Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của công ty lương thực Long An đến năm 2015

Chuyên đề nghiên cứu Chiến lược kinh doanh công ty lương thực Long An đến 2015, cập nhật xu hướng mới, giá trị tham khảo cao cho chuyên gia kinh tế

• Tác giả: Hà Kim Hoàng
• Người hướng dẫn: TS. Tạ Thị Kiều An
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Lương Thực Long An Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp
• 1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược toàn diện
• 1.1.5. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.2. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH LƯƠNG THỰC
• 1.2.1. Tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xu hướng tiêu thụ
• 1.2.2. Tình hình sản xuất và tiêu thụ gạo của Việt Nam
• 1.2.3. Giới thiệu về Hiệp hội lương thực Việt Nam (Vietnam Food Association - VFA)
• 1.2.4. Tầm quan trọng trong xây dựng chiến lược đối với ngành lương thực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty lương thực Long An
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty lương thực Long An
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
• 2.1.3. Cơ sở vật chất và kỹ thuật
• 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.1.5. Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp
• 2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ tại Công ty lương thực Long An
• 2.2.1. Nguồn nhân lực
• 2.2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.2.3. Hoạt động marketing
• 2.2.4. Hoạt động quản lý tài chính
• 2.2.5. Hệ thống thông tin
• 2.2.6. Văn hoá doanh nghiệp
• 2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.2. Môi trường vi mô
• 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty
• 3.1.1. Xác định sứ mạng
• 3.1.2. Xác định mục tiêu
• 3.2. Dự báo xu thế tiêu thụ gạo đến năm 2015
• 3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 3.3.1. Ma trận SWOT
• 3.3.2. Lựa chọn các chiến lược thích hợp
• 3.3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.3.3.1. Giải pháp tăng cường các hoạt động marketing
• 3.3.3.2. Giải pháp tăng cường đầu tư
• 3.3.3.3. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.3.4. Giải pháp về hệ thống thông tin
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty Lương thực Long An

Công ty Lương thực Long An, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành lương thực tại Việt Nam, đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua. Được thành lập với mục tiêu cung cấp sản phẩm lương thực chất lượng cao, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao năng lực sản xuất. Theo báo cáo, công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng kể trong việc xuất khẩu gạo, góp phần vào sự phát triển kinh tế của tỉnh Long An. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp là rất quan trọng để công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Lương thực Long An đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ khi thành lập. Ban đầu, công ty chỉ tập trung vào sản xuất gạo nội địa, nhưng sau đó đã mở rộng ra thị trường xuất khẩu. Việc áp dụng các công nghệ mới trong sản xuất và chế biến đã giúp công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty đã được điều chỉnh liên tục để phù hợp với xu hướng tiêu dùng và yêu cầu của khách hàng.

1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Công ty Lương thực Long An có một cơ cấu tổ chức hợp lý, với các phòng ban chức năng rõ ràng. Đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong ngành lương thực. Việc phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty, nhằm đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có thể đóng góp vào chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Công ty cũng chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

II. Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của Công ty Lương thực Long An chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên ngoài, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô. Việc phân tích các yếu tố này là cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả. Các yếu tố như chính sách thương mại, xu hướng tiêu dùng và cạnh tranh trong ngành lương thực đều có tác động lớn đến hoạt động của công ty. Đặc biệt, sự gia tăng nhu cầu về gạo chất lượng cao trên thị trường quốc tế đã mở ra nhiều cơ hội cho công ty.

2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ. Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn tác động đến chiến lược kinh doanh của công ty. Ví dụ, sự thay đổi trong chính sách thuế quan có thể ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm, trong khi xu hướng tiêu dùng có thể định hình các sản phẩm mà công ty nên tập trung phát triển. Việc nắm bắt kịp thời các xu hướng này sẽ giúp công ty điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt.

2.2. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và khách hàng. Công ty Lương thực Long An cần phải phân tích kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh để xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ. Điều này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn. Ngoài ra, việc duy trì mối quan hệ tốt với nhà cung cấp cũng rất quan trọng để đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định và chất lượng.

III. Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015

Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, Công ty Lương thực Long An cần xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng và cụ thể. Việc xác định sứ mạng và mục tiêu phát triển là bước đầu tiên trong quá trình này. Công ty cần phải dự báo xu thế tiêu thụ gạo trong tương lai và từ đó lựa chọn các chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường.

3.1. Sứ mạng và mục tiêu phát triển

Sứ mạng của Công ty Lương thực Long An là cung cấp sản phẩm lương thực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước và quốc tế. Mục tiêu phát triển đến năm 2015 là tăng cường xuất khẩu gạo chất lượng cao, mở rộng thị trường và nâng cao lợi nhuận. Để đạt được những mục tiêu này, công ty cần phải xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện các giải pháp đồng bộ.

