Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh cho Công Ty Cổ Phần Máy và Thiết Bị Phú Toàn

Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt cho sự thành công của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn. 105 trang · Học viện Ngân Hàng · 2022.

• Tác giả: Trần Thu Trang
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Vĩnh Thắng
• Trường học: Học viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Máy và Thiết Bị Phú Toàn
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Tổng quan chiến lược kinh doanh
• 1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.6. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
• 1.7. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
• 1.8. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập
• 1.9. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.9.1. Ma trận SWOT
• 1.9.2. Ma trận SPACE
• 1.9.3. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.10. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ THIẾT BỊ PHÚ TOÀN
• 2.1. Một số thông tin chung về Công ty cổ phần máy và thiết bị Phú Toàn
• 2.2. Giới thiệu về Công ty cổ phần máy và thiết bị Phú Toàn
• 2.3. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp
• 2.4. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.6. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.6.1. Môi trường vĩ mô
• 2.6.2. Môi trường ngành
• 2.7. Phân tích môi trường nội bộ
• 2.7.1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
• 2.7.2. Phân tích các hoạt động doanh nghiệp
• 2.7.3. Tổng hợp phân tích môi trường nội bộ
• 2.8. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.9. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ THIẾT BỊ PHÚ TOÀN
• 3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp
• 3.2. Xác định mục tiêu doanh nghiệp
• 3.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh
• 3.4. Hình thành ma trận SPACE
• 3.5. Hình thành ma trận SWOT
• 3.6. Lựa chọn phương án chiến lược
• 3.7. Giải pháp thực hiện
• 3.7.1. Giải pháp về marketing
• 3.7.2. Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn lực
• 3.7.3. Giải pháp về nâng cao năng lực tài chính
• 3.8. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Phú Toàn

Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt cho sự thành công của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh rõ ràng và bài bản là vô cùng quan trọng. Chiến lược này không chỉ định hướng cho hoạt động của công ty mà còn giúp Phú Toàn tận dụng tối đa các cơ hội thị trường và đối phó với những thách thức. Chiến lược kinh doanh cần được xây dựng dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra những quyết định phù hợp nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra. Nhiều học giả đã định nghĩa chiến lược kinh doanh theo nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng chung quy lại, đó là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Tài liệu gốc nhấn mạnh vai trò quan trọng của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Cần có một tầm nhìn chiến lược để Phú Toàn có thể phát triển bền vững và đạt được sự tăng trưởng doanh thu mong muốn.

1.1. Khái niệm Chiến lược Kinh doanh và Tầm Quan Trọng

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể, thống nhất và có tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Nó bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và lựa chọn các hành động để đạt được mục tiêu đó. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh nằm ở việc nó giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức. Đặc biệt, đối với một công ty như Phú Toàn hoạt động trong lĩnh vực cung cấp máy móc và thiết bị, chiến lược kinh doanh càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

1.2. Đặc trưng Cốt lõi Của Chiến Lược Kinh Doanh Phú Toàn

Chiến lược kinh doanh có nhiều đặc trưng cốt lõi. Đầu tiên, nó có tính định hướng dài hạn. Thứ hai, nó có tính linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Thứ ba, nó có tính toàn diện, bao gồm tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Cuối cùng, nó có tính cạnh tranh, nhằm tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Để Phú Toàn phát triển bền vững, chiến lược cần chú trọng cả sự linh hoạt và khả năng dự báo thị trường.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Kinh Doanh Của Phú Toàn

Mặc dù có nhiều tiềm năng phát triển, Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn cũng phải đối mặt với không ít vấn đề và thách thức. Thị trường máy móc và thiết bị xây dựng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, với sự tham gia của nhiều đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi của chính sách pháp luật và sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra những thách thức không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của Phú Toàn. Hơn nữa, việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực, duy trì lợi thế cạnh tranh và đảm bảo hiệu quả tài chính cũng là những vấn đề cần được quan tâm giải quyết. Việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là vô cùng quan trọng để Phú Toàn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả và đạt được thành công bền vững. Một trong những khó khăn là Phú Toàn cần phải thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ.

