Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty viễn thông mobifone giai đoạn 2015 2020001

Chuyên đề nghiên cứu Chiến lược kinh doanh của Mobifone giai đoạn 2015-2020: Phân tích và hoàn thiện, cập nhật xu hướng mới, giá trị tham khảo cao

• Tác giả: Lê Phú Nghĩa
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thái Phong
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone Giai Đoạn 2015-2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Những khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.2. Chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Những khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Các phương pháp nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.2.1. Phương pháp phỏng vấn và thảo luận nhóm
• 2.2.2. Phương pháp quan sát
• 2.2.3. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
• 2.3. Các công cụ phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh
• 2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
• 2.3.3. Ma trận SWOT
• 2.3.4. Ma trận lựa chọn chiến lược - QSPM
• 2.4. Quy trình nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
• 3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông Mobifone
• 3.1.1. Lịch sử phát triển
• 3.1.2. Các sản phẩm dịch vụ
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự
• 3.1.4. Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật
• 3.1.5. Thực trạng hoạt động kinh doanh của MobiFone trong giai đoạn 2010-2015
• 3.2. Phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của MobiFone
• 3.2.1. Môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Môi trường vi mô
• 3.3. Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong MobiFone
• 3.3.1. Các yếu tố của môi trường bên trong MobiFone
• 3.3.2. Những điểm mạnh – điểm yếu của MobiFone
• 3.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong của MobiFone (IFE)
• 3.4. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của MobiFone
• 3.4.1. Chiến lược tổng quát
• 3.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh
• 3.4.3. Chiến lược cấp chức năng
• 3.4.4. Đánh giá chung
• 4. CHƯƠNG 4: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE GIAI ĐOẠN 2015-2020
• 4.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho MobiFone đến năm 2020
• 4.1.1. Sự cần thiết điều chỉnh chiến lược
• 4.1.2. Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu
• 4.1.3. Phân tích ma trận SWOT
• 4.1.4. Phân tích lựa chọn chiến lược
• 4.2. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty viễn thông MobiFone giai đoạn 2015 - 2020
• 4.2.1. Chiến lược về quản trị
• 4.2.2. Chiến lược về kinh doanh
• 4.2.3. Chiến lược về đầu tư
• 4.2.4. Chiến lược về cơ sở hạ tầng, công nghệ
• 4.2.5. Chiến lược nguồn nhân lực
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Mobifone

Tổng công ty Viễn thông Mobifone, được thành lập vào năm 2014, là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Mobifone hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông đa phương tiện. Giai đoạn 2015-2020, Mobifone đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ nhằm thích ứng với môi trường cạnh tranh khốc liệt trong ngành viễn thông. Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng bền vững. Theo báo cáo, Mobifone đã đạt được nhiều thành tựu trong việc mở rộng thị trường và cải thiện dịch vụ, từ đó tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Những nỗ lực này không chỉ giúp Mobifone củng cố vị thế trên thị trường mà còn tạo ra những giá trị gia tăng cho khách hàng.

II. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại

Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Mobifone cho thấy một số điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh bao gồm thương hiệu mạnh, mạng lưới dịch vụ rộng khắp và khả năng đổi mới công nghệ. Tuy nhiên, Mobifone cũng đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ khác trong ngành viễn thông. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong thông qua ma trận SWOT đã chỉ ra rằng Mobifone cần phải cải thiện khả năng thích ứng với các xu hướng công nghệ mới và nhu cầu của khách hàng. Đánh giá hiện trạng cho thấy Mobifone cần điều chỉnh chiến lược marketing và phát triển các dịch vụ mới để thu hút khách hàng mục tiêu.

III. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2015-2020, Mobifone cần tập trung vào một số lĩnh vực chính. Đầu tiên, việc đầu tư vào công nghệ mới và phát triển hạ tầng viễn thông là rất quan trọng. Thứ hai, Mobifone cần xây dựng các chiến lược marketing hiệu quả hơn để tiếp cận và giữ chân khách hàng. Thứ ba, việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao kỹ năng cho nhân viên cũng là một yếu tố quyết định. Cuối cùng, Mobifone cần có những chính sách linh hoạt để ứng phó với những biến động của thị trường. Những đề xuất này không chỉ giúp Mobifone cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành viễn thông.