3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện chiến lược phát triển, công ty cần tập trung vào việc tăng cường hoạt động marketing, đầu tư vào công nghệ sản xuất và đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Việc áp dụng các công nghệ mới trong sản xuất sẽ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, trong khi hoạt động marketing hiệu quả sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Đào tạo nhân lực cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực để thực hiện các chiến lược đã đề ra.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành lương thực, đặc biệt là xuất khẩu gạo, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế Việt Nam. Việt Nam hiện là một trong những nước xuất khẩu gạo lớn trên thế giới với sản lượng xuất khẩu khoảng 4,5 - 5 triệu tấn/năm, chủ yếu từ vùng Đồng bằng sông Cửu Long với diện tích canh tác lúa nước từ 1,5 đến 1,9 triệu ha. Tuy nhiên, sản lượng gạo đã đạt ngưỡng khó tăng thêm, do đó việc nâng cao giá trị xuất khẩu thông qua chiến lược kinh doanh hiệu quả là yêu cầu cấp thiết. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Lương Thực Long An đến năm 2015 nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu và lợi nhuận, đồng thời giữ vững vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động nội bộ của công ty như quản lý sản xuất, marketing, tài chính, nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến công ty trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2007. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với biến động thị trường và phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược và mô hình phân tích môi trường kinh doanh. Hai lý thuyết chính được áp dụng gồm:

1. Quản trị chiến lược toàn diện: Quá trình hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược nhằm liên kết năng lực nội bộ với cơ hội và thách thức bên ngoài. Quy trình này bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá kiểm tra chiến lược.

2. Phân tích môi trường kinh doanh: Sử dụng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) để đánh giá các yếu tố nội bộ như nguồn nhân lực, sản xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin và văn hóa doanh nghiệp; ma trận EFE (External Factor Evaluation) để phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế).

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược định lượng, và các chỉ số tài chính đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thu thập từ Hiệp hội Lương thực Việt Nam, Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam (Vinafood II), Công ty Lương Thực Long An, các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2007, cùng các ý kiến chuyên gia trong ngành.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS 12 để xử lý số liệu thống kê, phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và lựa chọn chiến lược phù hợp.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 2005 đến 2007, với dự báo và xây dựng chiến lược đến năm 2015.

• Phương pháp định tính: Tổng hợp nhận định về môi trường kinh doanh, suy luận logic để đề xuất các giải pháp chiến lược dựa trên kết quả phân tích.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Công ty Lương Thực Long An có kim ngạch xuất khẩu gạo năm 2007 đạt khoảng 31,7 triệu USD, với tổng lượng bán ra quy gạo 254.700 tấn. Tỷ lệ gạo chất lượng cao (gạo cao cấp 5%, 10% tấm và gạo đặc sản) chiếm khoảng 27,1% kim ngạch xuất khẩu năm 2007, tăng so với các năm trước.

2. Nguồn nhân lực và cơ sở vật chất: Tổng số lao động là 583 người, trong đó 24,19% có trình độ đại học và 26,98% có trình độ cao đẳng hoặc trung cấp. Công ty sở hữu hệ thống kho chứa lớn với tổng tích lượng kho trên 100.000 tấn và khả năng chế biến từ 300 đến 600 tấn/ngày tại các đơn vị trực thuộc.

3. Phân tích nội bộ (IFE): Điểm tổng hợp IFE là 2,465 cho thấy công ty có phản ứng trung bình với các yếu tố nội bộ. Điểm mạnh gồm hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, năng lực kho tàng và tài chính vững mạnh. Điểm yếu là chưa xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, thiếu chiến lược marketing và sản phẩm mới, cũng như hạn chế về nhân lực trình độ cao.

4. Phân tích môi trường bên ngoài (EFE): Kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định với GDP năm 2007 đạt 8,48%, tạo cơ hội thuận lợi cho xuất khẩu. Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với thách thức như biến động giá nguyên liệu, cạnh tranh gay gắt, lạm phát cao (CPI lương thực tăng 77,59% trong 6 tháng đầu năm 2008) và các quy định pháp luật chưa đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Công ty Lương Thực Long An đã có nền tảng sản xuất kinh doanh ổn định với năng lực kho tàng và tài chính tốt, tuy nhiên chưa tận dụng hết tiềm năng phát triển do thiếu chiến lược dài hạn và marketing hiệu quả. Việc tỷ lệ gạo chất lượng cao tăng dần phản ánh xu hướng thị trường và nhu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm cao cấp, đặc biệt là gạo thơm và nếp với giá xuất khẩu cao hơn 80-120 USD/tấn so với gạo cấp thấp.

