Xây Dựng Chiến Lược Cạnh Tranh Của Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Tại Myanmar

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội tại thị trường Myanmar, cung cấp cái nhìn sâu sắc và thực tiễn.

• Tác giả: Nguyễn Thành Tư
• Người hướng dẫn: Phó Giáo Sư Tiến Sỹ Nhâm Phong Tuân
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Cạnh Tranh Của Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Tại Thị Trường Viễn Thông Myanmar
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
• 1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh
• 1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
• 1.3. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh
• 1.4. Các chiến lược cạnh tranh phổ quát
• 1.5. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
• 1.6. Bài học kinh nghiệm từ trường hợp của Unitel (Lào) và Metfone (Campuchia)
• 1.7. Trường hợp thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào
• 1.8. Trường hợp thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia
• 2. CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
• 2.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 3. CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO MYTEL
• 3.1. Tổng quan về thị trường viễn thông tại Myanmar
• 3.2. Giới thiệu tổng quan về Viettel và thương hiệu Mytel
• 3.2.1. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL)
• 3.2.2. Giới thiệu thương hiệu Mytel của Viettel tại Myanmar
• 3.3. Phân tích mô hình PEST
• 3.3.1. Yếu tố chính trị, pháp luật và chính phủ (P)
• 3.3.2. Yếu tố kinh tế (E)
• 3.3.3. Yếu tố văn hóa xã hội (S)
• 3.3.4. Yếu tố công nghệ (T)
• 3.4. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối với Mytel
• 3.4.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
• 3.4.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
• 3.4.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
• 3.4.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
• 3.4.5. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành
• 3.5. Các công cụ đánh giá chiến lược
• 3.5.1. Ma trận SWOT
• 3.5.2. Ma trận EFE
• 3.5.3. Ma trận CPM
• 3.5.4. Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh QSPM
• 4. CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI
• 4.1. Đề xuất, khuyến nghị các chiến lược cạnh tranh cho Mytel
• 4.2. Đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược cạnh tranh
• 4.3. Tổ chức thực hiện
• 4.4. Hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược cạnh tranh của Viettel tại Myanmar

Chiến lược cạnh tranh của Viettel tại thị trường viễn thông Myanmar là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa. Viettel, với vai trò là một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, đã quyết định mở rộng hoạt động ra nước ngoài, đặc biệt là vào Myanmar. Thị trường viễn thông Myanmar đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả sẽ giúp Viettel khẳng định vị thế của mình tại đây.

1.1. Tình hình thị trường viễn thông Myanmar hiện nay

Thị trường viễn thông Myanmar đã trải qua nhiều biến động trong những năm gần đây. Sau khi mở cửa, nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông tăng cao, tạo cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đối thủ như Telenor và Ooredoo cũng đặt ra nhiều thách thức cho Viettel.

1.2. Vai trò của Viettel trong thị trường viễn thông Myanmar

Viettel không chỉ là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông mà còn là một biểu tượng của sự phát triển công nghệ tại Myanmar. Thương hiệu Mytel của Viettel đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nhờ vào các dịch vụ chất lượng và giá cả cạnh tranh.

II. Thách thức trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Viettel

Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Viettel tại Myanmar không hề đơn giản. Các thách thức đến từ sự cạnh tranh gay gắt, sự khác biệt về văn hóa và thói quen tiêu dùng của người dân địa phương. Để thành công, Viettel cần phải hiểu rõ những yếu tố này và điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ lớn

Telenor và Ooredoo đã có mặt tại Myanmar từ sớm và đã xây dựng được một lượng khách hàng trung thành. Viettel cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng từ các đối thủ này.

2.2. Khác biệt văn hóa và thói quen tiêu dùng

Người tiêu dùng Myanmar có những thói quen và nhu cầu khác biệt so với thị trường Việt Nam. Viettel cần nghiên cứu kỹ lưỡng để phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với thị hiếu của người dân địa phương.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Viettel

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, Viettel cần áp dụng các phương pháp phân tích chiến lược như SWOT, PEST và các ma trận chiến lược khác. Những công cụ này sẽ giúp Viettel đánh giá được vị thế của mình và tìm ra các cơ hội cũng như thách thức trong thị trường.