2.1. Cạnh Tranh Khốc Liệt Từ Các Đối Thủ Thị Trường

Thị trường máy móc và thiết bị xây dựng đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng đổi mới sản phẩm, cải thiện dịch vụ và đưa ra các chính sách giá hấp dẫn để thu hút khách hàng. Phú Toàn cần phải có những chiến lược cạnh tranh hiệu quả để giữ vững thị phần và tăng trưởng doanh thu.

2.2. Rủi Ro Từ Biến Động Kinh Tế và Chính Sách Pháp Luật

Sự biến động của nền kinh tế và sự thay đổi của chính sách pháp luật có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Phú Toàn. Công ty cần phải theo dõi sát sao tình hình kinh tế và chính sách pháp luật để có thể đưa ra những quyết định kịp thời và phù hợp. Việc đa dạng hóa thị trường và sản phẩm có thể giúp giảm thiểu rủi ro.

III. Cách Xây Dựng Chiến Lược Marketing Hiệu Quả Cho Phú Toàn

Để đối phó với những thách thức và tận dụng tối đa cơ hội, Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn cần xây dựng một chiến lược marketing cho công ty máy và thiết bị hiệu quả. Chiến lược này cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu, tăng cường nhận diện thương hiệu, mở rộng thị trường và thu hút khách hàng mới. Bên cạnh đó, việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũng là những yếu tố quan trọng. Việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động marketing cũng cần được chú trọng để Phú Toàn có thể tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả hơn. Một chiến lược marketing toàn diện sẽ giúp Phú Toàn đạt được mục tiêu kinh doanh và tăng trưởng doanh thu bền vững.

3.1. Xây dựng Thương Hiệu Mạnh và Nhận Diện Thương Hiệu

Thương hiệu là một tài sản vô giá của doanh nghiệp. Để xây dựng một thương hiệu mạnh, Phú Toàn cần tập trung vào việc tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp và tạo dựng niềm tin với khách hàng. Việc đầu tư vào truyền thông Phú Toàn và nhận diện thương hiệu là rất quan trọng.

3.2. Mở Rộng Thị Trường và Thu Hút Khách Hàng Mới

Việc mở rộng thị trường và thu hút khách hàng mới là một trong những mục tiêu quan trọng của chiến lược kinh doanh. Phú Toàn có thể mở rộng thị trường thông qua việc phát triển kênh phân phối, tham gia các hội chợ triển lãm và tìm kiếm đối tác chiến lược. Digital marketing Phú Toàn sẽ giúp tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

3.3. Chăm Sóc Khách Hàng Chuyên Nghiệp Tăng Uy Tín Thương Hiệu

Xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng Phú Toàn chuyên nghiệp sẽ tạo thiện cảm tốt với khách hàng, khiến khách hàng hài lòng và tiếp tục sử dụng dịch vụ của Phú Toàn. Đây là cách Phú Toàn xây dựng uy tín thương hiệu bền vững, khác biệt so với các đối thủ.

IV. Quản Lý Tài Chính Hiệu Quả Để Phát Triển Bền Vững Phú Toàn

Quản lý tài chính hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn. Điều này bao gồm việc quản lý dòng tiền, kiểm soát chi phí, tối ưu hóa lợi nhuận và đảm bảo khả năng thanh toán. Bên cạnh đó, việc huy động vốn, quản lý nợ và đầu tư cũng cần được thực hiện một cách thận trọng và hiệu quả. Việc xây dựng một hệ thống báo cáo tài chính minh bạch và chính xác sẽ giúp Phú Toàn đưa ra những quyết định tài chính đúng đắn và kịp thời. Cần có một chiến lược quản lý tài chính Phú Toàn rõ ràng để đạt được mục tiêu kinh doanh và đảm bảo tăng trưởng doanh thu ổn định.