So sánh với các đối thủ cạnh tranh như Gentraco và Angimex, công ty còn thua kém về hoạt động marketing và phát triển thị trường, mặc dù có lợi thế về vị trí và năng lực sản xuất. Việc chưa xây dựng thương hiệu riêng và thiếu chiến lược marketing hỗn hợp khiến công ty chưa khai thác triệt để các cơ hội thị trường, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập WTO và các hiệp định thương mại tự do.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cơ cấu loại gạo xuất khẩu qua các năm, bảng phân tích tài chính và ma trận SWOT để minh họa rõ hơn các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức của công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn: Thiết lập tầm nhìn và mục tiêu phát triển đến năm 2015, tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu. Chủ thể thực hiện là Ban lãnh đạo công ty, hoàn thành trong vòng 6 tháng.

2. Tăng cường hoạt động marketing: Đầu tư phát triển đội ngũ marketing chuyên nghiệp, nghiên cứu thị trường sâu rộng, xây dựng thương hiệu riêng cho sản phẩm gạo Long An. Mục tiêu tăng tỷ lệ gạo chất lượng cao trong xuất khẩu lên trên 40% trong 3 năm tới.

3. Phát triển vùng nguyên liệu tập trung: Hợp tác với nông dân và các đơn vị sản xuất để xây dựng vùng nguyên liệu lúa chất lượng cao, giảm chi phí mua hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thời gian thực hiện 1-2 năm, phối hợp với Sở Nông nghiệp và các đối tác địa phương.

4. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực: Tổ chức đào tạo chuyên sâu cho cán bộ quản lý và nhân viên, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tài chính và nghiên cứu phát triển sản phẩm. Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân lực trình độ cao. Kế hoạch đào tạo kéo dài 12 tháng.

5. Cải tiến hệ thống thông tin quản lý: Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý sản xuất, kho bãi và tài chính để nâng cao hiệu quả quản trị và ra quyết định kịp thời. Chủ thể là phòng công nghệ thông tin và quản lý, hoàn thành trong 1 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp ngành lương thực: Giúp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, kinh tế nông nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong ngành lương thực.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành hàng: Hỗ trợ hoạch định chính sách phát triển ngành lương thực, thúc đẩy xuất khẩu và nâng cao giá trị sản phẩm.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh: Đánh giá tiềm năng và rủi ro khi hợp tác với doanh nghiệp trong lĩnh vực lương thực, đặc biệt là xuất khẩu gạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao xây dựng chiến lược kinh doanh lại quan trọng đối với Công ty Lương Thực Long An?
   Chiến lược giúp công ty xác định mục tiêu dài hạn, tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và thích ứng với biến động thị trường, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.

2. Các yếu tố nội bộ nào ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của công ty?
   Nguồn nhân lực có trình độ, hệ thống kho tàng và thiết bị hiện đại, cùng với quản lý tài chính vững mạnh là những yếu tố nội bộ quan trọng nhất.

3. Công ty nên tập trung phát triển loại gạo nào để tăng kim ngạch xuất khẩu?
   Nên tập trung vào gạo cao cấp 5%, 10% tấm và gạo đặc sản như gạo thơm và nếp vì giá xuất khẩu cao hơn từ 80 đến 120 USD/tấn so với gạo cấp thấp.

4. Làm thế nào để công ty nâng cao hiệu quả hoạt động marketing?
   Cần xây dựng đội ngũ marketing chuyên nghiệp, nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, phát triển thương hiệu riêng và áp dụng marketing hỗn hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng đa dạng.

5. Những thách thức lớn nhất mà công ty phải đối mặt trong môi trường kinh doanh hiện nay là gì?
   Biến động giá nguyên liệu, cạnh tranh gay gắt trong và ngoài nước, lạm phát cao, cùng với các quy định pháp luật chưa đồng bộ là những thách thức chính.

Kết luận

• Công ty Lương Thực Long An có nền tảng sản xuất kinh doanh ổn định với năng lực kho tàng và tài chính tốt, nhưng còn hạn chế về chiến lược phát triển dài hạn và marketing.
• Tỷ lệ xuất khẩu gạo chất lượng cao tăng dần, phản ánh xu hướng thị trường và nhu cầu khách hàng ngày càng cao.
• Môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội nhưng cũng đầy thách thức, đòi hỏi công ty phải chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược phù hợp.
• Đề xuất các giải pháp trọng tâm gồm xây dựng chiến lược dài hạn, tăng cường marketing, phát triển vùng nguyên liệu, nâng cao nguồn nhân lực và cải tiến hệ thống thông tin.
• Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong vòng 1-3 năm, theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, nhằm nâng cao vị thế và hiệu quả kinh doanh của công ty trên thị trường quốc tế.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp Công ty Lương Thực Long An phát triển bền vững và giữ vững vị thế trong ngành lương thực Việt Nam và khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1 – TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.1 – Khái niệm về chiến lược. Việc xây dựng định hướng phát triển một doanh nghiệp hay một sản phẩm bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản phải đạt được và làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó. Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ yếu cũng như các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.

