Luận văn: Định hướng chiến lược kinh doanh HAMECO giai đoạn 2015-2020

Luận văn về định hướng chiến lược kinh doanh cho HAMECO giai đoạn 2015-2020. Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển doanh nghiệp.

• Tác giả: Vũ Tùng Diệp
• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Thành Hưng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Nhà Nước Một Thành Viên Cơ Khí Hà Nội – HAMECO Giai Đoạn 2015 - 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN BẰNG TIẾNG VIỆT
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh:
• 1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu:
• 1.1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh:
• 1.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp:
• 1.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lƣợc:
• 1.2.2. Xác định sứ mệnh
• 1.2.3. Xác định mục tiêu
• 1.3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh :
• 1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
• 1.3.2. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh:
• 1.4.1. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
• 1.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
• 2. CHƢƠNG 2 :THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
• 2.1. Nội dung nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
• 2.1.1. Nội dung nghiên cứu
• 2.1.2. Quy trình tiến hành nghiên cứu
• 2.2. Thu thập và xử lý số liệu
• 2.2.1. Thu thập số liệu:
• 2.2.2. Xử lý thông tin số liệu:
• 3. CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƢỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI
• 3.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Nhà nƣớc một thành viên Cơ khí Hà Nội
• 3.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty
• 3.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
• 3.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
• 3.3. Phân tích ma trận SWOT
• 4. CHƢƠNG 4:ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH NHÀ NƢỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI
• 4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty cơ khí Hà Nội đến năm 2020
• 4.1.1. Định hƣớng phát triển của công ty
• 4.1.2. Xu hƣớng của thị trƣờng sản xuất sản phẩm cơ khí
• 4.2. Chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cơ khí Hà Nội
• 4.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH nhà nƣớc một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2015 – 2020
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh HAMECO 2015 2020 Giới thiệu chung

Luận văn này tập trung vào việc xây dựng và định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội (HAMECO) trong giai đoạn 2015-2020. HAMECO, một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong ngành gỗ và cơ khí, đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh HAMECO rõ ràng và phù hợp là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Nghiên cứu này sử dụng các mô hình phân tích chiến lược như SWOT, PEST và Delta để đánh giá môi trường kinh doanh của HAMECO và đề xuất các định hướng chiến lược phù hợp. Tác giả luận văn đã sử dụng thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm báo cáo thường niên HAMECO, tài liệu thống kê, và các nghiên cứu về thị trường HAMECO. Luận văn này không chỉ đóng góp vào việc hoạch định chiến lược phát triển HAMECO mà còn cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh kinh tế Việt Nam. Mục tiêu chính là tìm ra các giải pháp để HAMECO có thể khai thác tối đa các cơ hội, giảm thiểu các rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động. Một trong những mục tiêu quan trọng là xác định tầm nhìn và sứ mệnh dài hạn, đồng thời xây dựng một chiến lược tổng thể đảm bảo sự phát triển bền vững, duy trì vị thế là nhà sản xuất chủ lực và cung cấp máy công cụ, thiết kế, chế tạo thiết bị cho các ngành công nghiệp tại thị trường Việt Nam đồng thời phát huy đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh. Từ đó, nhanh chóng nâng cao năng lực quả trị và kinh doanh, nâng cao tri thức và khả năng tiếp cận thông tin về thị trường, năng lực cạnh tranh của Hameco theo hƣớng tiên tiến, hiện đại.

1.1. Vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh với HAMECO

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc định hình hướng đi và đảm bảo sự thành công của HAMECO. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, một chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp HAMECO xác định các mục tiêu cụ thể, phân bổ nguồn lực hợp lý và ứng phó linh hoạt với những thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh giúp HAMECO nhận biết các cơ hội và thách thức, đồng thời chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, giúp phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội và lường trước rủi ro. Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phương án kinh doanh, phương án đầu tư. đƣa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất. Có thể nói chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh, lường trước các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trƣờng có sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.

1.2. Mục tiêu và Phạm vi nghiên cứu về HAMECO giai đoạn 2015 2020

Nghiên cứu này tập trung vào việc định hướng chiến lược kinh doanh cho HAMECO trong giai đoạn 2015-2020. Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh HAMECO, bao gồm môi trường bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) và môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức). Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh của HAMECO, không gian là Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội, và thời gian đến năm 2020. Mục tiêu là đề xuất một số định hƣớng chiến lƣợc và giải pháp nhằm hỗ trợ thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn.