3.1. Phân tích SWOT cho Viettel tại Myanmar

Phân tích SWOT sẽ giúp Viettel nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong thị trường viễn thông Myanmar. Điều này sẽ là cơ sở để xây dựng các chiến lược cụ thể nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.

3.2. Ứng dụng mô hình PEST trong phân tích thị trường

Mô hình PEST sẽ giúp Viettel hiểu rõ hơn về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại Myanmar. Việc nắm bắt các yếu tố này sẽ giúp Viettel điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn cho Viettel

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng Viettel có nhiều cơ hội để phát triển tại Myanmar, nhưng cũng phải đối mặt với không ít thách thức. Việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh hợp lý sẽ giúp Viettel tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và gia tăng thị phần.

4.1. Các chiến lược marketing hiệu quả cho Mytel

Viettel cần triển khai các chiến lược marketing sáng tạo và phù hợp với thị trường Myanmar. Việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội và các chương trình khuyến mãi sẽ giúp tăng cường nhận diện thương hiệu Mytel.

4.2. Đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã triển khai

Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chiến lược cạnh tranh là rất quan trọng. Viettel cần thường xuyên thu thập dữ liệu và phân tích để điều chỉnh chiến lược kịp thời.

V. Kết luận và triển vọng tương lai cho Viettel tại Myanmar

Kết luận cho thấy rằng Viettel có tiềm năng lớn để phát triển tại thị trường viễn thông Myanmar. Tuy nhiên, để duy trì và mở rộng vị thế, Viettel cần liên tục cải tiến và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của mình.

5.1. Triển vọng phát triển của Mytel trong tương lai

Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông ngày càng tăng, Mytel có khả năng trở thành một trong những nhà mạng hàng đầu tại Myanmar nếu thực hiện đúng chiến lược.

5.2. Khuyến nghị cho Viettel trong việc xây dựng chiến lược

Viettel cần tiếp tục nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Việc đầu tư vào công nghệ mới và cải thiện dịch vụ khách hàng cũng là những yếu tố quan trọng để thành công.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Myanmar sau giai đoạn mở cửa từ năm 2011 đã chứng kiến tốc độ tăng trưởng bùng nổ trung bình khoảng 130% mỗi năm trong giai đoạn 2013-2015, đưa tổng quy mô thuê bao lũy kế đạt mốc 35,8 triệu thuê bao vào tháng 12 năm 2016. Sự chuyển dịch từ nền kinh tế đóng sang cơ chế thị trường cạnh tranh đã biến quốc gia có diện tích 676.500 km² và quy mô dân số 52,2 triệu người thành mảnh đất màu mỡ nhưng cũng đầy thách thức đối với các tập đoàn viễn thông quốc tế. Sau khi chính thức thắng thầu liên doanh vào tháng 9 năm 2016 để xây dựng nhà mạng thứ tư mang thương hiệu Mytel, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ ba nhà mạng đang thống lĩnh thị trường gồm MPT nắm giữ 50,5% thị phần, Telenor chiếm 33,2% và Ooredoo nắm 16,3%.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của đề tài tập trung vào việc giải quyết bài toán định vị và thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sau các đối thủ sừng sỏ. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Myanmar, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu cùng hệ thống giải pháp thực thi khả thi cho Mytel. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ thị trường viễn thông Myanmar với 7 bang và 7 khu hành chính, trong khung thời gian tiến hành từ tháng 2 năm 2017 đến tháng 10 năm 2017. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp lộ trình chiến lược giúp Mytel hướng tới mục tiêu nhanh chóng giành trên 20% thị phần trong vòng 3 năm đầu vận hành, đồng thời đóng góp khung phân tích điển hình cho các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình đầu tư trực tiếp ra nước ngoài.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết chiến lược cạnh tranh kinh điển của Michael Porter và quy trình quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David. Michael Porter chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ hai yếu tố cơ bản là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm, từ đó hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. Để phân tích toàn diện môi trường kinh doanh, đề tài tích hợp mô hình PEST nhằm đánh giá 4 nhóm nhân tố vĩ mô gồm Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm đo lường áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành.

