Chiến Lược Kinh Doanh Âm Nhạc Cổ Điển Ở Châu Âu Và Bài Học Đối Với Việt Nam

Âm nhạc cổ điển đã có một lịch sử dài và phong phú tại châu Âu. 90 trang · Trường Đại Học Ngoại Thương · 2015.

• Tác giả: Nguyễn Hiền Trang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Kinh Tế Đối Ngoại
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Âm Nhạc Cổ Điển Ở Châu Âu Và Bài Học Đối Với Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG NGÀNH KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN
• 1.1. Giới thiệu về chiến lƣợc kinh doanh
• 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh
• 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở CHÂU ÂU
• 2.1. Lịch sử phát triển của âm nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.1.1. Sự ra đời của nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.1.2. Các thời kỳ phát triển chính của nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.2. Lịch sử phát triển ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.3. Thực trạng ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.3.1. Các sản phẩm âm nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.3.2. Tình hình kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.3.3. Cơ cấu khán giả nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.3.4. Chiến lƣợc kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu
• 2.3.4.1. Đối với đĩa ghi âm
• 2.3.4.2. Đối với các buổi hòa nhạc
• 2.3.5. Một số chiến lƣợc kinh doanh nhạc cổ điển thành công ở châu Âu
• 2.3.5.1. Chiến lược kinh doanh của hãng ghi âm EMI
• 2.3.5.2. Chiến lược kinh doanh của dàn nhạc Berlin Philharmonic
• 3. CHƯƠNG 3: BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở VIỆT NAM
• 3.1. Tổng quan về âm nhạc cổ điển ở Việt Nam
• 3.1.1. Sự du nhập của nhạc cổ điển vào Việt Nam
• 3.1.2. Quá trình phát triển của nhạc cổ điển ở Việt Nam
• 3.1.3. Nhạc cổ điển trong đời sống văn hóa ở Việt Nam
• 3.2. Kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam
• 3.2.1. Tổng quan về kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam
• 3.2.2. Những thành quả đạt được
• 3.2.3. Những hạn chế còn tồn tại
• 3.2.4. Tiềm năng phát triển của kinh doạnh nhạc cổ điển ở Việt Nam
• 3.3. Bài học cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam
• 3.3.1. Đối với đĩa ghi âm
• 3.3.2. Đối với các buổi hòa nhạc
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Âm Nhạc Cổ Điển Tại Châu Âu

Âm nhạc cổ điển đã có một lịch sử dài và phong phú tại châu Âu. Chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực này không chỉ đơn thuần là việc bán đĩa nhạc hay tổ chức hòa nhạc. Nó còn bao gồm việc xây dựng thương hiệu, phát triển khán giả và tạo ra giá trị văn hóa. Các nhà sản xuất âm nhạc đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để duy trì và phát triển thị trường âm nhạc cổ điển, từ việc sử dụng công nghệ số đến việc tổ chức các sự kiện lớn.

1.1. Lịch Sử Phát Triển Âm Nhạc Cổ Điển Tại Châu Âu

Âm nhạc cổ điển bắt đầu từ thời kỳ Baroque và đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Mỗi thời kỳ đều có những đặc trưng riêng, từ Bach đến Beethoven, và ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa châu Âu.

1.2. Đặc Điểm Của Thị Trường Âm Nhạc Cổ Điển

Thị trường âm nhạc cổ điển tại châu Âu có những đặc điểm riêng biệt, bao gồm sự phân khúc rõ ràng giữa các thể loại và đối tượng khán giả. Sự phát triển của công nghệ số cũng đã tạo ra những thay đổi lớn trong cách tiêu thụ âm nhạc.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Âm Nhạc Cổ Điển

Mặc dù âm nhạc cổ điển có một di sản văn hóa phong phú, nhưng thị trường này đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ âm nhạc đại chúng và sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng của khán giả là những vấn đề lớn. Các nhà sản xuất cần phải tìm ra cách để thu hút khán giả mới và giữ chân khán giả cũ.

2.1. Cạnh Tranh Từ Âm Nhạc Đại Chúng

Âm nhạc đại chúng đang chiếm ưu thế trong thị trường giải trí, khiến âm nhạc cổ điển gặp khó khăn trong việc thu hút khán giả. Các nghệ sĩ cổ điển cần phải đổi mới để cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Thay Đổi Trong Thói Quen Tiêu Dùng

Khán giả ngày nay có xu hướng tiêu thụ âm nhạc qua các nền tảng trực tuyến. Điều này đặt ra thách thức cho các nhà sản xuất âm nhạc cổ điển trong việc thích ứng với xu hướng mới.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Âm Nhạc Cổ Điển

Để phát triển bền vững, các nhà sản xuất âm nhạc cổ điển cần áp dụng những phương pháp chiến lược hiệu quả. Việc kết hợp giữa truyền thống và hiện đại sẽ giúp tạo ra những sản phẩm âm nhạc hấp dẫn hơn cho khán giả.

3.1. Sử Dụng Công Nghệ Số Trong Kinh Doanh

Công nghệ số đã mở ra nhiều cơ hội cho âm nhạc cổ điển. Việc phát hành nhạc trực tuyến và tổ chức các buổi hòa nhạc trực tuyến giúp tiếp cận khán giả rộng rãi hơn.

3.2. Tổ Chức Các Sự Kiện Văn Hóa

Các sự kiện văn hóa như lễ hội âm nhạc cổ điển không chỉ giúp quảng bá sản phẩm mà còn tạo ra một cộng đồng yêu thích âm nhạc cổ điển.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Từ Chiến Lược Kinh Doanh Âm Nhạc Cổ Điển

Nhiều bài học từ châu Âu có thể được áp dụng vào thị trường âm nhạc cổ điển tại Việt Nam. Việc hiểu rõ thị trường và nhu cầu của khán giả là rất quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

4.1. Bài Học Từ Các Dàn Nhạc Lớn

Các dàn nhạc lớn như Berlin Philharmonic đã áp dụng nhiều chiến lược thành công trong việc thu hút khán giả. Việc học hỏi từ họ có thể giúp các dàn nhạc tại Việt Nam phát triển.

4.2. Chiến Lược Phát Triển Khán Giả

Phát triển khán giả là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Các nhà sản xuất cần tìm cách để kết nối với khán giả trẻ và tạo ra những trải nghiệm âm nhạc thú vị.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Âm Nhạc Cổ Điển

Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển tại châu Âu đã chứng minh được tính hiệu quả của nó trong việc duy trì và phát triển thị trường. Việt Nam có thể học hỏi và áp dụng những bài học này để phát triển âm nhạc cổ điển trong nước.

5.1. Tương Lai Của Âm Nhạc Cổ Điển Tại Việt Nam

Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng, âm nhạc cổ điển tại Việt Nam có thể có những bước tiến mới nếu được đầu tư đúng cách.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Phát Triển

Các nhà sản xuất âm nhạc cần xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Âm nhạc cổ điển là một thành tựu quan trọng trong lịch sử văn hóa nhân loại, từng được biểu trưng qua việc bản ghi âm Giao hưởng số 9 của Antonín Dvořák được đưa lên Mặt Trăng vào năm 1969. Tuy nhiên, trước sự phát triển mạnh mẽ và phổ biến của văn hóa đại chúng (pop music), âm nhạc cổ điển đang dần thu hẹp thị phần cả về doanh số phát hành đĩa ghi âm lẫn lượng khán giả tham dự biểu diễn trực tiếp. Nhằm thích ứng với bối cảnh này, các tổ chức và doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc tại châu Âu đã tiến hành tái cấu trúc mô hình và đổi mới chiến lược kinh doanh cho dòng sản phẩm nghệ thuật mang tính kén chọn người nghe.

Tại Việt Nam, âm nhạc cổ điển du nhập từ thời kỳ Pháp thuộc và đã đạt được những bước tiến nhất định về mặt đào tạo và biểu diễn chuyên nghiệp. Dẫu vậy, dòng nhạc này vẫn chưa tiếp cận được số đông công chúng và gặp nhiều hạn chế trong việc thương mại hóa để tự chủ tài chính. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để mở rộng đối tượng tiếp cận, nâng cao thị hiếu thẩm mỹ âm nhạc của công chúng và phát triển hoạt động kinh doanh âm nhạc cổ điển theo hướng bền vững.