IV. Đánh giá và triển vọng tương lai

Đánh giá chiến lược kinh doanh của Mobifone cho thấy những nỗ lực trong việc cải thiện dịch vụ và mở rộng thị trường đã mang lại kết quả tích cực. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, Mobifone cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược của mình. Việc định hướng tương lai cần phải dựa trên những phân tích sâu sắc về thị trường và nhu cầu của khách hàng. Mobifone cũng cần chú trọng đến việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và ứng dụng công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Những chiến lược này sẽ giúp Mobifone không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành viễn thông.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông Việt Nam, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone giai đoạn 2015-2020 trở thành một yêu cầu cấp thiết. MobiFone, được thành lập năm 1993 và chính thức trở thành Tổng công ty vào năm 2014, là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu tại Việt Nam với vốn điều lệ 15 nghìn tỷ đồng và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Giai đoạn nghiên cứu thực tiễn tập trung từ 2010 đến 2015, với phạm vi địa lý chủ yếu tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, hai thị trường trọng điểm của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của MobiFone, nhận diện ưu nhược điểm, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao tính cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai đoạn đổi mới 2015-2020. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp MobiFone thích nghi với mô hình quản lý mới, đồng thời tận dụng các cơ hội và ứng phó với thách thức từ môi trường kinh doanh đầy biến động. Qua đó, chiến lược được kỳ vọng sẽ góp phần gia tăng thị phần, cải thiện hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế của MobiFone trên thị trường viễn thông trong nước và khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược và mô hình phân tích chiến lược kinh doanh hiện đại. Hai lý thuyết trọng tâm được áp dụng gồm:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược được hiểu là quá trình thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Quá trình này bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Mô hình 7S của McKinsey được sử dụng để đánh giá sự liên kết giữa các yếu tố chiến lược, cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa doanh nghiệp nhằm đảm bảo hiệu quả triển khai.

• Mô hình phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược: Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng). Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, ma trận EFE (yếu tố bên ngoài), IFE (yếu tố bên trong) và ma trận QSPM (lựa chọn chiến lược định lượng) được áp dụng để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị của Porter, và các loại chiến lược kinh doanh như chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập và đa dạng hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ Tổng công ty Viễn thông MobiFone, các báo cáo tài chính, sách trắng quốc gia về CNTT giai đoạn 2010-2014, cùng các tài liệu nghiên cứu, báo cáo ngành và phỏng vấn sâu với 6 lãnh đạo chủ chốt tại các thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Ngoài ra, phương pháp quan sát trực tiếp và gián tiếp được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2015 để thu thập dữ liệu so sánh với các đối thủ cạnh tranh như Viettel, Vinaphone và Vietnam Mobile.

Phân tích dữ liệu bao gồm xử lý định lượng qua bảng số liệu, biểu đồ và đồ thị, đồng thời áp dụng phân tích định tính bằng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Quy trình nghiên cứu gồm 5 bước: thu thập tài liệu, quan sát thực tế, phỏng vấn, phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Chiến lược hiện tại của MobiFone có tính linh hoạt nhưng còn hạn chế trong việc tận dụng cơ hội thị trường mới: Qua phân tích ma trận EFE, MobiFone đạt điểm 2.8/4, cho thấy phản ứng trung bình khá với các yếu tố bên ngoài. Trong khi đó, ma trận IFE cho thấy điểm 2.6/4, phản ánh nội lực công ty tương đối mạnh nhưng vẫn còn điểm yếu cần cải thiện.

2. MobiFone duy trì vị thế vững chắc trên thị trường viễn thông di động với thị phần ổn định khoảng 30% trong giai đoạn 2010-2015. Tuy nhiên, so với đối thủ Viettel chiếm khoảng 40%, MobiFone còn thua kém về quy mô và đa dạng sản phẩm.

3. Chiến lược tập trung vào phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và nâng cao chất lượng hạ tầng kỹ thuật được đánh giá là phù hợp với xu hướng thị trường. Các dịch vụ 3G, Mobile Internet và MobileTV đã góp phần tăng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng lên khoảng 25% tổng doanh thu trong năm 2014.

4. Cơ cấu tổ chức và quản trị nguồn nhân lực cần được cải tiến để tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược. Mô hình 7S cho thấy sự thiếu đồng bộ giữa các yếu tố mềm như phong cách lãnh đạo và kỹ năng nhân viên với các yếu tố cứng như hệ thống và cấu trúc tổ chức.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ sự chuyển đổi mô hình quản lý công ty mẹ - công ty con mới được thiết lập năm 2014, dẫn đến cần thời gian để điều chỉnh cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, MobiFone có lợi thế về thương hiệu và mạng lưới phủ sóng rộng nhưng chưa tận dụng tối đa các cơ hội từ công nghệ mới và thị trường số hóa.

Việc tập trung phát triển dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa và sự gia tăng nhu cầu sử dụng Internet di động. Tuy nhiên, để cạnh tranh hiệu quả, MobiFone cần nâng cao năng lực quản trị, đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh thị phần, bảng phân tích SWOT và ma trận QSPM để minh họa các lựa chọn chiến lược ưu tiên.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư vào công nghệ và hạ tầng mạng lưới nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng vùng phủ sóng, mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ 3G lên 40% vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban đầu tư và kỹ thuật MobiFone, thời gian: 2016-2018.

2. Đổi mới cơ cấu tổ chức và nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực thông qua đào tạo chuyên sâu và áp dụng mô hình quản lý hiện đại, nhằm cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc xuống dưới 5%/năm. Chủ thể: Phòng nhân sự và Ban lãnh đạo, thời gian: 2016-2017.

3. Phát triển các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng và phù hợp với nhu cầu khách hàng như dịch vụ MobileTV, thanh toán di động, nhằm tăng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng lên 30% tổng doanh thu. Chủ thể: Phòng Marketing và R&D, thời gian: 2016-2020.

4. Tăng cường hợp tác chiến lược với các đối tác công nghệ và nhà cung cấp nội dung để nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường, mục tiêu ký kết ít nhất 5 hợp đồng hợp tác lớn trong giai đoạn 2016-2018. Chủ thể: Ban đối ngoại và phát triển kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý MobiFone: Để có cái nhìn tổng thể về chiến lược kinh doanh hiện tại và các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin: Nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược và ứng dụng thực tiễn trong ngành viễn thông.

3. Các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ trong nước: Tham khảo kinh nghiệm xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức chính sách: Hiểu rõ hơn về tác động của chính sách và môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của MobiFone có điểm mạnh gì nổi bật?
   MobiFone có mạng lưới phủ sóng rộng và thương hiệu uy tín, cùng với dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng như MobileTV và Internet di động, giúp giữ vững thị phần khoảng 30%.

2. Những thách thức lớn nhất mà MobiFone phải đối mặt trong giai đoạn 2015-2020 là gì?
   Thách thức chính là cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Viettel, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu khách hàng, cùng với việc cần cải tiến quản trị nội bộ để thích ứng với mô hình mới.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá chiến lược của MobiFone?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm, quan sát trực tiếp và gián tiếp, kết hợp phân tích định lượng và định tính qua các công cụ như SWOT, EFE, IFE và QSPM.

4. Làm thế nào để MobiFone nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược?
   Cần đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực, tăng cường đầu tư công nghệ và phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với xu hướng thị trường.

5. Tại sao việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh lại quan trọng đối với MobiFone?
   Hoàn thiện chiến lược giúp MobiFone thích nghi với mô hình quản lý mới, tận dụng cơ hội thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone giai đoạn 2010-2015, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
• Đã áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại để xây dựng các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2015-2020.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về đầu tư công nghệ, đổi mới tổ chức, phát triển sản phẩm và hợp tác chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh.
• Nghiên cứu có phạm vi thực tiễn rõ ràng, tập trung vào hai thị trường trọng điểm Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, với dữ liệu thu thập đa dạng và phương pháp phân tích khoa học.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, giám sát và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược, đồng thời điều chỉnh kịp thời để phù hợp với diễn biến thị trường.

Khuyến nghị hành động: Ban lãnh đạo MobiFone cần nhanh chóng áp dụng các giải pháp hoàn thiện chiến lược, đồng thời tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo thành công trong giai đoạn đổi mới 2015-2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu: Tổng công ty Viễn thông Mobifone được thành lập ngày 1/12/2014 theo quyết định số 1798/QĐ-BTTTT, trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động. Tổng công ty Viễn thông MobiFone là công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và có vốn điều lệ là 15 nghìn tỷ đồng. Tổng công ty Viễn thông MobiFone có ngành nghề kinh doanh chính là đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa phương tiện.

Tổng công ty Viễn thông MobiFone còn có ngành nghề sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, CNTT; tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn thông, CNTT; bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn thông, CNTT. Ngày 10/6/2014, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định 888/QĐ-TTg phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính -Viễn thông Việt Nam (VNPT) giai đoạn 2014-2015. Theo Quyết định này, Thủ tướng đã đồng ý việc điều chuyển nguyên trạng Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động VMS (nay là Tổng công ty Viễn thông Mobifone) về Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý. Việc chia tách này sẽ làm cho Mobifone và VinaPhone – hai trong ba nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu Việt Nam – trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau, không còn dùng chung hạ tầng và cũng không còn sự đồng bộ trong các kế hoạch đầu tư, kinh doanh.