II. Phân Tích Thách Thức Kinh Doanh và Rủi Ro của HAMECO

Trong giai đoạn 2015-2020, HAMECO phải đối mặt với nhiều thách thức kinh doanh và rủi ro đáng kể. Sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, biến động của thị trường ngành gỗ và cơ khí, và các yếu tố kinh tế vĩ mô là những yếu tố chính tác động đến hoạt động kinh doanh HAMECO. Ngoài ra, HAMECO cũng phải đối mặt với những rủi ro liên quan đến quản lý tài chính, quản lý nhân sự và chuỗi cung ứng. Phân tích SWOT, PEST và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter giúp làm rõ các yếu tố này và đưa ra các giải pháp ứng phó phù hợp. Việc gia nhập WTO đƣa lại các thời cơ lớn nhƣng cũng tạo ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và DNNN nói riêng. Vậy các DNNN cần phải làm gì để vững tin bƣớc vào sân chơi chung WTO và không thua ngay trên sân nhà? Thực hiện chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc, công ty TNHH nhà nƣớc một thành viên Cơ khí Hà Nội (HAMECO) nhận thấy tính cấp thiết của việc xác định đƣợc sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp và xây dựng chiến lƣợc tổng thể phù hợp đảm bảo sự phát triển bền vững, duy trì vị thế là nhà sản xuất chủ lực và cung cấp máy công cụ,thiết kế,chế tạo thiết bị cho các ngành công nghiệp tại thị trƣờng Việt Nam đồng thời phát huy đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh. Từ đó, nhanh chóng nâng cao năng lực quả trị và kinh doanh,nâng cao tri thức và khả năng tiếp cận thông tin về thị trƣờng, năng lực cạnh tranh của Hameco theo hƣớng tiên tiến, hiện đại.

2.1. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp ngành gỗ và cơ khí khác

HAMECO phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trong ngành gỗ và cơ khí. Các doanh nghiệp trong nước và quốc tế đều đang nỗ lực để chiếm lĩnh thị phần, tạo áp lực lớn lên doanh thu HAMECO và lợi nhuận HAMECO. Để đối phó với tình trạng này, HAMECO cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ.

2.2. Biến động thị trường và các yếu tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng HAMECO

Biến động của thị trường và các yếu tố kinh tế vĩ mô như lạm phát, tỷ giá hối đoái và chính sách thương mại có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh HAMECO. Để giảm thiểu tác động tiêu cực, HAMECO cần theo dõi sát sao tình hình thị trường, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh linh hoạt và xây dựng các biện pháp phòng ngừa rủi ro.

2.3. Quản lý Tài chính Nhân sự Chuỗi Cung Ứng HAMECO Rủi ro tiềm ẩn

HAMECO cũng phải đối mặt với những rủi ro liên quan đến quản lý tài chính, quản lý nhân sự và chuỗi cung ứng. Việc quản lý dòng tiền, kiểm soát chi phí và tuyển dụng, đào tạo nhân viên có trình độ cao là những yếu tố quan trọng để đảm bảo sự ổn định và phát triển của HAMECO. Chuỗi cung ứng HAMECO cần đảm bảo nguồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định, chất lượng và giá cả cạnh tranh.

III. Giải Pháp Chiến Lược Phát Triển HAMECO 2015 2020 Đa dạng hóa

Để vượt qua các thách thức kinh doanh và tận dụng các cơ hội thị trường, HAMECO cần tập trung vào việc xây dựng và triển khai một chiến lược phát triển HAMECO toàn diện. Một trong những giải pháp quan trọng là đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mở rộng thị trường HAMECO và tăng cường ứng dụng công nghệ HAMECO. Việc phân tích SWOT HAMECO giúp xác định các lĩnh vực có tiềm năng phát triển và đưa ra các quyết định đầu tư hợp lý. HAMECO cũng cần chú trọng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ. Đặc biệt là Cần đa dạng hóa sản phẩm để tránh phụ thuộc vào một vài dòng sản phẩm, khai thác tối đa tiềm năng thị trường.

3.1. Đa dạng hóa sản phẩm HAMECO và dịch vụ

HAMECO nên xem xét đa dạng hóa sản phẩm HAMECO và dịch vụ để giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng cạnh tranh. Ngoài các sản phẩm truyền thống như máy công cụ, HAMECO có thể mở rộng sang các lĩnh vực mới như thiết bị công nghiệp, dịch vụ kỹ thuật và giải pháp công nghệ.

3.2. Mở rộng thị trường HAMECO trong và ngoài nước

HAMECO cần mở rộng thị trường HAMECO để tăng cường doanh thu và lợi nhuận. Ngoài thị trường nội địa, HAMECO có thể tìm kiếm cơ hội xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới.