Xuất phát từ thực tiễn trên, khóa luận tốt nghiệp "Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu và bài học đối với Việt Nam" được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

• Mục tiêu nghiên cứu: Đưa ra cái nhìn tổng quát về ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển trên thế giới và tại Việt Nam; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho các dàn nhạc và hãng phát hành đĩa nhạc tại Việt Nam.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Làm rõ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh áp dụng trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển.
  2. Nghiên cứu và phân tích thực tiễn các chiến lược kinh doanh đĩa ghi âm và hòa nhạc trực tiếp tại thị trường châu Âu giai đoạn 2008–2014.
  3. Rút ra bài học kinh nghiệm và đề xuất giải pháp khả thi cho các tổ chức kinh doanh âm nhạc cổ điển tại Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh các sản phẩm âm nhạc cổ điển, tập trung vào hai nhóm sản phẩm cốt lõi là đĩa ghi âm (bản ghi vật lý và bản ghi số) và các buổi hòa nhạc trực tiếp.
• Phạm vi không gian: Tập trung vào thị trường châu Âu (trọng tâm là Đức, Anh, Pháp, Ý) và đối chiếu với thực trạng tại Việt Nam; có mở rộng tham khảo mô hình dàn nhạc tại Mỹ (Riverside County Philharmonic).
• Phạm vi thời gian: Giai đoạn nghiên cứu dữ liệu trọng tâm từ năm 2008 đến năm 2014, kết hợp các mốc lịch sử phát triển của âm nhạc cổ điển phương Tây từ thế kỷ 11 đến nay.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập khung phân tích dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết quản trị chiến lược doanh nghiệp và các nghiên cứu chuyên ngành về kinh tế văn hóa âm nhạc:

• Khung lý thuyết chiến lược: Áp dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược của Michael Porter (1980, 1985), bao gồm Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế), Mô hình Chuỗi giá trị, Ma trận phân tích SWOT, và 3 Chiến lược cạnh tranh tổng quát (Chiến lược chi phí thấp, Chiến lược khác biệt hóa, Chiến lược trọng tâm). Đồng thời, tác giả kế thừa các định nghĩa chiến lược của Alfred Chandler, Kenneth Andrews và George A. Steiner.
• Khái niệm và đặc thù ngành âm nhạc: Sử dụng định nghĩa âm nhạc của Roger Kamien (1998); định nghĩa nhạc cổ điển từ The Concise Oxford Dictionary of Music; mô hình 3 nguồn thu kinh doanh âm nhạc (xuất bản bản nhạc in, biểu diễn trực tiếp, bán đĩa ghi âm) của Paul Rutter; và phân tích các đặc trưng tâm lý - thương mại của nhạc cổ điển theo Julian Johnson (2002).
• Phương pháp nghiên cứu:
  • Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Hệ thống hóa các khái niệm, quy trình quản trị chiến lược và đặc điểm kinh tế của sản phẩm văn hóa hàn lâm.
  • Phương pháp thống kê mô tả và xử lý số liệu thứ cấp: Thu thập, phân loại, tính toán tốc độ tăng liên hoàn, tốc độ tăng định gốc và số bình quân giai đoạn 2008–2014 để đánh giá biến động doanh thu, lượng phát hành và lượng vé tiêu thụ.
  • Phương pháp so sánh và nghiên cứu tình huống điển hình (Case study): Phân tích điển hình chiến lược của Dàn nhạc Riverside County Philharmonic (Mỹ), Dàn nhạc Berlin Philharmonic, Hãng ghi âm EMI (châu Âu), và Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam (VNSO).
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ các tổ chức quốc tế và hiệp hội chuyên ngành uy tín gồm: Liên đoàn Công nghiệp Ghi âm Quốc tế (IFPI - Recording Industry in Numbers 2014), Liên hiệp Công nghiệp Đĩa hát Anh (BPI), Hiệp hội Liên bang Công nghiệp Âm nhạc Đức (BVMI), Hội đồng Châu Âu (Council of Europe/ERICarts 2014), Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU 2013) và Official Charts Company.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và nhận diện các đặc thù kinh tế của ngành âm nhạc cổ điển:

• Quy trình quản trị chiến lược: Trình bày quy trình 4 bước gồm: (1) Xác định hệ thống mục tiêu dài hạn; (2) Phân tích môi trường bên ngoài thông qua khung PEST và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter; (3) Phân tích môi trường nội bộ bằng mô hình Chuỗi giá trị; (4) Hình thành và lựa chọn chiến lược qua ma trận SWOT và 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát (chi phí thấp, khác biệt hóa, trọng tâm).
• Đặc thù của sản phẩm và ngành kinh doanh nhạc cổ điển: Nhạc cổ điển gồm các thể loại khí nhạc và thanh nhạc chính như concerto, giao hưởng (symphony), nhạc thính phòng (chamber music), opera, sonata, suite, etude và ca khúc nghệ thuật (art song). Dòng sản phẩm này có lợi thế về tính trang trọng, giá trị kích thích tư duy và khả năng nhận trợ cấp văn hóa từ chính phủ; tuy nhiên lại gặp bất lợi thương mại do thời lượng tác phẩm dài (20–45 phút), cấu trúc phức tạp, tên tác phẩm mang tính kỹ thuật khó nhớ, thiếu yếu tố thị giác tương tác sôi động và định kiến xã hội xem đây là nghệ thuật chỉ dành cho giới thượng lưu.
• Nghiên cứu trường hợp Dàn nhạc Riverside County Philharmonic (Mỹ): Thành lập năm 1959 tại California, dàn nhạc đã thực hiện khảo sát 664 người dân địa phương để xác định cơ hội và thách thức. Từ đó, dàn nhạc triển khai chiến lược trọng tâm kết hợp khác biệt hóa cho 3 nhóm công chúng: nâng cao chất lượng chuyên môn cho nhóm khán giả có học thức cao; tổ chức chương trình "Adventures in Music" tại học đường cho nhóm trẻ tuổi; và biểu diễn tại công viên, hội chợ kèm chương trình từ thiện "Heartstrings" cho công chúng đại trà.

Chương 2. Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu

Chương 2 phân tích lịch sử, thực trạng và các chiến lược kinh doanh được áp dụng tại thị trường âm nhạc cổ điển châu Âu giai đoạn 2008–2014:

• Lịch sử phát triển: Âm nhạc cổ điển châu Âu trải qua 7 thời kỳ (Trung Cổ, Phục Hưng, Baroque, Cổ điển, Lãng mạn, Hiện đại). Hoạt động kinh doanh thương mại bắt đầu từ thời kỳ Baroque với sự ra đời của các nhà hát opera bán vé tại Venice (1637), mở rộng xuất bản bản nhạc in thời Cổ điển, thành lập các dàn nhạc bán vé mùa thời Lãng mạn (London Philharmonic 1813, Vienne Philharmonische Konzerte 1842) và phát triển mạnh đĩa ghi âm, nhạc số trong thời kỳ Hiện đại.
• Thực trạng kinh doanh đĩa ghi âm: Giai đoạn 2008–2014 chứng kiến sự dịch chuyển mạnh mẽ về phương thức phân phối. Doanh thu từ nhạc số tăng từ 3,8% (năm 2008) lên 26,2% (năm 2014), đạt mức tăng trưởng định gốc 589,5% (bình quân tăng 39,17%/năm). Dù đĩa CD vật lý vẫn chiếm tỷ trọng chính (73,8% năm 2014), tổng lượng đĩa tiêu thụ tại 4 quốc gia hàng đầu (Đức, Anh, Pháp, Ý) đã giảm từ 14,28 triệu bản xuống còn 7,36 triệu bản (sụt giảm 48,46%). Nguyên nhân do tình trạng chia sẻ ngang hàng bất hợp pháp (P2P), sự xuất hiện của hình thức mua đĩa đơn trực tuyến (iTunes) và các nền tảng nghe miễn phí (YouTube).

Năm	Tỷ lệ doanh thu đĩa CD (%)	Tỷ lệ doanh thu nhạc số (%)	Tốc độ tăng liên hoàn của nhạc số (%)	Tốc độ tăng định gốc so với 2008 (%)
2008	96,2	3,8	-	-
2009	93,7	6,3	65,8	65,8
2010	92,3	7,7	22,2	102,6
2011	89,1	12,9	67,5	239,5
2012	82,8	17,2	33,4	352,6
2013	79,9	20,1	16,9	428,9
2014	73,8	26,2	29,2	589,5

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu BPI, Official Charts Company và tác giả tính toán)

Quốc gia	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Đức	5,28	5,35	4,39	4,40	3,37	3,64	2,62
Anh	5,06	5,17	3,74	3,22	2,21	2,47	1,79
Pháp	2,99	4,61	3,04	3,14	2,17	2,36	1,70
Ý	0,95	3,08	2,19	2,28	1,52	1,73	1,25
Tổng cộng	14,28	18,21	13,36	12,95	9,27	10,20	7,36

(Đơn vị: Triệu album - Nguồn: IFPI 2014)

• Thực trạng kinh doanh các buổi hòa nhạc: Toàn châu Âu có gần 900 dàn nhạc chuyên nghiệp (Đức có khoảng 130 dàn nhạc, Anh có khoảng 175 dàn nhạc). Trái ngược với mảng đĩa ghi âm, lượng vé bán ra tại các buổi hòa nhạc duy trì ổn định nhờ kết hợp chặt chẽ với hoạt động du lịch văn hóa.

