Chiến lược kinh doanh điện của EVN HCMC đến 2020 - Luận văn ThS Kinh tế

Luận văn cao học này phân tích chiến lược kinh doanh điện của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM giai đoạn đến năm 2020. Nghiên cứu sâu về các yếu tố thị trường và

• Tác giả: Võ Thị Mai Thanh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh điện của Tổng công ty Điện lực TP.HCM đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh điện Tổng công ty Điện lực TPHCM 2020

Chiến lược kinh doanh điện của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020 là đề tài nghiên cứu quan trọng được thực hiện trong bối cảnh Việt Nam đang đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Tổng công ty Điện lực TPHCM trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đảm nhận sứ mệnh cung cấp điện năng cho toàn bộ khu vực thành phố lớn nhất cả nước. Nhu cầu sử dụng điện tại TPHCM liên tục tăng trưởng mạnh theo tốc độ phát triển kinh tế xã hội. Nghị quyết 13-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa XI đặt mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020. Điều này đòi hỏi ngành điện phải xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ, đáp ứng yêu cầu phát triển. Chiến lược kinh doanh điện của Tổng công ty cần phù hợp với xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, đồng thời đảm bảo chất lượng dịch vụ ngày càng hoàn thiện cho khách hàng sử dụng điện trên địa bàn.

1.1. Vai trò của Tổng công ty Điện lực TPHCM trong ngành điện quốc gia

Tổng công ty Điện lực TPHCM đóng vai trò then chốt trong hệ thống cung cấp điện năng quốc gia. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng công ty chịu trách nhiệm phân phối và bán lẻ điện cho hơn 10 triệu dân tại thành phố lớn nhất cả nước. Sản lượng điện tiêu thụ tại TPHCM chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng sản lượng điện toàn quốc. Tổng công ty vừa thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, vừa đảm bảo an ninh năng lượng cho khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam. Vai trò này ngày càng quan trọng khi thành phố tiếp tục mở rộng quy mô đô thị hóa và thu hút đầu tư.

1.2. Bối cảnh xây dựng chiến lược kinh doanh điện đến năm 2020

Bối cảnh xây dựng chiến lược kinh doanh điện đến năm 2020 chịu tác động từ nhiều yếu tố. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, đòi hỏi ngành điện phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Luật Điện lực sửa đổi năm 2012 tăng cường quản lý nhà nước đối với sự phát triển ngành điện. Các nước ASEAN đang tái cơ cấu ngành điện, Philippines và Singapore đã vận hành thị trường điện cạnh tranh. Chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước và phát triển thị trường bán lẻ điện tạo áp lực buộc Tổng công ty phải đổi mới mô hình kinh doanh.

II. Phân tích môi trường kinh doanh điện Tổng công ty Điện lực TPHCM

Phân tích môi trường kinh doanh điện của Tổng công ty Điện lực TPHCM sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Mô hình này đánh giá năm yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành điện. Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu bao gồm các đơn vị phân phối điện trong khu vực và các nguồn năng lượng thay thế. Khách hàng sử dụng điện có quyền lực ngày càng tăng khi thị trường dần mở cửa cạnh tranh. Nhà cung cấp nhiên liệu phát điện ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất điện. Đối thủ tiềm ẩn từ các nhà đầu tư tư nhân và nước ngoài đe dọa thị phần truyền thống. Rào cản gia nhập ngành điện bao gồm yêu cầu nguồn tài chính lớn, quy mô sản xuất và hệ thống phân phối phức tạp. Tổng công ty cần đánh giá toàn diện để xây dựng chiến lược phù hợp.

2.1. Đánh giá năm lực lượng cạnh tranh trong ngành điện

Năm lực lượng cạnh tranh trong ngành điện được phân tích chi tiết theo mô hình Porter. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu gồm các đơn vị cung cấp điện trong khu vực phía Nam, tạo áp lực về giá cả và chất lượng dịch vụ. Sức ép từ khách hàng gia tăng khi người mua có nhiều lựa chọn hơn trong thị trường điện cạnh tranh. Nhà cung cấp nhiên liệu như than, khí đốt có quyền lực thương lượng lớn do tính đặc thù sản phẩm. Đối thủ tiềm ẩn từ các dự án điện tư nhân và liên doanh nước ngoài đặt ra thách thức mới. Sản phẩm thay thế từ năng lượng tái tạo cũng tác động đến chiến lược kinh doanh điện truyền thống.