3.3. Tăng cường ứng dụng công nghệ HAMECO trong sản xuất

Tăng cường ứng dụng công nghệ HAMECO là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. HAMECO cần đầu tư vào các công nghệ mới, tự động hóa quy trình sản xuất và đào tạo nhân viên để sử dụng hiệu quả các công nghệ này.

IV. Marketing HAMECO và Phát Triển Thương Hiệu Xây dựng uy tín

Xây dựng một chiến lược Marketing HAMECO hiệu quả và phát triển thương hiệu mạnh mẽ là yếu tố then chốt để HAMECO có thể cạnh tranh thành công trên thị trường. HAMECO cần tập trung vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín, chất lượng và đáng tin cậy. Các hoạt động Marketing HAMECO cần được triển khai một cách đồng bộ và nhất quán, từ quảng cáo, truyền thông đến các hoạt động xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng. Đặc biệt cần: Xây dựng thương hiệu để tăng cường nhận diện và lòng trung thành của khách hàng. Đẩy mạnh các hoạt động marketing để quảng bá sản phẩm và dịch vụ.

4.1. Xây dựng hình ảnh thương hiệu HAMECO uy tín chất lượng

HAMECO cần tập trung vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu HAMECO uy tín, chất lượng và đáng tin cậy. Điều này đòi hỏi sự cam kết về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và sự trung thực trong kinh doanh.

4.2. Tối ưu hóa các hoạt động Marketing HAMECO và truyền thông

Các hoạt động Marketing HAMECO cần được tối ưu hóa để đạt hiệu quả cao nhất. HAMECO có thể sử dụng các kênh truyền thông truyền thống và kỹ thuật số để tiếp cận khách hàng và quảng bá sản phẩm, dịch vụ.

4.3. Chăm sóc khách hàng Yếu tố then chốt Marketing HAMECO

Chăm sóc khách hàng là một yếu tố then chốt trong chiến lược Marketing HAMECO. HAMECO cần xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các yêu cầu của khách hàng.

V. Quản Lý Nhân Sự HAMECO Hiệu Quả Yếu tố then chốt thành công

Quản lý nhân sự HAMECO hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của HAMECO. HAMECO cần xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ cao, nhiệt huyết và gắn bó với công ty. Các chính sách quản lý nhân sự HAMECO cần được thiết kế để thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài. Cần chú trọng: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động. Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch địch mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trƣờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc của công ty. Nguồn nhân lực của công ty bao gồm: Lực lƣợng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận. Công ty đánh giá chặt chẽ nguồn nhân lực trong từng thời kỳ về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu,trình độ chuyên môn, tay nghề.

5.1. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên có trình độ cao

HAMECO cần tuyển dụng và đào tạo nhân viên có trình độ cao để đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế để nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm và khả năng làm việc nhóm.

5.2. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp năng động

HAMECO cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Điều này đòi hỏi sự tôn trọng, tin tưởng và hợp tác giữa các thành viên trong công ty.

5.3. Chế độ đãi ngộ hấp dẫn và công bằng

HAMECO cần xây dựng chế độ đãi ngộ hấp dẫn và công bằng để thu hút và giữ chân nhân tài. Chế độ đãi ngộ cần bao gồm lương thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến.

VI. Kết Luận Chiến Lược Kinh Doanh HAMECO và Tương Lai

Việc xây dựng và triển khai thành công chiến lược kinh doanh HAMECO trong giai đoạn 2015-2020 là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững và duy trì vị thế cạnh tranh của HAMECO trên thị trường. HAMECO cần tiếp tục nỗ lực để cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và quản lý hiệu quả các nguồn lực. Tương lai của HAMECO phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường, nắm bắt các cơ hội mới và vượt qua các thách thức kinh doanh. Cần tiếp tục nghiên cứu và cập nhật để đưa ra các giải pháp sáng tạo và hiệu quả.

6.1. Tóm tắt các giải pháp chính cho Chiến Lược HAMECO

Các giải pháp chính bao gồm: Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ; Mở rộng thị trường trong và ngoài nước; Tăng cường ứng dụng công nghệ trong sản xuất; Xây dựng thương hiệu mạnh mẽ; Quản lý nhân sự hiệu quả.

6.2. Tầm nhìn và Sứ mệnh dài hạn của HAMECO

HAMECO cần xác định tầm nhìn và sứ mệnh dài hạn để định hướng cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai. Tầm nhìn và sứ mệnh cần phản ánh khát vọng của HAMECO về sự phát triển bền vững và đóng góp vào sự phát triển của đất nước.