Về tổng quan, Mobifone sẽ chủ động hơn về chiến lược kinh doanh và có nhiều động lực hơn để phát triển. Tuy nhiên, để làm được điều này, Mobifone cần phải có những sự điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh để phù hợp với tình hình mới. Như vậy, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone là cần thiết để đáp ứng hai yêu cầu lớn: - Một là thích nghi với mô hình và cơ chế mới. - Hai là phục vụ cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty Viễn thông Mobifone.

Từ những nhu cầu bức thiết trên, học viên chọn Đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2020” để làm luận văn tốt nghiệp của mình. z1 Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu Nội dung Đề tài nhằm trả lời cho hai câu hỏi lớn : Câu hỏi thứ nhất: Chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công ty Viễn thông Mobifone là gì? Những ưu và nhược điểm của chiến lược hiện tại? Câu hỏi thứ hai: Chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn đổi mới 2015-2020 là gì ? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu để đánh giá chiến lược hiện tại nhằm bổ sung và hoàn thiện các nội dung của chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn đổi mới 2015-2020. Mục đích nghiên cứu: Đưa ra những bổ sung để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty viễn thông MobiFone, nâng cao tính cạnh tranh của Công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu: Nhiệm vụ thứ nhất : Nghiên cứu các công cụ, các mô hình lý thuyết để phục vụ việc thực hiện Đề tài, bao gồm : Chiến lược ; Quản trị chiến lược ; Chiến lược kinh doanh; Mô hình SWOT ; Mô hình PEST ; Mô hình PORTER. Nhiệm vụ thứ hai : Xác định phương pháp nghiên cứu : Xác định hướng tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu, cách thức thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu. Nhiệm vụ thức ba : Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công ty Viễn thông Mobifone. Trên cơ sở lý thuyết và các mô hình lý thuyết, phân tích các tác động cụ thể của chiến lược kinh doanh tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các mặt tích cực và những hạn chế trong chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến sự phát triển của Tổng công ty Viễn thông Mobifone.

Nhiệm vụ thứ tư : Bổ sung, xây dựng hoàn thiện và đề xuất các nội dung về chiến lược kinh doanh áp dụng cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn đổi mới 2015-2020. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone và các khía cạnh về chiến lược kinh doanh của công ty, các mô hình phân tích lựa chọn chiến lược, môi trường bên ngoài và bên trong của Tổng công ty viễn thông MobiFone, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu : - Vể nội dung : Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn trước năm 2015 và đề xuất hoàn thiện chiến lược cho gian đoạn 2015-2020 chứ không đi sâu vào các biện pháp thực thi chiến lược cụ thể. - Về thời gian : Thời gian nghiên cứu thực tiễn làm cơ sở cho việc nghiên cứu là giai đoạn từ 2010 đến 2015.

- Về không gian : Tập trung chủ yếu ở Hà Nội (nơi đặt trụ sở chính) và thành phố Hồ Chí Minh (là thị trường lớn nhất). Những đóng góp của luận văn nghiên cứu: - Luận văn khái quát được thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone. - Luận văn xây dựng được các giải pháp, kế hoạch nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn đổi mới 2015-2020. Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm 4 chương : Chƣơng 1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về chiến lƣợc kinh doanh. Phƣơng pháp nghiên cứu. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone. Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tông công ty Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2020.

z3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Những khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc 1.1 Khái niệm về chiến lƣợc Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó được bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự. Hiện nay,có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược: - Theo Pred R. David (2011) “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. - Theo Haroid Kooniz (1972) “Chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.

Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này”. - Theo Alfred Chandler(1962) “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. - Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) “Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra.

Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc 1. Quản trị chiến lược là một chiến thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục z4 tiêu đã đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, đã có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược được đưa ra, tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau: Theo cách tiếp cận về môi trường, “quản trị chiến lược là một quá trình nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. Theo cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, “quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

Cách tiếp cận các hành động, “quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”. Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược nhằm mục tiêu giúp cho công ty, doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Quản trị chiến lược có vai trò định hướng, như một hướng đi giúp cho các tổ chức đạt tới mục tiêu bằng chính các nỗ lực và khả năng của chúng. Quản trị chiến lược để tạo ra các quyết định hiệu quả, giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc xác định tương lai của mình, cho phép tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động.

Tuy nhiên, đóng góp của quản trị chiến z5 lược vào quá trình hoạt động lại quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định đơn lẻ.