2.2. So sánh vị thế cạnh tranh với ngành điện các nước ASEAN

Vị thế cạnh tranh của Tổng công ty Điện lực TPHCM được so sánh với ngành điện các nước ASEAN. Theo số liệu năm 2010, sản lượng điện tiêu thụ bình quân đầu người tại Việt Nam tương đương với Philippines và Indonesia. Điện lực Thái Lan gồm MEA và PEA có mức độ phát triển cao hơn. Điện lực Malaysia TNB cũng đạt trình độ phát triển vượt trội hơn. Singapore với SP là quốc gia phát triển nhất trong khu vực về ngành điện. Hợp tác trong khuôn khổ HAPUA được tăng cường, hướng tới liên kết lưới điện giữa các nước Tiểu vùng sông Mekong mở rộng. Kinh nghiệm quản lý từ các nước phát triển là bài học quý cho chiến lược kinh doanh điện tại TPHCM.

III. Giải pháp chiến lược kinh doanh điện Tổng công ty Điện lực TPHCM

Giải pháp chiến lược kinh doanh điện của Tổng công ty Điện lực TPHCM đến năm 2020 tập trung vào nhiều nhóm giải pháp đồng bộ. Giải pháp về phát triển nguồn và lưới điện nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng sản lượng điện tiêu thụ hàng năm. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bao gồm hiện đại hóa hệ thống đo đếm, rút ngắn thời gian cấp điện mới và xử lý sự cố. Giải pháp về cơ chế giá điện cần linh hoạt theo cơ chế thị trường, phản ánh đúng chi phí sản xuất kinh doanh. Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu quản lý hiện đại. Giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý vận hành hệ thống điện. Tổng công ty cần triển khai đồng thời các giải pháp để đạt hiệu quả cao nhất trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

3.1. Giải pháp phát triển hạ tầng lưới điện và nâng cao chất lượng dịch vụ

Giải pháp phát triển hạ tầng lưới điện tập trung đầu tư nâng cấp hệ thống truyền tải và phân phối điện trên địa bàn TPHCM. Việc xây dựng các trạm biến áp mới và hiện đại hóa lưới điện trung hạ thế giúp giảm tổn thất điện năng. Nâng cao chất lượng dịch vụ bao gồm triển khai hệ thống điện tử hóa hợp đồng mua bán điện, thanh toán trực tuyến và tổng đài chăm sóc khách hàng 24/7. Rút ngắn thời gian tiếp cận điện năng từ khâu đăng ký đến nghiệm thu cấp điện. Triển khai chương trình kiểm định chất lượng điện năng định kỳ tại các khu công nghiệp và khu chế xuất.

3.2. Giải pháp cơ chế giá và đào tạo nguồn nhân lực ngành điện

Giải pháp cơ chế giá điện cần theo hướng thị trường hóa, phản ánh đúng chi phí sản xuất kinh doanh điện. Xây dựng biểu giá điện sinh hoạt bậc thang hợp lý khuyến khích sử dụng tiết kiệm điện. Áp dụng giá điện theo thời gian sử dụng trong ngày cho khách hàng sản xuất kinh doanh lớn. Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tập trung nâng cao trình độ quản lý và kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên. Đào tạo kỹ năng quản trị doanh nghiệp hiện đại, tiếp cận thị trường điện cạnh tranh. Xây dựng chương trình hợp tác đào tạo với các trường đại học và tổ chức quốc tế trong khu vực ASEAN.

IV. Kết luận và ứng dụng chiến lược kinh doanh điện TPHCM 2020

Kết luận nghiên cứu chiến lược kinh doanh điện của Tổng công ty Điện lực TPHCM đến năm 2020 khẳng định tính cần thiết và cấp bách của việc xây dựng chiến lược dài hạn. Tổng công ty đứng trước cơ hội và thách thức đan xen từ quá trình hội nhập kinh tế và tái cơ cấu thị trường điện. Các giải pháp chiến lược đề xuất bao gồm phát triển hạ tầng, nâng cao chất lượng dịch vụ, cơ chế giá thị trường và đào tạo nhân lực.Ứng dụng thực tiễn của chiến lược giúp Tổng công ty đáp ứng nhu cầu điện năng tăng trưởng hàng năm của TPHCM. Chiến lược cũng đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ chính trị được Đảng và Nhà nước giao phó. Tổng công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược theo biến động thị trường để duy trì vị thế dẫn đầu ngành điện tại khu vực phía Nam.

4.1. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của chiến lược kinh doanh điện

Ý nghĩa lý luận của chiến lược kinh doanh điện đóng góp vào hệ thống kiến thức quản trị kinh doanh ngành điện Việt Nam. Nghiên cứu áp dụng mô hình phân tích cạnh tranh Porter vào đặc thù ngành điện lực, mở rộng phạm vi ứng dụng lý thuyết chiến lược. Về mặt thực tiễn, chiến lược cung cấp cơ sở khoa học cho ban lãnh đạo Tổng công ty ra quyết định đầu tư và kinh doanh. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo hữu ích cho các tổng công ty điện lực khác trong cả nước. Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với cơ chế thị trường điện cạnh tranh đang hình thành.

4.2. Hướng phát triển và khuyến nghị triển khai chiến lược

Hướng phát triển chiến lược kinh doanh điện sau năm 2020 cần tiếp tục theo đuổi mục tiêu hiện đại hóa và hội nhập. Khuyến nghị Tổng công ty đẩy mạnh ứng dụng công nghệ lưới điện thông minh Smart Grid vào vận hành hệ thống. Phát triển nguồn năng lượng tái tạo như điện mặt trời áp mái tại các khu vực đô thị. Tăng cường hợp tác quốc tế với các tập đoàn điện lực tiên tiến trong khu vực ASEAN. Xây dựng lộ trình cổ phần hóa phù hợp để thu hút đầu tư và nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Đặt mục tiêu giảm tổn thất điện năng xuống mức trung bình của các nước phát triển trong khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm chiến lược (Strategy) Năm 1962 chiến lược ñược Chandler ñịnh nghĩa như là “việc xác ñịnh mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt ñộng và phân bổ các nguồn lực cần thiết ñể thực hiện các mục tiêu ñó”. Sau ñó, Johnson và Scholes (1999) ñịnh nghĩa lại chiến lược trong ñiều kiện môi trường có những thay ñổi lớn và diễn ra hết sức nhanh chóng: “Chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan”. Chúng ta thấy rằng trong tất cả các ñịnh nghĩa về chiến lược ñều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong ñó. Do ñó, cần phải có các ñịnh nghĩa ña diện ñể có thể hiểu rõ hơn về lĩnh vực này.

Trong ñịnh nghĩa chiến lược 5P của mình, Mintzberg (1995) khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: - Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành ñộng ñược dự ñịnh một cách nhất quán. - Mô thức (Partern): sự kiên ñịnh về hành vi. - Vị thế (Position): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. - Quan niệm (Perspective): cách thức ñể nhận thức về thế giới.

- Thủ thuật, mưu lược (Ploy): con ñường, kế sách, cách thức ñể ñối phó với các ñối thủ. Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, ñịnh nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp ñộ. Việc ñịnh nghĩa chính xác chiến lược theo cấp ñộ về bản chất tùy thuộc quan ñiểm. Tối thiểu có 3 mức chiến lược cần ñược nhận diện: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng.

Chiến lược cấp công ty hướng ñến mục ñích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt ñộng) là chiến lược giúp TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 cho chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, các công ty ñang nhanh chóng ña dạng hóa các hoạt ñộng của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia.