4.1. Quản Lý Dòng Tiền và Kiểm Soát Chi Phí

Quản lý dòng tiền và kiểm soát chi phí là hai yếu tố quan trọng nhất trong quản lý tài chính. Phú Toàn cần phải theo dõi sát sao dòng tiền vào và ra, đồng thời kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả.

4.2. Tối Ưu Hóa Lợi Nhuận và Đảm Bảo Khả Năng Thanh Toán

Tối ưu hóa lợi nhuận và đảm bảo khả năng thanh toán là mục tiêu cuối cùng của quản lý tài chính. Phú Toàn cần phải tìm cách tăng doanh thu, giảm chi phí và quản lý tài sản một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu này. Việc phân tích báo cáo tài chính Phú Toàn là rất quan trọng.

V. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao Cho Phú Toàn

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp. Để phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn cần tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo và giữ chân những nhân viên giỏi. Bên cạnh đó, việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo cũng là rất quan trọng. Việc quản trị nhân sự Phú Toàn hiệu quả sẽ giúp công ty nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cần có một chiến lược Phú Toàn tuyển dụng rõ ràng để thu hút nhân tài.

5.1. Tuyển Dụng và Đào Tạo Nhân Viên Giỏi

Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên giỏi là yếu tố then chốt để xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh. Phú Toàn cần phải có quy trình tuyển dụng rõ ràng, các chương trình đào tạo bài bản và chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Chuyên Nghiệp

Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo sẽ giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình. Phú Toàn cần tạo điều kiện cho nhân viên được học hỏi, phát triển và thăng tiến trong công việc. Văn hóa doanh nghiệp Phú Toàn cần được xây dựng dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau.

VI. Ứng Dụng Công Nghệ Số Để Nâng Cao Hiệu Quả Phú Toàn

Trong thời đại công nghệ số, việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh là vô cùng quan trọng. Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn cần phải tận dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data) và điện toán đám mây (Cloud Computing) để nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới. Việc ứng dụng công nghệ trong kinh doanh Phú Toàn sẽ giúp công ty tăng trưởng doanh thu và mục tiêu kinh doanh một cách bền vững. Cần có một chiến lược đổi mới sáng tạo Phú Toàn rõ ràng để tận dụng tối đa lợi thế của công nghệ.

6.1. Sử Dụng AI và IoT Để Tối Ưu Hóa Quy Trình Sản Xuất

AI và IoT có thể được sử dụng để tự động hóa các quy trình sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. Phú Toàn có thể sử dụng các cảm biến IoT để theo dõi tình trạng của máy móc thiết bị, từ đó có thể bảo trì và sửa chữa kịp thời.

6.2. Phân Tích Dữ Liệu Lớn Để Hiểu Rõ Khách Hàng

Dữ liệu lớn có thể được sử dụng để phân tích hành vi của khách hàng, từ đó có thể đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của họ. Phú Toàn có thể sử dụng dữ liệu lớn để dự đoán nhu cầu của thị trường và đưa ra những chiến lược marketing hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành xây dựng là một trong những lĩnh vực được Nhà nước chú trọng đầu tư phát triển. Trước khi đại dịch COVID-19 bùng phát, ngành xây dựng được ghi nhận đang ở giai đoạn tăng trưởng ổn định. Sau hai năm chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh, Chính phủ tập trung nguồn lực đẩy mạnh các dự án đầu tư công và cơ sở hạ tầng nhằm phục hồi nền kinh tế. Sự phục hồi của ngành xây dựng kéo theo sự gia tăng nhu cầu đối với các ngành phụ trợ, đặc biệt là mảng cung ứng vật liệu, máy móc và phụ tùng thay thế cho máy công trình.

Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn (Phu Toan Machines.,JSC) là doanh nghiệp có 15 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực phân phối phụ tùng máy móc công trình tại thị trường Việt Nam. Trong bối cảnh nền kinh tế bước vào giai đoạn bình thường mới với nhiều cơ hội đan xen thách thức cạnh tranh, việc xây dựng và thực thi một chiến lược kinh doanh khoa học trở thành yêu cầu cấp thiết nhằm giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng, khai thác tiềm năng thị trường và tối ưu hóa nguồn lực. Tác giả Trần Thu Trang thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty trong giai đoạn mới.

Khóa luận xác định 03 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường ngành) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và đánh giá năng lực nội tại của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn.
3. Trên cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn, đề xuất phương án chiến lược kinh doanh cùng hệ thống giải pháp triển khai khả thi cho doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn.
• Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và nội lực doanh nghiệp, từ đó đề xuất chiến lược phát triển và các giải pháp hỗ trợ thực hiện.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn (trụ sở chính tại Hà Nội cùng các chi nhánh tại Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021; xây dựng đề xuất chiến lược và giải pháp cho giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận lý thuyết quản trị chiến lược một cách toàn diện, dựa trên các nghiên cứu kinh điển và hiện đại:

• Khái niệm và đặc trưng chiến lược kinh doanh: Kế thừa các quan điểm của Alfred Chandler (1962), James Brian Quinn (1980), Gerry Johnson & Kevan Scholes, Michael Porter, William F. Glueck, Kenneth R. Andrews và Từ điển Hán - Việt của Đào Duy Anh (1973).
• Phân loại chiến lược: Phân loại theo cấp độ (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU, chiến lược cấp chức năng); phân loại theo phạm vi (chiến lược chung, chiến lược bộ phận); phân loại theo hướng tiếp cận (tập trung, ưu thế tương đối, sáng tạo tấn công, tự do).
• Khung 14 chiến lược của Fred R. David (2003): Gồm 4 nhóm: nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm); nhóm chiến lược phát triển hội nhập (hội nhập phía trên, hội nhập phía dưới, hội nhập ngang); nhóm chiến lược đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa hỗn hợp); và nhóm chiến lược khác (liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp).
• Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Vận dụng quy trình 7 bước theo Cẩm nang kinh doanh Harvard (Harvard Business Essentials): xác định nhiệm vụ/sứ mệnh; xác định mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích môi trường bên trong; thiết lập chiến lược; đưa ra các giải pháp thực hiện; đánh giá hiệu quả chiến lược.
• Mô hình và công cụ phân tích: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter; mô hình Marketing Mix 4P (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến/tiếp thị theo John Fayerweather và Philip Kotler); Ma trận đánh giá vị trí chiến lược và hành động SPACE (với 4 nhóm yếu tố: FS, CA, ES, IS); Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT (Fred R. David, 1995).

Về phương pháp nghiên cứu thực tế, tác giả kết hợp các phương pháp định tính và định lượng:

• Phương pháp quan sát: Ghi nhận thực tế quy trình vận hành và tổ chức bán hàng trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp.
• Phương pháp điều tra, khảo sát: Thực hiện khảo sát ban lãnh đạo công ty để đánh giá, chấm điểm các chỉ tiêu thành phần cấu thành các trục FS, CA, ES, IS trong ma trận SPACE.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu nội bộ từ báo cáo tài chính, báo cáo quản trị của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn giai đoạn 2019 - 2021; dữ liệu ngành từ Tổng cục Thống kê, Bộ Xây dựng, Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Bộ Giao thông Vận tải và các hiệp định thương mại (EVFTA, ACFTA, VKFTA, CPTPP).
• Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Sử dụng các bảng biểu thống kê, tính toán tỷ số tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận, ROS, ROA, ROE) và tổng hợp ma trận để đưa ra các nhận định khách quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh

Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm, bản chất, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tác giả làm rõ các cấp độ chiến lược từ cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh đến cấp chức năng, đồng thời trình bày chi tiết 14 chiến lược theo lý thuyết của Fred R. David.

Nội dung trọng tâm của chương là chuẩn hóa quy trình hoạch định chiến lược theo chuẩn Harvard, bao gồm các bước từ rà soát sứ mệnh, xác định mục tiêu đến phân tích môi trường. Chương 1 cũng phân tích chi tiết cơ chế vận hành của hai công cụ chính được sử dụng để lựa chọn chiến lược trong đề tài:

• Ma trận SWOT: Phối hợp 4 nhóm chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), ST (sử dụng điểm mạnh để đối phó thách thức), WO (khắc phục điểm yếu nhờ nắm bắt cơ hội), WT (hạn chế điểm yếu để phòng tránh thách thức).
• Ma trận SPACE: Xác định vị thế chiến lược theo 4 nhóm hành vi (tấn công, cạnh tranh, thận trọng/bảo thủ, phòng thủ) dựa trên tương quan giữa sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sức mạnh ngành (IS) và sự ổn định của môi trường (ES).

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần máy và thiết bị Phú Toàn

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp và phân tích môi trường kinh doanh thực tế giai đoạn 2019 - 2021.

1. Giới thiệu doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức: Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn thành lập ngày 19/03/2007, người đại diện pháp luật là ông Nguyễn Thái Hoan. Doanh nghiệp có trụ sở chính tại Hoàng Mai, Hà Nội cùng 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh. Bộ máy quản lý vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc và 5 phòng ban: Kinh doanh, Marketing, Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Kho vận.

2. Ngành nghề kinh doanh và danh mục sản phẩm: Doanh nghiệp hoạt động ở thị trường ngách của ngành vật tư xây dựng, chuyên phân phối phụ tùng thay thế dòng OEM (nhập khẩu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Thổ Nhĩ Kỳ) cho các dòng máy công trình như Komatsu, Hitachi, Kobelco, Kato, Hyundai, Daewoo. Doanh nghiệp là nhà phân phối độc quyền các nhãn hiệu MINDA, JMFZ, QWL... Danh mục sản phẩm cung cấp gần 30.000 mã chi tiết thuộc 4 nhóm chính: phụ tùng động cơ, phụ tùng dàn gầm - xích, phụ tùng quay toa và phụ tùng công tác.

3. Kết quả hoạt động kinh doanh (2019 - 2021): Kết quả kinh doanh của công ty biến động tương đối ổn định trước các tác động của đại dịch COVID-19:

Chỉ tiêu (Đơn vị: triệu đồng)	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ	124.468	122.529	128.565
Các khoản giảm trừ doanh thu	98	80	73
Doanh thu thuần	124.370	122.449	128.492
Giá vốn hàng bán	101.974	101.128	105.808
Lợi nhuận gộp	22.395	21.320	22.684
Doanh thu hoạt động tài chính	14	12	13
Chi phí tài chính	6.236	5.874	5.675
Chi phí bán hàng	826	755	860
Chi phí quản lý doanh nghiệp	13.197	13.287	14.108
Lợi nhuận kế toán trước thuế	2.151	1.416	2.054
Chi phí thuế TNDN hiện hành	538	354	513
Lợi nhuận sau thuế	1.613	1.062	1.540

Tăng trưởng doanh thu: Năm 2019 đạt 124.468 triệu đồng (tăng 8% so với năm 2018 đạt 115.298 triệu đồng). Năm 2020 giảm 2% xuống 122.529 triệu đồng do giãn cách xã hội khiến các công trình dừng thi công. Năm 2021 doanh thu phục hồi tăng 5% lên 128.565 triệu đồng nhờ đầu tư công khởi sắc ở 2 quý cuối năm.

4. Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ:

• Môi trường vĩ mô: Tăng trưởng GDP (2019: 7,02%, 2020: 2,91%, 2021: 2,58%), FDI phục hồi năm 2021 đạt 31,15 tỷ USD, lạm phát được kiểm soát ở mức thấp (2020: 2,3%, 2021: 0,84%), lãi suất cho vay giảm, tỷ giá hối đoái ổn định. Thuế nhập khẩu phụ tùng được hưởng ưu đãi từ các hiệp định EVFTA, ACFTA, VKFTA.
• Môi trường ngành: Ngành xây dựng dự báo tăng trưởng 8,71% (giai đoạn 2022-2027) cùng kế hoạch phát triển hạ tầng giao thông 43-65 tỷ USD của Bộ Giao thông Vận tải đến năm 2030 tạo động lực trực tiếp cho nhu cầu máy móc và phụ tùng thay thế. Thị trường máy móc xây dựng Đông Nam Á đạt quy mô 2,1 tỷ USD (dự báo 2,9 tỷ USD vào năm 2027, CAGR 4,55%).
• Môi trường nội bộ: Đánh giá điểm mạnh về kinh nghiệm 15 năm, danh mục 30.000 phụ tùng OEM đa dạng, mạng lưới phân phối rộng; điểm hạn chế về công tác marketing số, chi phí quản lý doanh nghiệp còn cao và nguồn lực tài chính chủ yếu dựa vào vốn vay ngắn hạn.

Chương 3: Đề xuất chiến lược cho Công ty cổ phần máy và thiết bị Phú Toàn

Dựa trên kết quả phân tích ở Chương 2, tác giả tiến hành:

• Thiết lập ma trận SPACE và ma trận SWOT cho doanh nghiệp.
• Xác định hướng chiến lược phù hợp: Lựa chọn phối hợp giữa chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm (bổ sung các dòng phụ tùng OEM chất lượng cao, mở rộng kênh phân phối đến các gara, đại lý khu vực miền Trung và miền Nam).
• Xây dựng 3 nhóm giải pháp thực thi đồng bộ:
  1. Nhóm giải pháp về Marketing: Tái cấu trúc chính sách giá, đẩy mạnh xây dựng kênh truyền thông trực tuyến và hệ thống dữ liệu khách hàng.
  2. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật phụ tùng máy cho đội ngũ kinh doanh, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và cơ chế đánh giá hiệu suất.
  3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính: Tối ưu hóa vòng quay hàng tồn kho, quản lý chặt chẽ công nợ khách hàng và cơ cấu lại các khoản chi phí quản lý doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với dữ liệu thực tế của doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa đầy đủ số liệu tài chính của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn trong 3 năm (2019 - 2021), làm rõ biên lợi nhuận gộp duy trì quanh mức 17,4% - 17,9% và lợi nhuận sau thuế đạt 1.540 triệu đồng vào năm 2021.
• Định lượng hóa các yếu tố môi trường kinh doanh thông qua ma trận SPACE và bảng tổng hợp SWOT, xác định đúng vị thế của doanh nghiệp phân phối phụ tùng OEM quy mô vừa tại Việt Nam.
• Đề xuất các giải pháp khả thi tập trung vào 3 trụ cột: marketing mix, phát triển nguồn nhân lực và quản trị tài chính.

Về mặt đóng góp:

• Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược theo tiến trình 7 bước của Harvard, tích hợp đồng thời hai công cụ định vị SPACE và SWOT vào phân tích thực tiễn ngành phụ tùng máy công trình.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp bộ dữ liệu phân tích chi tiết về thực trạng hoạt động của Công ty Phú Toàn, đóng vai trò tài liệu tham khảo cho Ban Giám đốc trong việc định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh trung và dài hạn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế dựa trên phạm vi nghiên cứu được tác giả nêu ra:

• Dữ liệu nghiên cứu nội bộ chủ yếu tập trung trong giai đoạn 2019 - 2021, thời điểm thị trường chịu ảnh hưởng lớn từ các đợt giãn cách do đại dịch COVID-19, do đó một số chỉ tiêu tài chính và tốc độ tăng trưởng chưa phản ánh trọn vẹn chu kỳ kinh tế thông thường.
• Việc cho điểm các yếu tố trong ma trận SPACE còn phụ thuộc một phần vào ý kiến đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo doanh nghiệp.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần tiếp tục theo dõi, cập nhật dữ liệu tài chính của các năm sau đại dịch (2022 trở đi) khi các gói kích cầu đầu tư công được giải ngân hoàn toàn, đồng thời mở rộng khảo sát đối thủ cạnh tranh trên toàn quốc để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh dài hạn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp vận dụng kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, ma trận SPACE và ma trận SWOT vào một doanh nghiệp thương mại cụ thể.
• Doanh nghiệp kinh doanh thiết bị, phụ tùng máy công trình: Tham khảo cấu trúc phân tích ngành phụ tùng thay thế (OEM), mối quan hệ tương quan giữa thị trường máy, thị trường xây dựng và thị trường linh kiện thay thế.
• Phần đáng chú ý: Hệ thống bảng biểu phân tích báo cáo kết quả kinh doanh 2019 - 2021 (Bảng 2.1), phân tích môi trường vĩ mô và phương pháp thiết lập ma trận SPACE.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn kinh doanh dòng sản phẩm nào và có bao nhiêu danh mục phụ tùng?
Doanh nghiệp kinh doanh dòng phụ tùng thay thế OEM (nhập khẩu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Thổ Nhĩ Kỳ), phân phối cho các dòng máy Komatsu, Hitachi, Kobelco, Kato, Hyundai, Daewoo với gần 30.000 mã chi tiết thuộc 4 nhóm: động cơ, dàn gầm - xích, quay toa và công tác.

2. Tình hình doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Phú Toàn biến động như thế nào trong giai đoạn 2019 - 2021?
Doanh thu năm 2019 đạt 124.468 triệu đồng; năm 2020 giảm 2% xuống 122.529 triệu đồng do ảnh hưởng dịch bệnh; năm 2021 tăng 5% lên 128.565 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế tương ứng là 1.613 triệu đồng (2019), 1.062 triệu đồng (2020) và 1.540 triệu đồng (2021).

3. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn kinh doanh dòng phụ tùng OEM thay vì phụ tùng chính hãng hay phụ tùng nhái?
Theo phân tích của tác giả, phụ tùng OEM có giá thành rẻ hơn hàng chính hãng từ 30% đến 40% (hoặc rẻ hơn 60 - 70% tùy dòng) nhưng vẫn đảm bảo chất lượng kỹ thuật, độ bền và độ chịu tải, giúp khách hàng dễ tiếp cận hơn so với hàng chính hãng đắt đỏ và vượt trội hơn hàng nhái kém chất lượng.

4. Khóa luận sử dụng những ma trận chiến lược nào để đưa ra đề xuất cho Phú Toàn?
Tác giả sử dụng hai ma trận chính là Ma trận đánh giá vị trí chiến lược và hành động SPACE (với 4 trục FS, CA, ES, IS) và Ma trận SWOT kết hợp các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT.

5. Các nhóm giải pháp chính được tác giả đề xuất tại Chương 3 là gì?
Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp thực hiện chiến lược bao gồm: Giải pháp về Marketing, Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và Giải pháp về nâng cao năng lực tài chính.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thu Trang đã hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược và phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị Phú Toàn giai đoạn 2019 - 2021. Bằng việc kết hợp các công cụ phân tích ma trận SPACE, SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, nghiên cứu đã chỉ ra những điểm mạnh về sản phẩm OEM và mạng lưới phân phối, đồng thời nhận diện áp lực chi phí quản lý và biến động thị trường xây dựng. Hệ thống giải pháp đề xuất về marketing, nhân sự và tài chính mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ thiết thực cho mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Trước hết, để nắm rõ thuật ngữ chiến lược kinh doanh, ta cần đi tìm hiểu thuật ngữ “Chiến lược”. Thuật ngữ “Chiến lược” - bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” - được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.

Học giả Đào Duy Anh trong quyển Hán -Việt từ điển được tác giả hoàn thành vào năm 1973 đã viết “Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như vậy có thể hiểu trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ được coi như một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh Cho đến ngày nay thuật ngữ “chiến lược” dần được phát triển theo thời gian và người ta có những cách tiếp cận theo nhiều khía cạnh khác nhau và cho đến giờ thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong mọi lĩnh vực. - Khái niệm chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận truyền thống Alfred Chandler (1962) đã cho rằng chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A. (1962) Strategy and Structure.

Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin). Johnson & Scholes định nghĩa “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.

Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe) - Khái niệm chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận hiện đại Theo McKinsey, chiến lược kinh doanh là “một tập hợp các hoạt động được 5 thiết kế nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững” Theo Michael Porter “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Glueck đã định nghĩa “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện”. Theo cuốn “Concept of Corporate Strategy” của Kenneth R.

Andrews đã nêu ra chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình. Theo tác giả, chiến lược những những gì tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những thách thức. Dù tiếp cận theo truyền thống hay tiếp cận theo hiện đại thì bản chất của chiến lược kinh doanh là việc định hướng hoạt động có mục tiêu bằng việc thiết kế, tổ chức, phân bổ, kết hợp các nguồn lực, đưa ra các chương trình hành động tổng quát, nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất.

Các đặc trưng cơ bản đó là: Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước dự biến động của thị trường. Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hóa bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó gọi là kế hoạch.

Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong 6 cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Vai trò của chiến lược kinh doanh Từ những quan điểm trên, ta nhận thấy rằng chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng tất yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay, việc xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ mang lại những lợi ích sau: - Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động vào tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ - Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, đây là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, R&D, …), tập trung vào hoạch định kế hoạch ngắn hạn và có thể cả trung hạn.

Các chiến lược này được xây dựng tập trung vào một chức năng xác định nhằm phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, do đó giúp các chiến lược kinh doanh chiến lược cấp công ty được triển khai hoạt động một cách hữu hiệu. Các chiến lược chức năng cụ thể hóa chiến lược kinh doanh và được coi như những hoạt động căn bản của quá trình kinh doanh. Do vậy, không thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lược cấp chức năng, bên cạnh việc chiến lược cấp chức 7 năng có vai trò hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể thì các chiến lược chức năng nếu được định hướng đúng đắn, được triển khai một cách phù hợp thì có thể tạo ra sự khác biệt, đặc trưng từ đó giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh, tập trung vào hoạch định kế hoạch ngắn hạn và trung hạn, liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể.

Chiến lược được hoạch định nhằm xác định phạm vi hoạt động của đơn vị kinh doanh, xác định các mục tiêu chính của đơn vị đó trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn để đạt được lợi thế cạnh tranh. - Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty, hay còn gọi là chiến lược tổng thể, ở cấp này doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi then chốt như: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại? Công ty sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào để đạt được hiệu quả lớn nhất? Vì vậy chiến lược cấp công ty có vai trò định hướng sự phát triển thống nhất toàn công ty, điều phối hoạt động toàn diện đối với tất cả các SBU và các bộ phận chức năng. Phân loại theo phạm vi chiến lược - Chiến lược chung: Đây là chiến lược đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, tổng quát nhất, có tầm nhìn dài hạn và ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp - Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá cả, chiến lược sản xuất sản phẩm, chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức, … Hai chiến lược trên phải được liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

Không thể có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược - Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa nhất đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không dàn trải nguồn lực 8 - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh - Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh - Chiến lược tự do: Chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt 1. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David Theo Fred R.

David (2003) có 14 chiến lược đặc thù được chia thành 4 nhóm chiến lược sau: 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung mọi nỗ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận, chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng Chiến lược cụ thể sau: a.