6.3. Đề xuất và kiến nghị cho sự phát triển của HAMECO

Nghiên cứu này đưa ra một số đề xuất và kiến nghị cho sự phát triển của HAMECO, bao gồm: Tăng cường hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước; Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; Đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực; Nâng cao năng lực quản lý và điều hành.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Khu vực doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam sở hữu hơn 60% tổng nguồn lực sản xuất và tài sản cố định quốc gia nhưng hiệu quả sinh lời bình quân chỉ đạt khoảng 66% so với khối doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và khu vực tư nhân. Sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực thi hàng loạt cam kết thương mại tự do như AFTA, ACFTA hay AKFTA, ngành cơ khí chế tạo trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn công nghiệp đa quốc gia. Được thành lập từ năm 1958 và chính thức chuyển đổi mô hình sang Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên vào năm 2004, Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Cơ khí Hà Nội (HAMECO) giữ vị thế đầu tàu trong chế tạo máy công cụ và thiết bị công nghiệp nặng tại thị trường Việt Nam.

Tuy nhiên, trước sự biến động nhanh chóng của thị trường giai đoạn 2011 - 2014, mô hình quản trị truyền thống bộc lộ nhiều hạn chế về khả năng phản ứng chiến lược và năng lực tiếp cận thị trường mới. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Vũ Tùng Diệp, dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Vũ Thành Hưng tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2015, tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Xác định hệ thống mục tiêu, đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh và xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho HAMECO giai đoạn 2015 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của HAMECO trên địa bàn Hà Nội và các vùng kinh tế trọng điểm, dựa trên chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2011 - 2014 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 gắn liền với Quyết định số 879/QĐ-TTg cùng Quyết định số 880/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Công trình có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao chỉ số năng suất lao động, tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động và cải thiện tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cho doanh nghiệp cơ khí nhà nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược trong luận văn được xây dựng trên nền tảng các công trình kinh điển của Michael Porter (1980, 2009), Alfred Chandler và Henry Mintzberg. Tác giả vận dụng các khái niệm cốt lõi bao gồm: tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh doanh nghiệp theo mô hình 3C (Khách hàng - Customer, Năng lực tổ chức - Corporation, Đối thủ cạnh tranh - Competitor), mục tiêu chiến lược theo chuẩn SMART, chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Khung phân tích chiến lược được triển khai phối hợp thông qua 4 mô hình bổ trợ lẫn nhau:

• Khung phân tích PEST: Đánh giá tác động đa chiều của 4 yếu tố môi trường vĩ mô gồm Chính trị - Pháp lý (P), Kinh tế (E), Văn hóa - Xã hội (S) và Kỹ thuật - Công nghệ (T).
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và quyền lực đàm phán của khách hàng trong ngành cơ khí chế tạo.
• Hệ thống ma trận định lượng EFE, IFE, SWOT và BCG: Tổng hợp, sàng lọc các yếu tố môi trường nội bộ và bên ngoài nhằm nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Đánh giá khách quan sức hấp dẫn của từng phương án chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp phân tích định lượng dựa trên hai nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh thường niên của HAMECO trong 3 năm liên tiếp (2012, 2013 và 2014), dữ liệu bán hàng 6 tháng đầu năm 2014, cùng các văn kiện quy hoạch ngành cơ khí của Bộ Công Thương ban hành năm 2012 và 2013.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến chuyên gia thông qua thảo luận nhóm tập trung với cỡ mẫu $n = 30$ chuyên gia gồm các cán bộ quản lý cấp cao, trưởng phòng ban chức năng, kỹ sư trưởng và chuyên gia đầu ngành cơ khí. Phương pháp chọn mẫu được thực hiện theo kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) nhằm đảm bảo tính chuyên sâu và độ tin cậy của thông tin chiến lược. Quy trình lấy ý kiến diễn ra qua 3 vòng làm việc độc lập, trong đó 2 vòng thảo luận trực tiếp kéo dài 60 phút mỗi phiên và 1 vòng tổng kết để cho điểm trọng số ma trận IFE, EFE và ma trận QSPM.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp chuyên gia là nhằm hạn chế tính chủ quan cá nhân, lượng hóa được mức độ tác động của các biến số kinh doanh phức tạp, từ đó cung cấp căn cứ xác thực cho quá trình ra quyết định chiến lược trong mốc thời gian triển khai 2015 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại HAMECO giai đoạn 2012 - 2014 mang lại 4 phát hiện căn bản:

Thứ nhất, về năng lực tài chính và doanh thu, kết quả kinh doanh của công ty duy trì mức tăng trưởng ổn định nhưng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu còn thấp, bình quân đạt dưới 5% trong giai đoạn 2012 - 2014. Tỷ trọng nợ phải trả trên tổng nguồn vốn chiếm trên 55%, phản ánh áp lực đòn bẩy tài chính tương đối cao trong bối cảnh lãi suất ngân hàng có nhiều biến động.

