏi sau : Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hƣớng). Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trƣờng, phạm vi hoạt động). Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế). Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).

Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trƣờng). Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lƣợc là “lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm.

Bản chất của chiến lƣợc là xây Luan van 5 dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh, chiến lƣợc chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lƣợc là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Trong tác phẩm “Esential of management”, Harold Koontz, Ciril O’Donnell và Hienz Weihrich đã định nghĩa chiến lƣợc theo ba nghĩa phổ biến sau: - Các chƣơng trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt đƣợc các mục tiêu toàn diện. - Chƣơng trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu, các chính sách điều phối thu nhập.

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn đƣờng lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực khi cần thiết. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đƣờng lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một các hiệu quả nhất và giành đƣợc lợi thế bền vững tạo giá trị tăng cao. (Theo cuốn “Quản trị marketing” của PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Các bài báo khoa học: Việt Nam gia nhập WTO đồng nghĩa với việc Việt Nam đã chính thức “ nhảy” vào sân chơi quốc tế, do đó doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phải đối mặt với một thị trƣờng mang tính cạnh tranh khốc liệt.

Chính vì vậy, doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển. Bài 1: Bài thuyết trình về riết lý và chiến lược kinh doanh của Seki Tadao Luan van 6 - Theo ông Seki Tadao – chuyên gia Jica, kiêm chuyên gia tƣ vấn về kinh doanh Quốc tế, chuyên gia Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản tại hội thảo chuyên đề “nâng cao hiệu quả kinh doanh nhìn từ gốc độ triết lý và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Nhật Bản” do phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Viêt Nam và Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản phối hợp tổ chức tại Hà Nội. Trong bài thuyết trình của mình, ông Seki Tadao đã nói về triết lý kinh doanh và chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản cũng nhƣ những kinh nghiệm, chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh có thể ứng dụng tại doanh nghiệp Việt Nam. Tại sao phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh? Để lý giải điều này ông Seki Tadao cho biết thị trƣờng luôn luôn biến động, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi, vì vậy không xây dựng chiến lƣợc kinh doanh thì sẽ không có những hƣớng đi đúng đắn và thích hợp với hoàn cảnh mới.

Bên cạnh đó, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh còn kết hợp đƣợc sức mạnh cùng hƣớng về một đích của tất cả mọi ngƣời. Theo ông Seki Tadao thời đại ngày nay doanh nghiệp không thể thắng đƣợc nếu không xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bởi đây là thời đại cạnh tranh khốc liệt với thị trƣờng mở cửa tự do. Trƣớc khi nghĩ đến chiến lƣợc doanh nghiệp phải có triết lý kinh doanh rõ ràng (tầm nhìn, sứ mệnh, phƣơng châm), sau đó chiến lƣợc kinh doanh mới là giải pháp cụ thể để thực hiện triết lý kinh doanh. Trong đó triết lý kinh doanh là lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, xuất phát điểm của hoạt động kinh doanh.

Chiến lƣợc kinh doanh là lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu dài hạn, lộ trình để đạt đƣợc mục tiêu, phƣơng châm điều hành công ty. Muốn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, lãnh đạo doanh nghiệp cần có mục tiêu lớn, năng lực nhìn thấu Luan van 7 phƣơng hƣớng tƣơng lai, năng lực phân tích, thu thập thông tin, đƣa ra chiến lƣợc và năng lực thực hiện chiến lƣợc. Đối với doanh nghiệp Việt Nam, ông Seki Tadao cho rằng hiện nay Việt Nam đang đối mặt với một thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt khi đã trở thành thành viên của WTO, ông nhấn mạnh “Tôi khuyên các doanh nghiệp Việt Nam nên đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho mình bởi vì các bạn đã tham gia vào sân chơi Quốc tế và ngày càng thâm nhập sâu và thị trƣờng thế giới”. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam nên xác định vị trí hiện tại của mình đang đứng ở đâu, xác định thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để tồn tại và phát triển.

Bài 2: Cuốn sách 7 câu hỏi chiến lược kinh doanh của Robert Simons - Theo giáo sƣ Robert Simons của trƣờng kinh doanh Harvard, một chiến lƣợc kinh doanh thành công không phải ở chỗ luôn có đƣợc câu trả lời đúng đắn mà nhiều lúc là biết đặt ra câu hỏi đúng. Cuốn sách 7 Câu Hỏi Chiến Lƣợc mới đây của giáo sƣ Robert Simons, đã giải thích làm thế nào các nhà quản lý đƣa ra những lựa chọn khôn ngoan để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả. Một chiến lƣợc kinh doanh thành công đòi hỏi những cuộc tranh luận mặt đối mặt mà ngƣời quản lý có thể tạo điều kiện thuận lợi bằng việc đƣa ra những câu hỏi đúng đắn. Mỗi câu hỏi đƣợc đƣa ra trong cuốn sách của Simons là một chủ đề hay quá trình cụ thể mà ngƣời quản lý bắt buộc phải nắm rõ để thực hiện chiến lƣợc một cách thành công.

Câu hỏi 1: Ai là khách hàng chính của bạn? Câu hỏi 2: Những giá trị cốt lõi giành ưu tiên cho cổ đông, nhân viên hay khách hàng? Câu hỏi 3: Những mục tiêu quan trọng nhất mà bạn theo đuổi là gì? Câu hỏi 4: Những ranh giới chiến lược bạn vạch ra là gì? Luan van 8 Câu hỏi 5: Làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo? Câu hỏi 6: Nhân viên của công ty có cam kết giúp đỡ lẫn nhau? Câu hỏi 7: Tính bất định của chiến lược kinh doanh là gì? - Báo cáo số liệu liên quan về hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2009, 2010, 2011, 2012 của công ty CP Thép Thái Bình Dƣơng. - Trang website: www.vn là một trang rất phong phú với những giáo trình, bài giảng, các bài viết, các luận văn cũng nhƣ tài liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu mà hiện nay nhiều tác giả tham gia. - Ngoài các tài liệu trên, trong quá trình nghiên cứu luận văn này tác giả có tham khảo thêm một số luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh về các lĩnh vực liên quan đƣợc thực hiện tại Đại học Đà Nẵng và các trƣờng đại học trên toàn quốc nhƣ: + Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Hoàng Phƣơng (2007), trƣờng Đại học Quốc gia Hà Nội liên kết với trƣờng IRVIRE Hoa Kỳ: “Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh giai đoạn 2007-2011 của công ty xổ số kiến thiết tỉnh Bắc Giang”. Đề tài cung cấp một cái nhìn tổng quát về thế nào là chiến lƣợc cấp kinh doanh của công ty.

Mặt khác, đề tài cũng tìm hiểu thực trạng kinh doanh tại công ty xổ số kiến thiết tỉnh Bắc Giang nhƣ thế nào từ đó xây dựng các bƣớc phát triển chiến lƣợc kinh doanh của công ty từ 2007-2011.