Vì vậy định hướng phát triển một doanh nghiệp hay sản phẩm cũng chính là xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp hay sản phẩm đó.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”[4]. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao hàm các nội dung chính như sau: + Đặt ra mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn của tổ chức. + Đề ra chương trình hành động chung để đạt được mục tiêu. + Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.2 – Khái niệm về quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Có thể có nhiều chiến lược cùng đạt được một mục tiêu nhưng cần lựa chọn chiến lược nào (hay phương thức nào, con đường nào) phù hợp với doanh nghiệp nhất hoặc dễ dàng thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài nhất.David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ 123doc Trang 2 thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”[4]. Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có thể đưa ra khái niệm chung: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”[1]. Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lược kinh doanh là “lợi thế cạnh tranh” của doanh nghiệp.

Bởi vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm kiếm và gia tăng được các cơ hội và dành được lợi thế bền vững của mình trước các đối thủ cạnh tranh.3 – Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp. - Quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Cụ thể là các doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn biến đổi.

Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai từ đó dựa trên những tiềm lực của mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này. - Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách có hợp lý. - Quản trị chiến lược giúp đáp ứng hài hòa nhu cầu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

123doc Trang 3 - Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức.4 – Quy trình quản trị chiến lược toàn diện. Quy trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau sau đây: - Hình thành chiến lược: Thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. - Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn hành động nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra. Trong đó hoạt động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện.

Trong quá trình này khả năng động viên nhân viên để nhiệt tình thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết để đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài ra các hoạt động marketing, R & D và quản trị thông tin thông qua các chính sách cụ thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Đánh giá kiểm tra chiến lược: Do môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, do đó doanh nghiệp phải tự kiểm tra, đánh giá lại các kết quả đạt được và thực hiện các điều chỉnh cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho sự thành công trong tương lai, nhất là khi môi trường kinh doanh biến đổi sâu sắc do tác động của một nền kinh tế hội nhập sâu như hiện nay. 123doc Trang 4 Thông tin phản hồi Phân tích môi trường bên Thiết lập Thiết lập ngoài.

mục tiêu mục tiêu Xác định cơ dài hạn ngắn hạn hội và nguy cơ Thiết lập Xác định Phân phối Đo lường sứ mạng sứ mạng các nguồn và đánh (mission) (mission) lực giá các kinh doanh kết quả Phân tích Xây dựng nội bộ, và lựa chọn Đề ra các xác định các chiến chính sách điểm mạnh, lược thực yếu hiện Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1] Các giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược toàn diện diễn ra liên tục, tạo thành một chu trình khép kín. 123doc Trang 5 Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn nghiên cứu giai đoạn hình thành các chiến lược qua đó xác định các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra.5 – Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược. Sau khi xác định được mục tiêu sứ mệnh của tổ chức, quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn, trong mỗi giai đoạn người ta sử dụng các công cụ thích hợp như sau: Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn nghiên cứu kết hợp quyết định Công cụ Sứ mạng Công cụ Công cụ ma trận mục tiêu IFE, EFE, ma trận ma trận hình ảnh SWOT QSPM cạnh tranh Hình 1.2: Quy trình hình thành chiến lược [1] 1.1 – Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp. Sau khi phân tích được các điểm mạnh, yếu của Công ty, chúng ta cần xác định được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp để định vị doanh nghiệp, từ đó làm căn cứ để tiến hành các bước định hướng chiến lược phát triển lâu dài dựa trên cơ sở phát triển các kỹ năng, kiến thức, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp.2 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của 123doc Trang 6 doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố phân tích thường bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng; bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chính kế toán, nghiên cứu & phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation): Cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả các cơ hội và các nguy cơ.

Để xây dựng các ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những cơ hội cũng như những mối đe dọa ảnh hưởng thật sự đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp.1 – Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những gì đang trực diện và chịu tác động.

Thông thường người ta nghiên cứu các yếu tố kinh tế, pháp luật và chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ kỹ thuật. Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà tác động qua lại với nhau và gây ảnhh hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp. a) Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán; xu hướng của tăng giảm thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; chính sách thuế quan và 123doc Trang 7 hướng giá cả; mức độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; giai đoạn của chu kỳ kinh tế ….

Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Kinh tế Tự nhiên Khách hàng Đối Doanh thủ Đối nghiệp tiềm thủ Văn hóa cạnh ẩn xã hội Công nghệ tranh Người cung ứng Chính trị - Pháp luật Hình 1.