Thứ hai, về hệ thống sản xuất và thiết bị công nghệ, số lượng máy móc gia công cơ khí truyền thống chiếm khoảng 70% tổng số thiết bị hiện có, trong khi hệ thống máy gia công điều khiển số CNC và dây chuyền công nghệ cao chỉ chiếm khoảng 30%. Điều này tạo ra rào cản lớn về tốc độ đáp ứng các đơn hàng đòi hỏi độ chính xác tuyệt đối.

Thứ ba, về hệ thống phân phối và thương mại, doanh thu qua kênh phân phối trực tiếp ngắn (bán buôn, cung ứng trực tiếp cho các dự án công nghiệp) chiếm tới 85% tổng doanh thu, trong khi kênh phân phối trực tiếp dài và mạng lưới bán lẻ chỉ chiếm khoảng 15%. Điều này dẫn đến sự phụ thuộc lớn vào một số đối tác truyền thống và hạn chế khả năng thâm nhập thị trường đại chúng.

Thứ tư, về cơ cấu nguồn nhân lực, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề bậc 4/7 trở lên chiếm tỷ lệ hơn 45% tổng số 500 cán bộ công nhân viên, tạo ra lợi thế cốt lõi về kinh nghiệm đúc và gia công kim loại nặng. Tuy nhiên, năng suất lao động bình quân tăng trưởng chậm, chỉ đạt mức tăng 3,5% mỗi năm trong giai đoạn 2012 - 2014.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), tổng điểm quan trọng đạt mức xấp xỉ 2,68 điểm (trên thang điểm 4,0 chuẩn với điểm trung bình là 2,5), chứng tỏ doanh nghiệp có phản ứng ở mức trên trung bình trước các cơ hội từ chính sách phát triển 10 ngành công nghiệp trọng điểm theo Quyết định 880/QĐ-TTg. Ngược lại, ma trận đánh giá nội bộ (IFE) đạt 2,54 điểm, phản ánh nội lực của công ty ở mức vừa phải, còn tồn tại điểm nghẽn về chi phí nguyên vật liệu đầu vào khi chi phí phôi thép chiếm trên 60% giá thành sản phẩm.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh bức tranh chung của ngành khi chỉ có khoảng 20% doanh nghiệp cơ khí Việt Nam đạt chuẩn chất lượng quốc tế ISO và chứng chỉ quản lý chất lượng tiên tiến. Qua sơ đồ phân bổ ma trận BCG, các dòng sản phẩm máy công cụ truyền thống của HAMECO đang nằm ở vùng giáp ranh giữa "Bò sữa" (Cash cows) và "Con chó" (Dogs), trong khi mảng chế tạo kết cấu thép phi tiêu chuẩn và thiết bị thủy điện đang nổi lên như nhóm "Ngôi sao" (Stars) với tốc độ tăng trưởng thị trường trên 12%/năm.

Thông qua ma trận QSPM, nhóm chiến lược kết hợp Điểm mạnh - Thách thức (S-T) và Điểm yếu - Cơ hội (W-O) đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất (TAS đạt 5,42 điểm so với 4,85 điểm của chiến lược tăng trưởng thuần túy). Kết quả này khẳng định: Thay vì cạnh tranh trực diện bằng giá rẻ với máy móc nhập khẩu từ Trung Quốc, HAMECO cần theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chất lượng cao kết hợp tối ưu hóa chi phí sản xuất linh hoạt.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt cho giai đoạn 2015 - 2020:

• Hiện đại hóa công nghệ và tự động hóa sản xuất: Đầu tư đổi mới hệ thống máy công cụ điều khiển kỹ thuật số CAD/CAM/CNC, nâng tỷ trọng thiết bị công nghệ cao từ 30% lên tối thiểu 55% vào năm 2020. Mục tiêu giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng xuống dưới 2,5% và rút ngắn thời gian gia công đơn hàng 20%. Đơn vị chủ trì thực hiện là Phòng Kỹ thuật - Công nghệ và các Quản đốc Phân xưởng, lộ trình triển khai liên tục từ năm 2015 đến quý IV/2018.
• Tái cơ cấu hệ thống phân phối và tiếp thị B2B: Nâng cấp kênh phân phối trực tiếp, mở rộng thị phần tại 10 trung tâm công nghiệp trọng điểm (Hà Nội, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hải Phòng, Đồng Nai...) nhằm gia tăng tỷ trọng doanh thu ngoài quốc doanh lên trên 35% tổng doanh thu vào năm 2020. Phòng Thị trường và Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm xây dựng cổng thông tin sản phẩm và tham gia 3 hội chợ cơ khí quốc tế mỗi năm từ năm 2016.
• Tối ưu hóa quản trị chuỗi cung ứng và nguyên vật liệu: Áp dụng mô hình quản trị tinh gọn Just-In-Time (JIT) trong cung ứng phôi đúc và thép tấm, giảm thời gian lưu kho nguyên vật liệu từ 45 ngày xuống dưới 25 ngày, giúp tiết kiệm ít nhất 8% chi phí lưu kho và giải phóng 15 tỷ đồng vốn lưu động. Phòng Kế hoạch - Vật tư phối hợp cùng Phòng Kế toán thực hiện trong giai đoạn 2015 - 2017.
• Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tổ chức cán bộ tiến hành chuyển đổi cơ chế trả lương thời gian sang trả lương theo hiệu quả công việc (KPIs) và cấp bậc tay nghề kỹ thuật. Mục tiêu nâng chỉ số năng suất lao động bình quân tăng tối thiểu 8% mỗi năm và đạt 100% cán bộ kỹ thuật được đào tạo lại về phần mềm thiết kế 3D trước năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp cơ khí nhà nước: Tài liệu cung cấp bộ khung phân tích chuẩn mực để tái cấu trúc chiến lược, đánh giá danh mục sản phẩm qua ma trận BCG và lựa chọn hướng đi khả thi khi chuyển đổi mô hình quản trị.
• Các nhà hoạch định chính sách công nghiệp tại Bộ Công Thương và Sở Công Thương: Luận văn cung cấp góc nhìn thực tế về những rào cản thể chế, thuế quan và nhu cầu hỗ trợ kỹ thuật của ngành cơ khí chế tạo phục vụ triển khai Quyết định 879/QĐ-TTg và Quyết định 880/QĐ-TTg.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Công trình là bài học mẫu điển hình về việc ứng dụng toàn diện các công cụ ma trận định lượng (EFE, IFE, SWOT, QSPM) vào một case study doanh nghiệp sản xuất thực tế tại Việt Nam.
• Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển chuỗi cung ứng B2B: Nguồn tài liệu hữu ích để tham khảo cách thiết kế kênh phân phối kỹ thuật, tối ưu hóa cung ứng vật tư tinh gọn trong ngành công nghiệp nặng.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung thời gian và dữ liệu phân tích nào?
Nghiên cứu sử dụng chuỗi số liệu tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của HAMECO trong 3 năm từ 2012 đến 2014, kết hợp dữ liệu kế hoạch và định hướng phát triển tổng thể giai đoạn 2015 - 2020.

Tại sao HAMECO nên ưu tiên chiến lược khác biệt hóa thay vì dẫn đầu về chi phí?
Do chi phí nguyên vật liệu kim loại chiếm hơn 60% giá thành và áp lực cạnh tranh từ máy móc nhập khẩu giá rẻ của Trung Quốc rất lớn, HAMECO không thể cạnh tranh đơn thuần về giá mà phải tạo khác biệt nhờ độ bền sản phẩm, dịch vụ bảo trì kỹ thuật tại chỗ và năng lực gia công đơn chiếc siêu trường, siêu trọng.

Điểm mới trong phương pháp nghiên cứu của tác giả là gì?
Điểm mới nổi bật là việc kết hợp quy trình lấy ý kiến 30 chuyên gia qua 3 vòng độc lập để định lượng hóa điểm số trong ma trận QSPM, giúp việc lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đạt độ chính xác cao và có tính khả thi thực tế.

Chiến lược phát triển của công ty gắn với văn bản chính sách nào của Nhà nước?
Chiến lược của HAMECO được xây dựng bám sát Quyết định số 879/QĐ-TTg về Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025 và Quyết định số 880/QĐ-TTg về Quy hoạch phát triển 10 ngành công nghiệp chủ yếu của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 09/06/2014.

Doanh nghiệp cần ưu tiên chỉ số đo lường (metric) cốt lõi nào trong giai đoạn 2015 - 2020?
Doanh nghiệp cần tập trung vào 3 chỉ số then chốt: Nâng tỷ trọng thiết bị gia công CNC lên trên 55%, tăng trưởng năng suất lao động bình quân 8%/năm và giảm tỷ lệ phế phẩm sản xuất xuống dưới mức 2,5%.

Kết luận

• Tổng kết cơ sở lý luận: Luận văn hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị chiến lược, thiết lập quy trình hoạch định khoa học từ phân tích PEST, 5 lực lượng cạnh tranh đến ma trận định lượng QSPM.
• Lượng hóa thực trạng HAMECO: Chỉ ra chính xác các điểm nghẽn nội bộ với điểm IFE đạt 2,54 và nhận diện cơ hội thị trường thông qua điểm EFE đạt 2,68 trong giai đoạn 2012 - 2014.
• Xác định chiến lược trọng tâm: Lựa chọn phương án kết hợp đa dạng hóa tập trung và khác biệt hóa sản phẩm chất lượng cao cho giai đoạn 2015 - 2020 thay vì cạnh tranh chi phí thấp.
• Lộ trình thực thi chi tiết: Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về công nghệ CNC, chuỗi cung ứng JIT, kênh phân phối B2B và cơ cấu tiền lương theo KPIs.
• Hành động triển khai: Ban điều hành HAMECO và các doanh nghiệp cùng ngành cần khẩn trương số hóa quy trình sản xuất, chủ động kết nối chuỗi cung ứng công nghiệp hỗ trợ để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1:Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp. Chương 2:Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu Chương 3:Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lƣợc kinh doanh củaCông ty TNHH Nhà nƣớc một thành viên Cơ khí Hà Nội. Chương 4: Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Nhà nƣớc một thành viên Cơ khí Hà Nội. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.

Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh: 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu:  Trong các nghiên cứu về chiến lƣợc thì không thể không nhắc đến Michael.Porter, đặc biệt là qua tác phẩm “ chiến lược cạnh tranh”, có đề cập đến những chiến lƣợc tổng quát giúp cho các doanh nghiệp có định hƣớng, lựa chọn hƣớng đi đúng đắn ,hợp lý.Bên cạnh đó ,tác phẩm giúp cho nhà lãnh đạo có thể đánh giá tình huống chiến lƣợc và phát triển chiến lƣợc một cách nhanh hơn và rõ ràng hơn.  Đề tài “ hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo Hải Châu” (Bùi Thế Phúc,2004).Tác giả đã đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn nhân lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực nhƣ nguồn nhân lực,nguồn tài chính,trang thiết bị, máy móc công nghệ, mặt bằng sản xuất,bộ máy quản lý, từ đó đƣa ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong giai đoạn 2000-2005, và phân tích môi trƣờng bên ngoài bằng 2 phƣơng pháp phân tích là phƣơng pháp khảo sát thực tế và phƣơng pháp dự báo môi trƣờng. Qua đó tác giả xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc bằng cách sử dụng mô hình SWOT ,sử dụng mô hình cặp sản phẩm – thị trƣờng của công ty so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn; để từ đó giúp cho công ty bánh kẹo Hải Châu theo đuổi 3 mục tiêu chính : Nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận và tăng thị phần.  Đề tài “Xây dựng chiến lược cho Công ty Liên doanh thiết bị Viễn thông”( Nguyễn Thị Phƣơng Thảo, 2011) với nhiều đề xuất, kiến nghị là cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty.

Thời điểm năm 2010, nhu cầu thị trƣờng về thiết bị đa truy nhập (vừa băng rộng vừa băng hẹp) đã đến ngƣỡng bão hòa thì cần thiết phải có những chiến lƣợc mới cho phù hợp với nhu cầu mới của thị trƣờng. Đề tài này giúp cho Ban lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty, trong đó đặc biệt là củng cố và nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu Công ty 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] qua việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm và đa dạng hóa loại hình dịch vụ trƣớc, trong và sau bán hàng, từ đó đem lại hiệu quả kinh doanh đáng kể cho công ty. Phạm Ngọc Tuấn, Trƣờng Đại học Bách khoa TP.Hồ Chí Minh,báo cáo này bắt đầu bằng việc tƣ duy lại ngành chế tạo theo hƣớng hiện đại hóa và hội nhập với thế giới để cùng nhìn nhận ngành này đang nghiên cứu và sản xuất những gì, tiếp theo là tìm hiểu về các xu hƣớng chế tạo, năng lực cạnh tranh và chiến lƣợc chế tạo của một số nƣớc điển hình trên thế giới, đồng thời xác định nhu cầu của ngành kinh tế Việt Nam đang cần gì ở ngành chế tạo, từ đó có thể dự kiến một số định hƣớng chủ yếu của ngành cơ khí Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu trong nƣớc và hội nhập quốc tế. Một số kiến nghị về chiến lƣợc và giải pháp để ngành cơ khí chế tạo phát triển thành công và bền vững cũng đƣợc đề xuất.

 “Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 và quy hoạch tổng thể phát triển các ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030”.Ngày 09/6/2014, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 879/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lƣợc phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 và Quyết định số 880/QĐ-TTg phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển các ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Chiến lƣợc phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 nhằm huy động hiệu quả mọi nguồn lực từ các thành phần kinh tế trong nƣớc và từ bên ngoài để phát triển, tái cơ cấu ngành công nghiệp theo hƣớng hiện đại; Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực công nghiệp có kỹ năng, có kỷ luật, có năng lực sáng tạo; Ƣu tiên phát triển và chuyển giao công nghệ đối với các ngành, các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh và công nghệ hiện đại, tiên tiến ở một số lĩnh vực chế biến nông, lâm, thủy sản, điện tử, viễn thông, năng lƣợng mới và tái tạo, cơ khí chế tạo và hóa dƣợc; Điều chỉnh phân bố không gian công nghiệp hợp lý nhằm phát huy sức mạnh liên kết giữa các ngành, vùng, địa phƣơng để tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Quy hoạch đề ra mục tiêu, định hƣớng đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030. Quy hoạch tập trung vào 10 ngành công nghiệp chủ yếu nhƣ: ngành cơ khí - luyện kim; ngành hóa chất; ngành điện tử, công nghệ thông tin; ngành dệt may-da giày; ngành chế biến nông lâm thủy sản, thực phẩm, đồ uống; ngành sản xuất vật liệu xây dựng; ngành khai thác và chế biến khoáng sản; ngành điện; ngành than; ngành dầu khí.

Điểm mới của Quy hoạch giai đoạn này định hƣớng phát triển công nghiệp hỗ trợ tập trung vào 3 ngành gồm cơ khí - luyện kim; điện tử - tin học, dệt may - da giày. Trong đó xác định xây dựng các khu, cụm công nghiệp hỗ trợ tại Hà Nội, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hƣng Yên, Hải Phòng, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Bình Dƣơng, Tây Ninh và Đà Nẵng.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: a. Khái niệm về chiến lược: Khái niệm về chiến lƣợc đã xuất hiện từ lâu và có nhiều quan điểm khác nhau. Nhƣng nhìn chung chiến lƣợc đƣợc xem xét theo hai cách : truyền thống và hiện đại.

Thuật ngữ chiến lƣợc (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định. Cũng nhƣ có thể hiểu chiến lƣợc là một phƣơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc và duy trì sự phát triển.Có nhiều học giả đề cập đến chiến lƣợc, trong đó Alfred Chandler, trƣờng Đại học Havard cho rằng: Chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức,phƣơng thức hoạt động,phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Doanh nghiệp đƣợc miêu tả dƣới dạng lựa chọn những mục đích cho mình,xác định phƣơng hƣớng hoạt động để hàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết.

Với cách tiếp cận này có ƣu điểm giúp doanh nghiệp hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiến 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] lƣợc,và cũng cho doanh nghiệp thấy đƣợc tầm quan trọng của chiến lƣợc với tƣ cách là kế hoạch dài hạn.Tuy nhiên, nhƣợc điểm của cách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị động trƣớc sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trƣờng kinh doanh hiện đại. Quan điểm hiện đại về chiến lƣợc cho rằng: Chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện. Theo Henry Mintzberg của trƣờng đại học Mc Gill, ông cho rằng chiến lƣợc là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định và chƣơng trình hành động. Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lƣợc có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lƣợc gọi là chiến lƣợc đột biến.David, chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn.

Theo Raymond Alain Thietart cho rằng : Chiến lƣợc là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phƣơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu nhất định. Chiến lược kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh (CLKD) là phƣơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hƣớng cho tƣơng lai trung và dài hạn nhằm đạt đƣợc thành công trong kinh doanh. Hầu hết các doanh nghiệp lớn đã và đang thành công trên thế giới đều xây dựng và thực hiện rất tốt công tác quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc những mục tiêu to lớn đề ra. Vậy, chiến lƣợc kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một nhiệm vụ hàng đầu trƣớc khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình.

Theo Michael Porter: Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh là để đƣơng đầu với cạnh tranh,là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và các phƣơng tiện doanh nghiệp cần tìm để đạt đƣợc mục tiêu đó.Doanh nghiệp đƣa ra mục tiêu cần đạt đƣợc và tìm giải pháp 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] để đạt đƣợc mục tiêu đó. Theo quan điểm này thì CLKD đƣợc coi là một nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. Mối quan hệ giữa chiến lược và chiến lược kinh doanh Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợ sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá đƣợc đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt đƣợc những mục tiêu công ty đã đề ra.

Nhƣ vậy, điểm đầu tiên của chiến lƣợc kinh doanh là có liên quan đến mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lƣợc kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lƣợc cần đƣa ra những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể.

Điểm thứ hai là chiến lƣợc kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản.