Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Thái Hưng Sang Thị Trường Châu Phi

Khám phá luận văn về chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Thái Hưng khi mở rộng sang thị trường châu Phi. Tìm hiểu cơ hội và thách thức.

• Tác giả: Lê Nhật Duy
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Thị Thu Thủy
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Kinh Tế Đối Ngoại
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Thái Hưng Sang Thị Trường Châu Phi
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
• 1.1. Khái niệm về đặc điểm Chiến lược kinh doanh
• 1.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế
• 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm Chiến lược kinh doanh quốc tế
• 1.2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến Chiến lược kinh doanh quốc tế
• 2. CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI THÁI HƯNG SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU PHI
• 2.1. Khái quát hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng
• 2.2. Chiến lược kinh doanh với thị trường châu Phi
• 2.3. Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI THÁI HƯNG
• 3.1. Sự cấp thiết cần cải thiện chiến lược kinh doanh quốc tế
• 3.2. Môi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh
• 3.3. Định hướng kinh doanh của công ty
• 3.4. Giải pháp vĩ mô
• 3.5. Giải pháp vi mô
• 3.6. Kiến nghị nhà nước
• 3.7. Kiến nghị doanh nghiệp
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Thái Hưng

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng tại thị trường Châu Phi là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Thái Hưng đã xác định Châu Phi là một thị trường tiềm năng với nhiều cơ hội đầu tư. Việc thâm nhập vào thị trường này không chỉ giúp công ty mở rộng quy mô mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh. Để thành công, Thái Hưng cần có một chiến lược rõ ràng và hiệu quả.

1.1. Đặc Điểm Thị Trường Châu Phi

Thị trường Châu Phi nổi bật với sự đa dạng về văn hóa và kinh tế. Các quốc gia tại đây có nhu cầu tiêu dùng cao và đang trong quá trình phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý đến những thách thức như rủi ro chính trị và kinh tế.

1.2. Lợi Thế Cạnh Tranh Của Thái Hưng

Thái Hưng có lợi thế về kinh nghiệm trong lĩnh vực thương mại và khả năng thích ứng nhanh với thị trường mới. Công ty cũng đã xây dựng được mối quan hệ tốt với các đối tác địa phương, điều này giúp tăng cường khả năng cạnh tranh.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Thái Hưng

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng việc thâm nhập vào thị trường Châu Phi cũng đặt ra nhiều thách thức cho Thái Hưng. Các yếu tố như sự khác biệt văn hóa, rủi ro chính trị và cạnh tranh từ các doanh nghiệp quốc tế là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Rủi Ro Chính Trị Và Kinh Tế

Châu Phi là khu vực có nhiều biến động chính trị và kinh tế. Điều này có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Thái Hưng, đặc biệt là trong việc duy trì ổn định nguồn cung và giá cả.

2.2. Cạnh Tranh Từ Các Doanh Nghiệp Quốc Tế

Thị trường Châu Phi đang thu hút nhiều doanh nghiệp lớn từ các quốc gia phát triển. Thái Hưng cần phải có chiến lược rõ ràng để cạnh tranh với những đối thủ này, bao gồm việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

III. Phương Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế

Để thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế hiệu quả, Thái Hưng cần áp dụng các phương pháp phù hợp. Việc nghiên cứu thị trường, xây dựng mối quan hệ với đối tác và phát triển sản phẩm là những yếu tố quan trọng.

3.1. Nghiên Cứu Thị Trường Châu Phi

Việc nghiên cứu thị trường giúp Thái Hưng hiểu rõ hơn về nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng tại Châu Phi. Điều này sẽ giúp công ty điều chỉnh sản phẩm và chiến lược tiếp thị cho phù hợp.

3.2. Xây Dựng Mối Quan Hệ Đối Tác

Xây dựng mối quan hệ với các đối tác địa phương là rất quan trọng. Điều này không chỉ giúp Thái Hưng dễ dàng thâm nhập vào thị trường mà còn tạo ra cơ hội hợp tác lâu dài.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng Thái Hưng đã đạt được những thành công nhất định trong việc thâm nhập vào thị trường Châu Phi. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điều cần cải thiện để tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Chiến Lược

Thái Hưng đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần tại một số quốc gia Châu Phi. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đang đi đúng hướng.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Các bài học từ việc thâm nhập vào thị trường Châu Phi cho thấy tầm quan trọng của việc thích ứng với văn hóa địa phương và xây dựng mối quan hệ bền vững với đối tác.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Thái Hưng

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Thái Hưng tại thị trường Châu Phi là một bước đi quan trọng trong việc mở rộng quy mô và tăng trưởng bền vững. Công ty cần tiếp tục cải thiện và điều chỉnh chiến lược để đối phó với những thách thức trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Thái Hưng Tại Châu Phi

Với tiềm năng phát triển của thị trường Châu Phi, Thái Hưng có cơ hội lớn để mở rộng hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với những rủi ro có thể xảy ra.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Mới

Đề xuất các chiến lược mới như tăng cường nghiên cứu thị trường, cải thiện chất lượng sản phẩm và mở rộng mạng lưới phân phối để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh tại Châu Phi.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Chiến lược kinh doanh quốc tế của Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng sang thị trường châu Phi" được thực hiện bởi sinh viên Lê Nhật Duy (chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội, năm 2015) dưới sự hướng dẫn của PGS. Lê Thị Thu Thủy. Đề tài được xây dựng trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ, khi hoạt động kinh doanh quốc tế vượt khỏi ranh giới quốc gia để mở rộng sang các thị trường khu vực và toàn cầu.

Tại Việt Nam, sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007, các doanh nghiệp chủ yếu tham gia chuỗi giá trị toàn cầu thông qua phương thức xuất nhập khẩu. Trong khi các thị trường truyền thống như Hoa Kỳ và châu Âu đặt ra nhiều rào cản kỹ thuật khắt khe kèm theo nguy cơ kiện phòng vệ thương mại, còn thị trường Trung Quốc duy trì chính sách bảo hộ phức tạp và tiềm ẩn rủi ro về hàng giả, châu Phi nổi lên như một thị trường giàu tiềm năng. Châu lục này sở hữu nguồn tài nguyên khoáng sản lớn, dân số tăng trưởng nhanh, quá trình đô thị hóa đang diễn ra và các chính sách mở cửa thu hút đầu tư nước ngoài đang được triển khai. Trước sức ép cạnh tranh từ các tập đoàn đa quốc gia của Mỹ, châu Âu và Trung Quốc, việc các doanh nghiệp Việt Nam chủ động xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế để thâm nhập các thị trường mới là yêu cầu cấp thiết.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm ba nội dung chính:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.
2. Tìm hiểu, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh quốc tế của Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng sang thị trường châu Phi giai đoạn 2011–2014, chỉ rõ những kết quả đạt được, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó.
3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị ở cả cấp độ vi mô (cho doanh nghiệp) và vĩ mô (cho Nhà nước) nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty sang thị trường châu Phi trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp thương mại.
• Phạm vi nghiên cứu về không gian: Hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng hướng tới thị trường châu Phi (cụ thể tại các quốc gia như Mozambique, Gabon, Angola, Congo).
• Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Tập trung phân tích số liệu và thực trạng triển khai chiến lược trong giai đoạn 2011–2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh doanh quốc tế hiện đại để xây dựng khung phân tích:

• Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh: Được tiếp cận theo hướng kế hoạch hành động dài hạn nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp thông qua việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và phân bổ tối ưu các nguồn lực có hạn.
• Mô hình 5 yếu tố cấu thành chiến lược của Donald C. Hambrick và James W. Fredrickson: Bao gồm Phân vùng cạnh tranh (Arenas), Phương tiện (Vehicles), Tác nhân phân biệt hóa (Differentiators), Phân kỳ/Tốc độ mở rộng (Staging and pacing), và Tính thuyết phục kinh tế (Economic logic).
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Dùng để phân tích môi trường ngành, bao gồm áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn và rào cản gia nhập, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, và quyền lực thương lượng của khách hàng.
• Khung phân tích môi trường vĩ mô (PESTLE): Đánh giá 5 nhóm nhân tố chính gồm kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, điều kiện tự nhiên, và công nghệ.
• Lý thuyết về các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế: Phân loại 4 mô hình chiến lược cơ bản gồm chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
• Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế: Phân tích cơ chế và đặc điểm của 5 phương thức gồm xuất nhập khẩu, cấp giấy phép (licensing), nhượng quyền thương mại (franchising), liên doanh và đầu tư trực tiếp/gián tiếp nước ngoài (FDI/FPI).
• Ma trận SWOT: Được sử dụng để tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh tại châu Phi.

Phương pháp nghiên cứu thực tế: Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn (desk research) để thu thập thông tin, dữ liệu thứ cấp từ các nguồn công bố chính thức; kết hợp các phương pháp phân tích kinh tế, tổng hợp, so sánh đối chiếu số liệu và suy luận logic để làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu.

Nguồn dữ liệu: Số liệu nội bộ từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011–2013 của Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng; số liệu thống kê của Hiệp hội Thép Việt Nam; báo cáo phân tích ngành và dự án của hãng kiểm toán quốc tế Deloitte; các báo cáo và số liệu thống kê từ Ngân hàng Thế giới (WB), Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Liên Hợp Quốc và hãng nghiên cứu Access Capital.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh quốc tế

Chương I tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chiến lược và chiến lược kinh doanh quốc tế. Tác giả chỉ ra rằng chiến lược khác với chiến thuật ở tầm nhìn bao quát và tính định hướng phân bổ nguồn lực dài hạn. Dựa trên mô hình của Hambrick và Fredrickson, một chiến lược hoàn chỉnh phải giải quyết đồng thời 5 yếu tố cấu thành nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Khi mở rộng hoạt động ra phạm vi quốc tế, chiến lược kinh doanh quốc tế trở thành bộ phận mở rộng của chiến lược kinh doanh tổng thể, đối diện với những khác biệt lớn về môi trường văn hóa, rủi ro chính trị - pháp lý và yêu cầu thích ứng nhanh. Tác giả phân tích chi tiết hai nhóm nhân tố tác động:

• Nhân tố bên trong: Gồm tài sản cố định hữu hình (cơ sở vật chất, công nghệ), tài sản vô hình (thương hiệu, quan hệ đối tác), năng lực tài chính (dòng tiền, tính thanh khoản) và nguồn lực con người (năng lực quản trị, trình độ lao động).
• Nhân tố bên ngoài: Gồm 5 áp lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter và 5 nhóm yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ).

Chương này cũng phân tích rõ ưu, nhược điểm của 4 loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế (quốc tế, đa quốc gia, toàn cầu, xuyên quốc gia) cùng các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế từ mức độ rủi ro thấp như xuất nhập khẩu đến các hình thức đầu tư đòi hỏi cam kết vốn và quản trị phức tạp như nhượng quyền, liên doanh và đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).

Chương II: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng sang thị trường châu Phi

Chương II đi sâu vào thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng (Thai Hung SJC) và chiến lược thâm nhập thị trường châu Phi giai đoạn 2011–2014. Tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân Kim khí Thái Hưng thành lập ngày 22/5/1993 theo Quyết định số 291QĐ/UB của UBND tỉnh Bắc Thái, đơn vị chuyển đổi thành công ty cổ phần từ năm 2003 với trụ sở chính tại Tổ 14, phường Gia Sàng, TP. Thái Nguyên. Vốn điều lệ của công ty đạt 550 tỷ đồng (tương đương 111.000 cổ phần). Doanh nghiệp sở hữu hệ thống phân phối lớn với trên 1.000 đại lý cấp 2 trên toàn quốc, chiếm 12% thị phần thép Việt Nam và hợp tác với hơn 20 tập đoàn lớn trên thế giới. Danh mục đăng ký gồm 14 nhóm ngành nghề kinh doanh, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với 6 phòng/ban nghiệp vụ, 9 công ty con, chi nhánh và 2 đơn vị liên doanh liên kết.

Về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh giai đoạn 2010–2013 của công ty được ghi nhận qua các bảng số liệu sau:

Tiêu chí phân loại lao động	Năm 2010 (Người)	Cơ cấu 2010 (%)	Năm 2011 (Người)	Cơ cấu 2011 (%)
Phân theo tính chất công việc	679	100	939	100
- Lao động trực tiếp	444	70	659	70
- Lao động gián tiếp	235	30	280	30
Phân theo trình độ đào tạo	679	100	939	100
- Tiến sỹ	3	0	3	0
- Thạc sỹ	4	1	5	1
- Đại học	80	12	120	13
- Cao đẳng	40	6	169	18
- Trung học chuyên nghiệp	108	16	156	17
- Lao động có tay nghề	188	28	216	23
- Sơ cấp	106	16	120	13
- Lao động không có tay nghề	150	22	150	16

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013
Doanh thu thuần (tỷ VNĐ)	12.300	13.500	10.900 (trục biểu đồ thể hiện 10,3 nghìn tỷ)
Lợi nhuận sau thuế (tỷ VNĐ)	10,0	14,4	10,0

Về bối cảnh thị trường châu Phi, tác giả lập bảng phân tích SWOT và đánh giá tài nguyên. Theo báo cáo của Deloitte, châu Phi đứng đầu thế giới về trữ lượng của 17 trong tổng số 50 loại khoáng sản chủ yếu:

Loại khoáng sản tại châu Phi	Tỷ lệ trữ lượng so với toàn thế giới (%)
Kim cương	90%
Cô ban	87%
Phốt phát	70%
Vàng	67%
Crom	50%

Bên cạnh đó, châu Phi có nguồn tài nguyên dầu mỏ lớn (Libya sở hữu 41,46 tỷ thùng, Nigeria sở hữu 36,2 tỷ thùng). Dân số tăng nhanh từ 470 triệu người (1980) lên 906 triệu người (2005) và dự báo đạt 1,9 tỷ người vào năm 2050, trong đó 70% dân số dưới 40 tuổi và 40% lực lượng lao động ở độ tuổi 18–24. Quá trình đô thị hóa với 22 thành phố trên 2 triệu dân (2010) và dự kiến thêm 14 thành phố vào năm 2020 thúc đẩy nhu cầu xây dựng. Tác giả khảo sát chi tiết tiềm năng xây dựng và tái thiết tại 10 quốc gia: Angola, Ethiopia, Ghana, Kenya, Mozambique, Nigeria, Tanzania, Lesotho, Uganda, và Zambia.

Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược: Do năng lực sản xuất thép trong nước chưa đủ sức cạnh tranh về giá và chất lượng so với các tập đoàn luyện thép của Nga (sản lượng 70 triệu tấn/năm), châu Âu và Trung Quốc, Thái Hưng đã chọn chiến lược ngắn hạn là thâm nhập thị trường châu Phi thông qua nhập khẩu thép phế liệu để phục vụ sản xuất phôi và phân phối. Lựa chọn này dựa trên 7 căn cứ:

1. Giải quyết nguồn phôi đầu vào: 90% phôi thép Việt Nam được sản xuất bằng công nghệ lò điện (EAF) sử dụng nguyên liệu thép phế liệu thu gom trong nước và nhập khẩu.
2. Tiết kiệm chi phí sản xuất: Thép phế chứa 97% sắt, trong khi quặng sắt chỉ chứa khoảng 50% sắt và đòi hỏi nhiều than cốc. Để sản xuất 1 tấn phôi thép từ phế liệu mất khoảng 400 USD (300 USD nguyên liệu + 100 USD phụ gia, xử lý môi trường), thấp hơn giá nhập khẩu trực tiếp 1 tấn phôi (410–420 USD/tấn). Tỷ lệ tái luyện thép phế trên thế giới đạt 40% (400 triệu tấn/tổng sản lượng 1,2 tỷ tấn thép/năm).
3. Lợi thế giá nhập khẩu: Giá thép phế nhập từ Angola đạt 288 USD/tấn, thấp hơn đáng kể so với mức 365 USD/tấn nhập từ Canada.
4. Ưu đãi thuế quan: Thuế suất thuế nhập khẩu ưu đãi đối với phế liệu, mảnh vụn sắt thép (nhóm 7204) là 0%.
5. Quy mô nguồn cung: Kim ngạch nhập khẩu sắt thép phế liệu của Việt Nam từ châu Phi năm 2013 đạt 190 triệu USD (dù giảm 14% so với năm 2012 do Cameroon và Senegal ban hành lệnh cấm/hạn chế xuất khẩu để bảo hộ sản xuất nội địa).
6. Tác động môi trường: Giảm thiểu phát thải rác thải công nghiệp và giảm áp lực khai thác quặng nguyên sinh.
7. Bù đắp thiếu hụt nội địa: Nguồn cung thép phế trong nước chỉ đáp ứng khoảng 1,2 triệu tấn/năm, trong khi tổng nhu cầu lên tới gần 5 triệu tấn/năm.

Kết quả đạt được: Thái Hưng duy trì tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm khoảng 150 triệu USD, chiếm 10–12% thị phần nhập khẩu nguyên liệu thép toàn quốc (năm 2012, thị phần phôi thép nhập khẩu đạt 42%, thép phế đạt 5%). Tại thị trường châu Phi, công ty thiết lập được các mối hàng tại 4 quốc gia gồm Mozambique, Gabon, Angola và Congo với sản lượng thép phế nhập khẩu khoảng 10.000 tấn/năm, trị giá khoảng 3 triệu USD (trong tổng số 300.000 tấn phôi và thép phế công ty nhập khẩu hàng năm).

Tồn tại và nguyên nhân: Khối lượng nhập khẩu 10.000 tấn còn rất khiêm tốn; công ty chưa thực hiện được chiều xuất khẩu thép thành phẩm; chưa tạo được quan hệ trực tiếp với các nhà thầu lớn mà phải mua qua trung gian (Singapore, Dubai), dẫn đến giá nhập biến động (giá phế liệu qua trung gian Dubai là 288 USD/tấn, qua Singapore là 238 USD/tấn). Tác giả vận dụng mô hình Porter chỉ rõ 3 nguyên nhân:

• Sức ép cạnh tranh nội địa: Điển hình từ Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (đứng thứ 6 trong VNR500 doanh nghiệp tư nhân năm 2014, tổng tài sản trên 10.000 tỷ đồng, chu trình sản xuất khép kín tự chủ 60–70% phôi đầu vào, là đơn vị duy nhất sản xuất thép D55 mác cao), buộc Thái Hưng phải dồn nguồn lực phòng thủ thị trường trong nước.
• Rào cản từ nhà cung ứng châu Phi: Xu hướng cấm/hạn chế xuất khẩu thép phế tại Cameroon, Senegal để bảo vệ công nghiệp luyện kim nội địa.
• Sự thâm nhập của đối thủ quốc tế: Báo cáo Deloitte (2014) ghi nhận Trung Quốc sở hữu 2% dự án, làm nhà thầu thi công 5% và là chủ đầu tư 3% các dự án xây dựng tại châu Phi, cùng sự tham gia của các doanh nghiệp Ấn Độ, UAE.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế cho Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng

Chương III định hình các giải pháp nhằm tháo gỡ điểm nghẽn và nâng cao hiệu quả kinh doanh quốc tế. Tác giả xác lập tính cấp thiết phải cải thiện chiến lược dựa trên dự báo môi trường kinh doanh và diễn biến cạnh tranh ngành thép. Về định hướng, doanh nghiệp cần từng bước chuyển từ vị thế đơn thuần là nhà nhập khẩu nguyên liệu thô sang đối tác cung ứng vật tư xây dựng trực tiếp.

Hệ thống giải pháp và kiến nghị được phân tách thành hai nhóm:

• Cấp độ vi mô (Dành cho doanh nghiệp Thái Hưng): Xây dựng kênh liên lạc và hợp đồng thu mua trực tiếp tại thị trường châu Phi để cắt giảm chi phí trung gian tại Dubai và Singapore; củng cố năng lực tài chính và kiểm soát rủi ro biến động tỷ giá; đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngoại thương; nghiên cứu nhu cầu thị trường xây dựng tại các quốc gia mục tiêu (như Angola, Mozambique) để tiến tới xuất khẩu thép thành phẩm và vật liệu xây dựng.
• Cấp độ vĩ mô (Kiến nghị đối với Nhà nước): Hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hỗ trợ thông tin thị trường thông qua các thương vụ Việt Nam tại châu Phi; Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cần tăng cường tổ chức các diễn đàn xúc tiến thương mại, kết nối doanh nghiệp; duy trì chính sách thuế nhập khẩu ưu đãi 0% đối với thép phế liệu để hỗ trợ các nhà sản xuất thép trong nước.

Kết quả và đóng góp của nghiên cứu

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu thực tế được tác giả công bố:

• Làm rõ cấu trúc vận hành và tiềm lực của Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng trong giai đoạn 2011–2014, với vốn điều lệ 550 tỷ đồng, mạng lưới hơn 1.000 đại lý, đóng góp 12% thị phần thép Việt Nam và đạt doanh thu đỉnh điểm 13.500 tỷ đồng vào năm 2012.
• Chứng minh tính phù hợp về mặt kinh tế của việc nhập khẩu thép phế liệu thay vì xuất khẩu thép thành phẩm trong ngắn hạn, thông qua bài toán so sánh chi phí:

Phương án nguyên liệu sản xuất phôi thép	Chi phí ước tính (USD/tấn phôi)	Đặc tính kỹ thuật / Ưu thế
Sản xuất từ thép phế liệu (công nghệ lò điện EAF)	~400 USD (300 USD phế liệu + 100 USD phụ gia, môi trường)	Hàm lượng sắt đạt 97%, tiết kiệm than cốc, thuế nhập khẩu 0%
Nhập khẩu phôi thép thành phẩm	410 – 420 USD	Phụ thuộc hoàn toàn vào giá và nguồn cung thế giới
Sản xuất từ quặng sắt	Chi phí đầu tư nhà xưởng rất lớn	Quặng chỉ chứa khoảng 50% sắt, tiêu hao lượng lớn than cốc

• Tổng hợp bức tranh giao dịch của công ty tại châu Phi: Xác lập mối hàng tại 4 nước (Mozambique, Gabon, Angola, Congo), nhập khẩu 10.000 tấn thép phế/năm với kim ngạch 3 triệu USD.
• Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược vào trường hợp một doanh nghiệp thương mại vật liệu xây dựng; cung cấp góc nhìn thực tế về thị trường châu Phi qua lăng kính ngành thép và xây dựng; đưa ra định hướng thâm nhập thị trường "ngược chiều" (nhập khẩu nguyên liệu thô giá rẻ để củng cố năng lực sản xuất nội địa trước khi mở rộng xuất khẩu).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Hạn chế của khóa luận:

• Phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu dựa trên tài liệu tại bàn và số liệu thứ cấp, chưa tiến hành khảo sát thực địa hay phỏng vấn trực tiếp đối tác tại các quốc gia châu Phi.
• Dữ liệu thực nghiệm của Thái Hưng tại châu Phi mới dừng ở mức thăm dò ban đầu với quy mô nhỏ (10.000 tấn/năm chiếm tỷ lệ rất thấp trong tổng 300.000 tấn phôi và phế liệu của công ty).
• Các giao dịch của công ty đều thực hiện qua các đại lý trung gian tại Singapore và Dubai, do đó thiếu các dữ liệu chi tiết về chi phí vận tải biển trực tiếp, thủ tục hải quan tại cảng châu Phi và các rủi ro pháp lý phát sinh tại nước sở tại.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được văn bản gợi mở:

• Đánh giá sâu hơn tác động từ chính sách hạn chế xuất khẩu phế liệu của các quốc gia châu Phi (như Cameroon, Senegal) đến chuỗi cung ứng nguyên liệu ngành thép Việt Nam.
• Nghiên cứu mô hình thiết lập văn phòng đại diện hoặc liên doanh phân phối trực tiếp tại các quốc gia có tốc độ đô thị hóa cao (như Angola, Kenya, Ghana).
• Xây dựng lộ trình xuất khẩu thép thành phẩm và vật liệu xây dựng dân dụng sang thị trường châu Phi khi các nhà máy luyện cán thép trong nước nâng cao công nghệ và tối ưu hóa chi phí.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Kinh doanh quốc tế và Quản trị kinh doanh: Cung cấp bài học điển cứu (case study) về việc vận dụng mô hình Hambrick - Fredrickson, mô hình 5 áp lực Michael Porter và phân tích SWOT vào phân tích chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của doanh nghiệp Việt Nam.
• Các nhà nghiên cứu và quản lý trong ngành thép, vật liệu xây dựng: Tham khảo các phân tích số liệu về cung - cầu thép phế liệu, cân đối chi phí luyện thép lò điện, giá thành phôi thép và phân tích bối cảnh phát triển cơ sở hạ tầng tại 10 quốc gia châu Phi.
• Phần đáng tham khảo nhất: Phân tích 7 nguyên nhân lựa chọn chiến lược nhập khẩu thép phế liệu tại Chương II cùng bảng đối chiếu giá nhập khẩu giữa các thị trường (Angola, Canada) và qua các trạm trung gian (Singapore, Dubai).

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Thái Hưng lựa chọn nhập khẩu thép phế liệu thay vì xuất khẩu thép xây dựng sang châu Phi giai đoạn 2011–2014?
Do ngành thép Việt Nam và Thái Hưng thời điểm đó chưa thể cạnh tranh về giá và chất lượng so với các nhà sản xuất lớn từ Nga (sản lượng 70 triệu tấn/năm), châu Âu và Trung Quốc. Trong khi đó, 90% phôi thép trong nước được sản xuất bằng công nghệ lò điện cần thép phế, nguồn cung trong nước chỉ có 1,2 triệu tấn/năm không đủ đáp ứng nhu cầu gần 5 triệu tấn. Nhập khẩu thép phế giúp Thái Hưng tạo dựng quan hệ thương mại với đối tác châu Phi, giải quyết bài toán thiếu nguyên liệu và tối ưu chi phí đầu vào.

Chi phí sản xuất 1 tấn phôi thép từ thép phế liệu chênh lệch như thế nào so với việc nhập khẩu phôi thành phẩm?
Theo tính toán trong văn bản, để tạo ra một tấn phôi thép từ thép phế liệu, doanh nghiệp bỏ ra chi phí khoảng 400 USD (gồm 300 USD tiền phế liệu và 100 USD tiền phụ gia cùng xử lý môi trường). Mức chi phí này tiết kiệm hơn đáng kể so với việc chi 410–420 USD để nhập khẩu trực tiếp một tấn phôi thép thành phẩm từ nước ngoài.

Kết quả giao dịch của Thái Hưng với thị trường châu Phi đạt được mức cụ thể là bao nhiêu?
Trong giai đoạn nghiên cứu, Thái Hưng đã thiết lập quan hệ thương mại với 4 quốc gia gồm Mozambique, Gabon, Angola và Congo. Lượng thép phế liệu nhập khẩu từ thị trường châu Phi đạt khoảng 10.000 tấn mỗi năm, đạt giá trị kim ngạch khoảng 3 triệu USD (trong tổng số 300.000 tấn phôi và thép phế mà Thái Hưng nhập khẩu hàng năm).

Nguyên nhân nào từ phía các quốc gia châu Phi đã làm giảm lượng nhập khẩu thép phế liệu của Việt Nam năm 2013?
Năm 2013, kim ngạch nhập khẩu sắt thép phế liệu của Việt Nam từ châu Phi đạt 190 triệu USD, giảm 14% so với năm 2012. Nguyên nhân trực tiếp là một số quốc gia châu Phi như Cameroon và Senegal đã ban hành lệnh cấm hoặc siết chặt hạn chế xuất khẩu sắt thép phế liệu nhằm bảo vệ và giữ nguồn nguyên liệu cho ngành luyện kim nội địa phục vụ công cuộc kiến thiết đất nước.

Sự chênh lệch giá thép phế nhập khẩu qua các bên trung gian của Thái Hưng diễn ra như thế nào?
Do chưa ký kết được hợp đồng mua bán trực tiếp tại nước sở tại, Thái Hưng phải mua qua các công ty thương mại trung gian. Đơn giá 1 tấn (MT) thép phế liệu nhập khẩu qua trung gian từ Dubai ghi nhận ở mức 288 USD/MT, trong khi giá nhập khẩu qua trung gian Singapore là 238 USD/MT đối với hàng hóa có chất lượng gần như tương đương.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Lê Nhật Duy đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế và phản ánh thực trạng thâm nhập thị trường châu Phi của Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng giai đoạn 2011–2014. Nghiên cứu chỉ rõ nét đặc thù của chiến lược thâm nhập ban đầu thông qua nhập khẩu thép phế liệu thay vì xuất khẩu sản phẩm hoàn chỉnh, tận dụng chính sách thuế ưu đãi 0% và bù đắp thiếu hụt nguyên liệu cho các lò điện trong nước. Bằng việc phân tích sâu các rào cản trung gian và áp lực cạnh tranh nội địa cũng như quốc tế, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp vi mô và kiến nghị vĩ mô nhằm giúp doanh nghiệp từng bước hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại thị trường châu Phi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 1. Khái niệm về đặc điểm CLKD 1. Khái niệm về CLKD Chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược là gì. Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh.

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp của các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Vì vậy một cách hiểu đơn giản, chiến lược gồm có hai phần: mục tiêu và định hướng hành động. Ví dụ, trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau nhằm giành chiến thắng toàn cục. Chiến lược mang tính chất định hướng còn chiến thuật mang tính chất kỹ thuật nhiều hơn.

Chiến lược nhắm đến mục tiêu lớn và tổng thể còn chiến thuật nhắm đến mục tiêu nhỏ và đơn lẻ. Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau: - Xác định được chính xác mục tiêu cần đạt. - Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu. - Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.

Ngoài ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực có hạn sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Vậy tóm gọn lại chiến lược là việc xác định mục tiêu và định hướng hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đó. Đến năm 50-60 thế kỷ 20, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế và xã hội. Thực tiễn phát triển kinh tế của quốc gia, doanh nghiệp hay thậm chí 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TrongHieuKCT cá nhân nảy sinh yêu cầu cấp bách đòi hỏi tính định hướng, những giải pháp mang tính toàn diện.

Vì vậy khái niệm Chiến lược kinh doanh được ra đời. Khái niệm chiến lược đã được nêu ở trên, để hiểu được chiến lược kinh doanh là gì, người viết tiếp tục đi vào khái niệm kinh doanh. Hoạt động kinh doanh đã được thực hiện từ rất lâu, với mục đích chính là lợi nhuận. Tuy nhiên lợi nhuận chỉ là phần bề nổi của mục đích kinh doanh.

Hoạt động kinh doanh chỉ được diễn ra khi các cá nhân và tổ chức trao đổi giá trị với nhau, mỗi bên nhận về giá trị mà bên kia tạo ra cho họ, sau đó trừ đi phần giá trị mà họ bỏ ra để trao cho bên kia, giá trị còn lại hay giá trị tăng thêm chính là lợi nhuận. Tuy nhiên nếu dừng lại ở đó, thì kinh doanh chỉ hạn hẹp trong việc thu lợi nhuận từ từng khách hàng trong ngắn hạn hay số lượng giao dịch ít. Mục đích này không còn đúng nữa trong kinh doanh hiện đại khi mà khách hàng có quá nhiều lựa chọn. Một doanh nghiệp có thể chịu lỗ trong ngắn hạn, có thể chịu thiệt trong các giao dịch với bạn hàng, nhưng đổi lại trong dài hạn, sẽ được hỗ trợ rất nhiều từ các đối tác này.

Doanh nghiệp gây dựng được uy tín với càng nhiều khách hàng, trong thời gian càng dài thì giá trị của doanh nghiệp đó càng lớn. Mục đích cuối cùng của kinh doanh là lợi nhuận, hay tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, nhưng phải thông qua bằng phương tiện là việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.