Quốc gia	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Đức	7.679,3	7.932,1	8.127,5	8.428,6	8.414,7	8.711,3	8.704,2
Anh	8.342,4	8.763,2	8.654,8	9.134,7	9.578,4	9.430,5	9.288,1
Hà Lan	3.894,5	3.756,4	3.816,7	3.907,3	3.968,5	4.065,2	4.187,2
Pháp	2.989,2	3.213,4	3.187,5	3.497,2	3.684,1	3.434,3	3.316,5
Phần Lan	774,7	828,1	667,4	796,9	851,4	792,3	823,6
Tây Ban Nha	495,3	481,4	479,9	473,4	477,5	420,2	411,3

(Đơn vị: Nghìn vé - Nguồn: Council of Europe/ERICarts 2014)

Chương 3. Bài học đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam

Chương 3 đánh giá thực trạng thị trường trong nước và đề xuất hệ thống bài học ứng dụng:

• Tổng quan thị trường Việt Nam: Hoạt động biểu diễn có sự tham gia của các tổ chức tiêu biểu như Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam (VNSO), các nghệ sĩ tên tuổi như NSND Đặng Thái Sơn (bộ tuyển tập 13 đĩa CD "Đặng Thái Sơn – Người được Chopin chọn" do Phương Nam Film phát hành), nghệ sĩ vĩ cầm Bùi Công Duy, và các sự kiện thương mại nổi bật như đêm nhạc Richard Clayderman (2014). Tuy nhiên, kinh doanh nhạc cổ điển tại Việt Nam vẫn tồn tại hạn chế lớn: doanh thu thấp, phụ thuộc ngân sách nhà nước, thiếu bộ phận chuyên trách về tiếp thị và định vị thương hiệu, công chúng đại trà còn tâm lý e ngại tiếp cận.
• Bài học kinh nghiệm và đề xuất chiến lược:
  • Đối với đĩa ghi âm: Tận dụng các kênh phân phối kỹ thuật số và streaming bản quyền; phát hành các album theo chủ đề gần gũi, tuyển tập chọn lọc kèm ấn phẩm giải thích tác phẩm; đẩy mạnh hợp tác bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
  • Đối với các buổi hòa nhạc: Áp dụng chiến lược trọng tâm kết hợp khác biệt hóa; đa dạng hóa không gian biểu diễn ngoài nhà hát (biểu diễn ngoài trời, tại trường đại học); xây dựng chính sách giá vé linh hoạt (bán vé theo mùa, vé ưu đãi học sinh - sinh viên); đẩy mạnh liên kết tài trợ doanh nghiệp và tích hợp biểu diễn giao hưởng vào các chương trình quảng bá văn hóa du lịch.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa số liệu định lượng về thị trường âm nhạc cổ điển châu Âu: Khóa luận đã phân tích chi tiết cơ cấu doanh thu đĩa nhạc cổ điển giai đoạn 2008–2014, làm rõ sự sụt giảm 48,46% lượng đĩa bán ra tại các thị trường chính (Đức, Anh, Pháp, Ý), đồng thời xác định tỷ lệ thâm nhập của nhạc số tăng từ 3,8% lên 26,2%. Tỷ trọng đĩa nhạc cổ điển trong toàn ngành ghi âm châu Âu được xác định ở mức bình quân 3,8%.
• Làm rõ sự đối lập giữa hai mảng kinh doanh: Nghiên cứu chỉ ra sự tương phản giữa sự thoái trào của định dạng đĩa vật lý và tính ổn định của thị trường hòa nhạc trực tiếp (duy trì trên 8,7 triệu vé/năm tại Đức và trên 9,2 triệu vé/năm tại Anh), nhờ vào sự hỗ trợ của ngành du lịch văn hóa.
• Đóng góp học thuật và ứng dụng thực tiễn: Khóa luận là một trong những công trình tiên phong tại Trường Đại học Ngoại thương nghiên cứu chuyên sâu về khía cạnh kinh tế - chiến lược của ngành âm nhạc cổ điển, cung cấp khung phân tích quản trị chiến lược theo mô hình Michael Porter cho các tổ chức nghệ thuật biểu diễn tại Việt Nam.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nguồn dữ liệu thứ cấp về doanh số và lượng vé nước ngoài chủ yếu dừng lại ở mốc thời gian năm 2014; chưa thực hiện được các cuộc điều tra khảo sát định lượng diện rộng về hành vi và mức sẵn sàng chi trả của khán giả đối với nhạc cổ điển tại thị trường Việt Nam.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu tác động của các nền tảng streaming trực tuyến thế hệ mới (Spotify, Apple Music Classical) đối với doanh thu nghệ sĩ; khảo sát thực nghiệm phân khúc khán giả trẻ tại các đô thị lớn (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh) để xây dựng mô hình định giá vé tối ưu cho các nhà hát giao hưởng tại Việt Nam.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị kinh doanh, Kinh doanh quốc tế, Quản lý văn hóa và Marketing khi thực hiện các đề tài về công nghiệp văn hóa, kinh tế sáng tạo hoặc ứng dụng mô hình Porter vào các ngành dịch vụ phi truyền thống.
• Các nhà quản lý văn hóa và đơn vị biểu diễn nghệ thuật: Ban điều hành các dàn nhạc giao hưởng, nhà hát, các công ty phân phối âm nhạc tại Việt Nam trong việc lập kế hoạch tiếp thị, phát triển khán giả và đa dạng hóa nguồn thu tài chính.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu giữa đĩa CD và nhạc số của ngành âm nhạc cổ điển tại châu Âu biến động như thế nào trong giai đoạn 2008–2014?
Doanh thu đĩa CD vật lý giảm dần từ mức 96,2% (năm 2008) xuống còn 73,8% (năm 2014), trong khi doanh thu từ nhạc số tăng liên tục từ 3,8% lên 26,2%, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 39,17%/năm và tăng định gốc 589,5% sau 7 năm.

2. Đĩa ghi âm nhạc cổ điển chiếm tỷ trọng bao nhiêu trong tổng thị trường đĩa ghi âm tại châu Âu giai đoạn 2008–2014?
Đĩa ghi âm nhạc cổ điển chiếm tỷ trọng trung bình 3,8% trong tổng lượng đĩa ghi âm được tiêu thụ tại các nước châu Âu chủ chốt; tỷ trọng cao nhất đạt 5,2% vào năm 2009 và giảm xuống mức thấp nhất là 2,7% vào năm 2014.

3. Vì sao lượng vé bán của các buổi hòa nhạc cổ điển tại các quốc gia như Anh và Đức lại duy trì ổn định hơn so với doanh số bán đĩa ghi âm?
Do các buổi hòa nhạc trực tiếp tại châu Âu không chỉ là sản phẩm âm nhạc đơn thuần mà còn được khai thác như sản phẩm văn hóa và du lịch đặc trưng, thu hút lượng lớn du khách quốc tế đến các kinh đô âm nhạc cổ điển, trong khi đĩa ghi âm chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các hình thức nghe nhạc miễn phí và sao chép lậu trên Internet.

4. Dàn nhạc Riverside County Philharmonic tại Mỹ đã thực hiện chiến lược tiếp cận công chúng như thế nào?
Dàn nhạc tiến hành khảo sát 664 cư dân địa phương và triển khai chiến lược trọng tâm: tập trung nâng cao chất lượng chuyên môn nghệ thuật để phục vụ nhóm có học vấn cao; xây dựng chương trình "Adventures in Music" đưa hòa nhạc vào trường học cho giới trẻ; và tổ chức các buổi biểu diễn miễn phí tại công viên, hội chợ cùng chương trình từ thiện "Heartstrings" để phục vụ người có thu nhập thấp và trẻ em khuyết tật.