Từ ñó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn ñương ñầu với các vấn ñề kinh doanh có tính quốc tế.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ thể cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác ñịnh xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt ñộng kinh doanh cùng với vị trí ñã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp các ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu củ nó ñể ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh có thể ñược coi là chiến lược cấp công ty.

Qua các trình bày nêu trên, có thể rút ra ñược khái niệm chung về chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh mang các ñặc ñiểm như sau: - Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác ñịnh các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương ñối dài (5;10 năm.) và ñược quán triệt một cách ñầy ñủ trong tất cả các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính ñịnh hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 hạn và dài hạn. Từ ñó mới ñảm bảo ñược hiệu quả kinh doanh và khắc phục ñược các sai lệch do chiến lược gây ra.

- Mọi quyết ñịnh quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết ñịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, ñánh giá, ñiều chỉnh chiến lược ñều phải tập trung vào người lãnh ñạo cao nhất của doanh nghiệp. ðiều này ñảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết ñịnh dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lược kinh doanh luôn ñược xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. ðiều này ñòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải ñánh giá ñúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình ñể tìm ra các ñiểm mạnh, ñiểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu ñược xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. ðiều này ñặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thị trường ñã có chuẩn bị và có thế mạnh.1 Chiến lược cạnh tranh theo quan ñiểm của Michael E.Porter a) Nền tảng của chiến lược cạnh tranh Theo Michael E.Porter nền tảng giúp công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh, tìm ra cách thức ñể cạnh tranh trên thương trường ñược tạo nên từ ba yếu tố: • Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể ñược thỏa mãn bởi những ñặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào ñó. Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế ra sản phẩm với những ñặc tính riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Muốn tồn tại trên thương trường, tất cả các công ty cạnh tranh ñều phải khác biệt hóa sản phẩm của mình ở một mức ñộ nhất ñịnh.

• Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia khách hàng thành các nhóm khác nhau, dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm ñạt ñược TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 lợi thế cạnh tranh. Thông thường, công ty có ba chiến lược có thể lựa chọn trong phân khúc thị trường. Thứ nhất, có thể xem như toàn bộ khách hàng ñều có nhu cầu ở một mức trung bình nào ñó và công ty phục vụ chủ yếu cho nhóm khách hàng có nhu cầu ở mức trung bình này. Thứ hai, phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau và có nh74ng sản phẩm tương ứng phù hợp với nhu cầ của từng nhóm khách hàng.

Thứ ba, công ty chỉ chọn một nhóm khách hàng nào ñó, trong số nhiều nhóm khách hàng, làm ñối tượng phục vụ cho mình. • Năng lực phân biệt của công ty: Năng lực phân biệt là cách thức công ty sử dụng ñể thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh Tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh ñược hình thành từ sự kết hợp các quyết ñịnh về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty nhằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ. b) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát: Mechael E.Porter ñã ñưa ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”. Các nhà quản trị doanh nghiệp ñơn ngành hoặc nhà quản trị các ñơn vị kinh doanh của các công ty ña ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của ñơn vị kinh doanh cụ thể ñể quyết ñịnh lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là: • Chiến lược chi phí thấp nhất: Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao ñạt ñược mức tổng chi phí (sản xuất, ñiều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung ñầu tư xây dựng cơ sở vật chất trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt ñể có thể tận dụng lợi thế qui mô lớn, theo ñuổi mục ñích giảm phí tổn từ kinh nghiệm, kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo … ñể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất ñể vượt qua ñối thủ cạnh tranh, ñể tồn tại và phát triển. • Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành ñều công nhận là duy nhất. Khác biệt hóa có thể ñược biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng …Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là ñạt ñược lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm ñược xem là duy nhất, ñộc ñáo ñối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các ñối thủ cạnh tranh không thể thực hiện. Chính khả năng này ñã cho phép công ty ñịnh giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và ñạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.

Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo ñuổi chiến lược chi phí thấp và ñược khách hàng chấp nhận vì tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm ñược ñịnh giá trên cơ sở thị trường, ở mức mà thị trường chấp nhận. • Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung lại có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm.