Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông Việt Nam, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone giai đoạn 2015-2020 trở thành một yêu cầu cấp thiết. MobiFone, được thành lập năm 1993 và chính thức trở thành Tổng công ty vào năm 2014, là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu tại Việt Nam với vốn điều lệ 15 nghìn tỷ đồng và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Giai đoạn nghiên cứu thực tiễn tập trung từ 2010 đến 2015, với phạm vi địa lý chủ yếu tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, hai thị trường trọng điểm của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của MobiFone, nhận diện ưu nhược điểm, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao tính cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai đoạn đổi mới 2015-2020. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp MobiFone thích nghi với mô hình quản lý mới, đồng thời tận dụng các cơ hội và ứng phó với thách thức từ môi trường kinh doanh đầy biến động. Qua đó, chiến lược được kỳ vọng sẽ góp phần gia tăng thị phần, cải thiện hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế của MobiFone trên thị trường viễn thông trong nước và khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược và mô hình phân tích chiến lược kinh doanh hiện đại. Hai lý thuyết trọng tâm được áp dụng gồm:

  • Lý thuyết quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược được hiểu là quá trình thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Quá trình này bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Mô hình 7S của McKinsey được sử dụng để đánh giá sự liên kết giữa các yếu tố chiến lược, cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa doanh nghiệp nhằm đảm bảo hiệu quả triển khai.

  • Mô hình phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược: Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng). Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, ma trận EFE (yếu tố bên ngoài), IFE (yếu tố bên trong) và ma trận QSPM (lựa chọn chiến lược định lượng) được áp dụng để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị của Porter, và các loại chiến lược kinh doanh như chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập và đa dạng hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ Tổng công ty Viễn thông MobiFone, các báo cáo tài chính, sách trắng quốc gia về CNTT giai đoạn 2010-2014, cùng các tài liệu nghiên cứu, báo cáo ngành và phỏng vấn sâu với 6 lãnh đạo chủ chốt tại các thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Ngoài ra, phương pháp quan sát trực tiếp và gián tiếp được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2015 để thu thập dữ liệu so sánh với các đối thủ cạnh tranh như Viettel, Vinaphone và Vietnam Mobile.

Phân tích dữ liệu bao gồm xử lý định lượng qua bảng số liệu, biểu đồ và đồ thị, đồng thời áp dụng phân tích định tính bằng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Quy trình nghiên cứu gồm 5 bước: thu thập tài liệu, quan sát thực tế, phỏng vấn, phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Chiến lược hiện tại của MobiFone có tính linh hoạt nhưng còn hạn chế trong việc tận dụng cơ hội thị trường mới: Qua phân tích ma trận EFE, MobiFone đạt điểm 2.8/4, cho thấy phản ứng trung bình khá với các yếu tố bên ngoài. Trong khi đó, ma trận IFE cho thấy điểm 2.6/4, phản ánh nội lực công ty tương đối mạnh nhưng vẫn còn điểm yếu cần cải thiện.

  2. MobiFone duy trì vị thế vững chắc trên thị trường viễn thông di động với thị phần ổn định khoảng 30% trong giai đoạn 2010-2015. Tuy nhiên, so với đối thủ Viettel chiếm khoảng 40%, MobiFone còn thua kém về quy mô và đa dạng sản phẩm.

  3. Chiến lược tập trung vào phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và nâng cao chất lượng hạ tầng kỹ thuật được đánh giá là phù hợp với xu hướng thị trường. Các dịch vụ 3G, Mobile Internet và MobileTV đã góp phần tăng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng lên khoảng 25% tổng doanh thu trong năm 2014.

  4. Cơ cấu tổ chức và quản trị nguồn nhân lực cần được cải tiến để tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược. Mô hình 7S cho thấy sự thiếu đồng bộ giữa các yếu tố mềm như phong cách lãnh đạo và kỹ năng nhân viên với các yếu tố cứng như hệ thống và cấu trúc tổ chức.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ sự chuyển đổi mô hình quản lý công ty mẹ - công ty con mới được thiết lập năm 2014, dẫn đến cần thời gian để điều chỉnh cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, MobiFone có lợi thế về thương hiệu và mạng lưới phủ sóng rộng nhưng chưa tận dụng tối đa các cơ hội từ công nghệ mới và thị trường số hóa.

Việc tập trung phát triển dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa và sự gia tăng nhu cầu sử dụng Internet di động. Tuy nhiên, để cạnh tranh hiệu quả, MobiFone cần nâng cao năng lực quản trị, đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh thị phần, bảng phân tích SWOT và ma trận QSPM để minh họa các lựa chọn chiến lược ưu tiên.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đầu tư vào công nghệ và hạ tầng mạng lưới nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng vùng phủ sóng, mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ 3G lên 40% vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban đầu tư và kỹ thuật MobiFone, thời gian: 2016-2018.

  2. Đổi mới cơ cấu tổ chức và nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực thông qua đào tạo chuyên sâu và áp dụng mô hình quản lý hiện đại, nhằm cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc xuống dưới 5%/năm. Chủ thể: Phòng nhân sự và Ban lãnh đạo, thời gian: 2016-2017.

  3. Phát triển các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng và phù hợp với nhu cầu khách hàng như dịch vụ MobileTV, thanh toán di động, nhằm tăng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng lên 30% tổng doanh thu. Chủ thể: Phòng Marketing và R&D, thời gian: 2016-2020.

  4. Tăng cường hợp tác chiến lược với các đối tác công nghệ và nhà cung cấp nội dung để nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường, mục tiêu ký kết ít nhất 5 hợp đồng hợp tác lớn trong giai đoạn 2016-2018. Chủ thể: Ban đối ngoại và phát triển kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý MobiFone: Để có cái nhìn tổng thể về chiến lược kinh doanh hiện tại và các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin: Nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược và ứng dụng thực tiễn trong ngành viễn thông.

  3. Các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ trong nước: Tham khảo kinh nghiệm xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức chính sách: Hiểu rõ hơn về tác động của chính sách và môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của MobiFone có điểm mạnh gì nổi bật?
    MobiFone có mạng lưới phủ sóng rộng và thương hiệu uy tín, cùng với dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng như MobileTV và Internet di động, giúp giữ vững thị phần khoảng 30%.

  2. Những thách thức lớn nhất mà MobiFone phải đối mặt trong giai đoạn 2015-2020 là gì?
    Thách thức chính là cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Viettel, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu khách hàng, cùng với việc cần cải tiến quản trị nội bộ để thích ứng với mô hình mới.

  3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá chiến lược của MobiFone?
    Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm, quan sát trực tiếp và gián tiếp, kết hợp phân tích định lượng và định tính qua các công cụ như SWOT, EFE, IFE và QSPM.

  4. Làm thế nào để MobiFone nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược?
    Cần đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực, tăng cường đầu tư công nghệ và phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với xu hướng thị trường.

  5. Tại sao việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh lại quan trọng đối với MobiFone?
    Hoàn thiện chiến lược giúp MobiFone thích nghi với mô hình quản lý mới, tận dụng cơ hội thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone giai đoạn 2010-2015, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
  • Đã áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại để xây dựng các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2015-2020.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về đầu tư công nghệ, đổi mới tổ chức, phát triển sản phẩm và hợp tác chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh.
  • Nghiên cứu có phạm vi thực tiễn rõ ràng, tập trung vào hai thị trường trọng điểm Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, với dữ liệu thu thập đa dạng và phương pháp phân tích khoa học.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, giám sát và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược, đồng thời điều chỉnh kịp thời để phù hợp với diễn biến thị trường.

Khuyến nghị hành động: Ban lãnh đạo MobiFone cần nhanh chóng áp dụng các giải pháp hoàn thiện chiến lược, đồng thời tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo thành công trong giai đoạn đổi mới 2015-2020.