5. Khóa luận đề xuất giải pháp trọng tâm nào để phát triển kinh doanh hòa nhạc cổ điển tại Việt Nam?
Đề xuất các dàn nhạc Việt Nam áp dụng chiến lược trọng tâm kết hợp khác biệt hóa: đưa biểu diễn ra các không gian mở công cộng và học đường, áp dụng chính sách bán vé theo mùa hoặc giảm giá theo nhóm, đẩy mạnh tìm kiếm tài trợ doanh nghiệp và liên kết với các chương trình quảng bá du lịch văn hóa quốc gia.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hiền Trang đã vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược của Michael Porter để phân tích thực trạng ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển tại châu Âu giai đoạn 2008–2014. Công trình làm rõ sự suy giảm của thị trường đĩa ghi âm truyền thống song song với sự phát triển của phân phối số và sự bền vững của các buổi hòa nhạc gắn với du lịch văn hóa. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các bài học thực tiễn về đa dạng hóa sản phẩm, định giá linh hoạt và phát triển công chúng nhằm tháo gỡ khó khăn cho hoạt động kinh doanh âm nhạc cổ điển tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển  Chương 2. Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu  Chương 3. Bài học đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 Chƣơng 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG NGÀNH KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN 1.1 Giới thiệu về chiến lƣợc kinh doanh Michael Porter, một trong những bộ óc về quản trị có tầm ảnh hưởng hàng đầu trên thế giới, từng nói: “Tất cả những CEOs giỏi nhất mà tôi biết đều từng làm giáo viên, và phần mấu chốt mà họ giảng dạy chính là chiến lược” (Liang, 2014, trang 139). Có thể nói, ngày nay, chiến lược kinh doanh là một trong các nhân tố tối quan trọng quyết định sự thành công của các công ty. Joel Ross và Michael Kami: “Thiếu đi chiến lược, một tổ chức sẽ giống như một con tàu không bánh lái, chạy lòng vòng quanh quẩn. Nó sẽ như một kẻ lang thang, không biết đi về đâu.

Điều đó không chỉ đúng với các tổ chức nói chung, mà cũng hoàn toàn chính xác nếu đem áp dụng vào với các doanh nghiệp.1 Khái niệm về chiến lược Khái niệm về chiến lược xuất hiện lần đầu tiên trong lĩnh vực chính trị - quân sự. Carl von Clauswitz đã định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật bài binh bố trận nhằm giành lấy mục tiêu của cuộc chiến. Theo định nghĩa này, chiến tranh là cách duy nhất để đạt được mục đích của chiến lược. Liddell Hart đã mở rộng hơn định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là nghệ thuật phân phối và áp dụng các biện pháp quân sự để thỏa mãn mục đích chính trị.

Định nghĩa của Hart không còn nhấn mạnh vào chiến tranh nữa. Thậm chí, nếu bỏ từ “quân sự” và “chính trị” đi thì định nghĩa của Hart có thể áp dụng vào lĩnh vực khác. Đến giữa thế kỷ 20, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được mở rộng phạm vi sử dụng sang các lĩnh vực khác như kinh tế, xã hội. Dù là ở lĩnh vực nào, chúng ta cũng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 đều thấy rằng chiến lược là một công cụ then chốt trong công tác quản trị.

Đối với riêng lĩnh vực kinh tế, học giả George A. Steiner được công nhận rộng rãi là người cha đẻ của ngành quản trị chiến lược trong kinh doanh.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thực tế, khi được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược” hay “chiến lược kinh doanh” thường được hiểu tương tự như nhau. Các học giả khác nhau đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Trong cuốn sách được coi là Kinh thánh về chiến lược kinh doanh, Strategic Planning, học giả Geogre Steiner chỉ định nghĩa về chiến lược kinh doanh ở những trang sách cuối cùng, như sau: “Chiến lược là những gì một doanh nghiệp làm để đối phó với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược là điều tối quan trọng mà các nhà quản trị áp dụng cho doanh nghiệp của mình. Nó bao gồm tất cả mục đích, nhiệm vụ, mục tiêu kế hoạch, và cách để thực hiện các mục tiêu đó. định nghĩa của Steiner tương đối rộng, bao hàm đầy đủ các mặt của chiến lược kinh doanh. Còn theo Alfred Chandler, “Chiến lược kinh doanh là sự xác định những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, sự chọn lựa các hành động và sự phân bổ các nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.

Chandler đặc biệt nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc có tầm nhìn dài hạn, ông cho rằng chiến lược dài hạn là cần thiết đối với việc xây dựng cấu trúc và định hướng của một công ty. Học giả Kenneth Andrews của đại học Havards thì định nghĩa như sau: “Chiến lược kinh doanh là xu thế đưa ra các quyết định của một công ty nhằm xác định và phát giác các mục tiêu, dự định, hay mục đích, đưa ra những chính sách và kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục đích đó, và vạch ra giới hạn kinh doanh mà công ty theo đuổi, loại hình tổ chức kinh tế mà công ty muốn trở thành, và sự đóng góp về mặt kinh tế hay phi kinh tế mà nó muốn đem lại cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng”. Định nghĩa này đề cập tới việc chiến lược không chỉ là kế hoạch mà còn là xu thế hành động, tầm nhìn cũng như vị trí mà công ty muốn đạt đến trong môi trường của mình. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Trong khi đó, Michael Porter, học giả nổi tiếng về chiến lược, lại cho rằng bản chất của chiến lược kinh doanh chính là chiến lược cạnh tranh.

Và ông định nghĩa chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh là: “công thức tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, những mục tiêu của nó nên là gì, và những chính sách nó cần thực thi để hoàn thành mục tiêu đó. Ngoài ra, “Chiến lược kinh doanh cũng là sự kết hợp những mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp nhắm tới và phương thức để tới được đó. Có thể thấy, Michael Porter lưu tâm đặc biệt đến chiến lược cạnh tranh. Đối với ông, điều quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh chính là làm thế nào để tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Trong luận văn này, người viết sẽ sử dụng định nghĩa của Michael Porter về chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Trước hết, chiến lược kinh doanh đóng vai trò là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của một doanh nghiệp. Đó là bởi vì thông qua việc xác lập mục tiêu trong tương lai cũng như phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp ấy nhận định được năng lực cốt lõi của mình là gì. Việc tìm ra năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn, tập trung vào phát triển năng lực ấy, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường.

Mọi quyết định của doanh nghiệp đều phải dựa trên chiến lược kinh doanh đã đặt ra, từ những quyết định liên quan đến nhân sự, sản xuất, đầu tư hay những quyết định về marketing, phân phối sản phẩm. Vai trò kim chỉ nam của chiến lược kinh doanh còn được thể hiện ở chỗ: môi trường kinh doanh luôn biến động từng ngày, từng giờ, vì thế doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh phù hợp để thích ứng với những biến động liên tục này, đảm bảo cho doanh nghiệp đi đúng hướng, tận dụng được các cơ hội kinh doanh và chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thị trường. Không chỉ có vậy, chiến lược kinh doanh còn đóng vai trò kết nối các cá nhân, bộ phận trong một doanh nghiệp. Điều này là bởi chiến lược kinh doanh sẽ hướng mọi LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 thành viên trong doanh nghiệp về một mục tiêu chung, giúp họ nhận thức chính xác khách hàng mục tiêu là ai, phương thức cạnh tranh như thế nào v.

Nó cũng khuyến khích các cá nhân trong doanh nghiệp cùng nhìn về tương lai, khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới. Có thể nói, dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, chiến lược kinh doanh chính là nền móng và là sợi dây kết nối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Theo Michael Porter (1980), quy trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm hai giai đoạn chính là xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh. Trong đó xây dựng chiến lược kinh doanh gồm có 4 bước là: - Bước 1: xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp - Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp - Bước 3: phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp - Bước 4: hình tranh – lựa chọn chiến lược Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh Xác định hệ Phân tích môi Phân tích môi Hình thành và thống mục tiêu trường bên trường bên lựa chọn chiến của doanh ngoài doanh trong doanh lược nghiệp nghiệp nghiệp (Nguồn: tự tổng hợp) Ngoài ra, Michael Porter (1980) còn để hình thành chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp nhất định phải phân tích được 4 yếu tố, đó là: ưu nhược điểm của công ty, giá trị con người, cơ hội và thách thức của ngành kinh doanh, kỳ vọng xã hội. Hai yếu tố đầu nằm trong bước 3 còn hai yếu tố sau nằm trong bước 2.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Đây là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Trong bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ điều mà mình muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định, thường là dài hạn. Doanh nghiệp phải trả lời được những câu hỏi cơ bản như: doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm gì, đối tượng khách hàng là ai, phạm vi thị trường như thế nào, chiều hướng phát triển ra sao v. Mục tiêu dài hạn phản ánh những kết quả mong đợi từ việc theo đuổi chiến lược.

Do đó, việc xác định mục tiêu chiến lược chính là cơ sở cho quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành. - Để phân tích môi trường vĩ mô, có thể sử dụng công cụ phân tích PEST. Nghiên cứu PEST là nghiên cứu môi trường chính trị (Politics) môi trường kinh tế (Economics), môi trường xã hội (Social), môi trường công nghệ (Technology) để giúp doanh nghiệp nhìn nhận được các cơ hội và thách thức đến từ bên ngoài.

- Để phân tích môi trường ngành, trong cuốn Competitive Strategy, Michael Porter đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh, bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Năm lực lượng này tạo nên áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp vì sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh này sẽ tác động tới cường độ cạnh tranh, khả năng tạo doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong nhành.