Quy trình hoạch định chiến lược được vận hành qua khung phân tích 3 giai đoạn của Fred R. David. Giai đoạn 1 là giai đoạn nhập lượng thông tin thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM. Giai đoạn 2 là giai đoạn kết hợp các yếu tố môi trường thông qua ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức SWOT, ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE, ma trận vị thế cạnh tranh GE và ma trận chiến lược chính GSM. Giai đoạn 3 là giai đoạn quyết định dựa trên ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM. Các khái niệm trung tâm được chuẩn hóa xuyên suốt gồm: chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Alfred Chandler và Fred R. David, lợi thế cạnh tranh bền vững theo Michael Porter, cùng năng lực cạnh tranh tổng thể theo Sanchez và Heene.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp linh hoạt giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập có chọn lọc từ các báo cáo khảo sát thị trường Myanmar do cơ quan DICA phối hợp cùng tổ chức JICA công bố vào tháng 1 năm 2017, dữ liệu chuyên ngành từ tổ chức TeleGeography, báo cáo của Liên minh Viễn thông Quốc tế ITU và các chỉ số kinh tế vĩ mô như quy mô GDP 65,3 tỷ USD năm 2015 cùng mức thu nhập bình quân tăng từ 474 USD lên hơn 1.200 USD sau năm 2011.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu có chủ đích với cỡ mẫu gồm 4 cán bộ quản lý then chốt trực tiếp tham gia điều hành dự án Mytel tại Myanmar và Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel. Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu cá nhân vào tháng 5 năm 2017 tại Hà Nội với Trưởng phòng Kinh doanh Quốc tế của Mytel, kết hợp tổ chức thảo luận bàn tròn chuyên gia vào tháng 8 năm 2017 cùng Phó Giám đốc Trung tâm Khách hàng Doanh nghiệp, Phó Ban Dự án Hạ tầng và Phó Phòng Kinh doanh Quốc tế. Việc lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp với thống kê mô tả trên phần mềm Excel là tối ưu nhất vì giúp lượng hóa chính xác các trọng số điểm đánh giá, phản ánh khách quan tương quan lực lượng giữa Mytel và các đối thủ. Toàn bộ tiến trình nghiên cứu được triển khai chặt chẽ từ tháng 2 năm 2017 đến tháng 10 năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng thị trường viễn thông Myanmar đã chỉ ra ba phát hiện quan trọng định hình cục diện kinh doanh của nhà mạng mới:

Thứ nhất, thị trường viễn thông di động Myanmar có tốc độ mở rộng vượt bậc nhưng cấu trúc thị phần lại phân hóa sâu sắc. Tốc độ tăng trưởng thuê bao đạt 130% mỗi năm trong 3 năm liên tiếp 2013-2015 đã nâng quy mô toàn thị trường lên 35,8 triệu thuê bao vào cuối năm 2016. Tuy nhiên, thị trường đang bị thống lĩnh bởi ba nhà mạng với MPT chiếm ưu thế tuyệt đối 50,5% thị phần, Telenor giữ 33,2% và Ooredoo nắm 16,3%. Mức độ thâm nhập di động tăng từ 29% lên xấp xỉ 80% cho thấy khoảng trống phát triển thuê bao mới tại khu vực thành thị đang dần thu hẹp.

Thứ hai, đặc điểm nhân khẩu học và phân bố địa lý tạo ra dư địa thị trường rất lớn tại khu vực nông thôn. Với diện tích 676.500 km² và 52,2 triệu dân, trong đó 26% dân số sống dưới chuẩn nghèo 2 USD/ngày, phần lớn cư dân tại 135 nhóm sắc tộc sinh sống phân tán ở vùng sâu, vùng xa vẫn chưa được tiếp cận dịch vụ Internet băng rộng chất lượng cao. Các đối thủ hiện hữu chủ yếu tập trung hạ tầng tại các đô thị lớn như Yangon hay Mandalay, bỏ ngỏ khoảng không gian rộng lớn tại 7 bang vùng biên.

Thứ ba, kết quả tổng hợp điểm số từ các ma trận chiến lược cho thấy tiềm năng vượt trội của mô hình kinh doanh kết hợp. Qua ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE và ma trận các yếu tố bên trong IFE, Mytel sở hữu nền tảng công nghệ mạnh mẽ và kinh nghiệm vận hành quốc tế phong phú. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM chỉ ra rằng Mytel có thể tạo bước ngoặt nếu khai thác triệt để năng lực mở rộng vùng phủ sóng nhanh và chiến lược cước linh hoạt. Kết quả ma trận QSPM khẳng định chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp kết hợp với sự khác biệt hóa về mạng lưới hạ tầng và hệ sinh thái số đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu hoàn toàn tương thích và kế thừa sâu sắc bài học thực tiễn từ hai thương hiệu thành công trước đó của Viettel tại Đông Nam Á là Unitel tại Lào và Metfone tại Campuchia. Tại Lào, Unitel từ một nhà mạng nhỏ với 185 trạm BTS năm 2007 đã nhanh chóng phát triển lên 900 trạm BTS vào năm 2009 chiếm 35% tổng số trạm cả nước, để rồi sau 8 năm kinh doanh đã vươn lên chiếm lĩnh 47% thị phần với 3,9 triệu thuê bao và giá trị thương hiệu đạt 123 triệu USD năm 2016. Tương tự, tại thị trường cạnh tranh gay gắt Campuchia, Metfone đã xây dựng 9.000 trạm phát sóng và 20.000 km cáp quang, phủ sóng 97% dân số, nắm giữ 46% thị phần di động và 60% thị phần cố định băng rộng, đồng thời phát triển thành công dịch vụ ví điện tử eMoney với 200.000 người dùng thường xuyên và 4.000 đại lý.

Để làm nổi bật ưu thế cạnh tranh của Mytel, dữ liệu nghiên cứu có thể được trình bày trực quan hóa thông qua biểu đồ mạng nhện đa chiều so sánh điểm số ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM giữa MPT, Telenor, Ooredoo và Mytel trên 8 tiêu chí cốt lõi gồm: độ phủ mạng lưới, giá cước dịch vụ, năng lực tài chính, kênh phân phối, chất lượng chăm sóc khách hàng, công nghệ 4G, hệ sinh thái số và uy tín thương hiệu. Điểm số vượt trội của Mytel ở tiêu chí độ phủ sóng và kênh phân phối trực tiếp giải thích rõ nguyên nhân vì sao chiến lược lấy nông thôn bao vây thành thị vẫn là vũ khí chiến lược sắc bén nhất trong giai đoạn gia nhập thị trường mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng từ ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ để Mytel bứt phá tại Myanmar:

Thứ nhất, đẩy mạnh chiến lược đầu tư thần tốc hạ tầng mạng lưới diện rộng. Ban Dự án Hạ tầng Mytel cần phối hợp cùng các đơn vị đối tác liên doanh triển khai lắp đặt trên 5.000 trạm phát sóng BTS công nghệ 3G và 4G cùng 15.000 km đường trục cáp quang trước thời điểm khai trương quý I năm 2018. Mục tiêu cụ thể là đảm bảo độ phủ sóng đạt trên 80% quy mô dân số và 70% diện tích lãnh thổ, biến Mytel thành nhà mạng sở hữu hạ tầng 4G lớn nhất Myanmar ngay tại thời điểm ra mắt.

Thứ hai, triển khai chính sách định giá thâm nhập linh hoạt kết hợp đóng gói thiết bị đầu cuối. Phòng Kinh doanh Quốc tế Mytel cần ban hành các gói cước dữ liệu tốc độ cao có mức giá thấp hơn khoảng 15% đến 20% so với mức cước trung bình của Telenor và Ooredoo. Đồng thời, Mytel cần áp dụng mô hình thành công của gói cước Sumo từng triển khai tại Lào, bán kèm SIM dung lượng lớn với máy điện thoại thông minh giá rẻ nhằm tháo gỡ rào cản chi phí tiếp cận cho 26% dân số có thu nhập thấp.

Thứ ba, thiết lập mạng lưới phân phối đa kênh và bán hàng trực tiếp tận cơ sở. Trung tâm Bán hàng Mytel cần phát triển mạng lưới hơn 10.000 điểm bán lẻ, đại lý ủy quyền và tổ chức các đội ngũ lưu động tiếp thị trực tiếp tới từng nương rẫy, làng bản tại 7 bang và 7 khu hành chính. Giải pháp này giúp phục vụ trực tiếp 68% cộng đồng người Miến cùng các nhóm dân tộc thiểu số ngoài giờ hành chính, khắc phục hoàn toàn nhược điểm cố hữu của hệ thống cửa hàng truyền thống từ đối thủ.

Thứ tư, kiến tạo hệ sinh thái dịch vụ số và nền tảng thanh toán di động. Khối Công nghệ thông tin Mytel cần chủ trì phát triển ví điện tử và các dịch vụ tài chính số trên nền tảng di động trong giai đoạn 2018-2020, nhắm tới mục tiêu thu hút 500.000 tài khoản hoạt động thường xuyên trong năm đầu tiên. Việc đa dạng hóa các dịch vụ nội dung số và tài chính vi mô sẽ gia tăng chi phí chuyển đổi mạng của khách hàng, củng cố tỷ lệ duy trì thuê bao ổn định trên 90%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, lãnh đạo doanh nghiệp và nhà quản trị chiến lược tại các tập đoàn viễn thông, công nghệ. Tài liệu cung cấp bản thiết kế chiến lược hoàn chỉnh cho trường hợp thâm nhập thị trường quốc tế, giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian hoạch định và hạn chế rủi ro đầu tư hàng trăm triệu USD vào các thị trường mới nổi.

Thứ hai, học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh và Kinh doanh quốc tế. Công trình là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc một luận văn ứng dụng, minh họa cách thức vận hành đồng bộ các công cụ ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM trên tập dữ liệu thực tế của một tập đoàn lớn.

Thứ ba, các chuyên gia tư vấn chiến lược và chuyên viên phân tích thị trường. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận kết hợp giữa nghiên cứu định tính qua phỏng vấn chuyên gia và phân tích định lượng, làm cơ sở xây dựng mô hình dự báo thị phần và phân tích hành vi tiêu dùng viễn thông tại khu vực Đông Nam Á.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức xúc tiến thương mại quốc tế. Nghiên cứu mang lại góc nhìn đa chiều về rào cản thể chế, pháp lý, tỷ giá và văn hóa tôn giáo tại Myanmar, hỗ trợ xây dựng các chính sách khuyến khích đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI cho khối doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết thách thức cốt lõi nào của Viettel khi gia nhập Myanmar?

Đề tài tập trung tháo gỡ bài toán cạnh tranh của người đi sau khi thị trường đã có 3 nhà mạng lớn nắm giữ 35,8 triệu thuê bao, đặc biệt là MPT chiếm 50,5% thị phần. Nghiên cứu đề xuất mô hình thâm nhập dựa trên hạ tầng phủ rộng vượt trội và định giá linh hoạt để phá vỡ thế chân vạc của các đối thủ.

Tại sao Mytel cần kết hợp dẫn đầu chi phí với khác biệt hóa thay vì chỉ cạnh tranh giá rẻ?

Chỉ dựa vào giá cước rẻ sẽ nhanh chóng dẫn tới cuộc chiến giá tiêu hao biên lợi nhuận trước các đối thủ dồi dào tài chính như Telenor. Việc kết hợp khác biệt hóa về mạng lưới 4G diện rộng và hệ sinh thái số giúp Mytel nâng cao năng lực phục vụ 52,2 triệu dân và bảo vệ thị phần bền vững.

Bài học nào từ Unitel và Metfone có giá trị ứng dụng cao nhất cho Mytel?

Đó là chiến lược lấy nông thôn bao vây thành thị và phân phối trực tiếp tận tay người dùng. Việc Unitel nâng quy mô lên 900 trạm BTS để chiếm 47% thị phần tại Lào và Metfone xây dựng 20.000 km cáp quang tại Campuchia chứng minh hạ tầng đi trước là chìa khóa then chốt để chiếm lĩnh lòng tin khách hàng.

Phương pháp đánh giá ma trận QSPM trong luận văn đảm bảo độ tin cậy khoa học như thế nào?

Độ tin cậy được bảo đảm nhờ việc thu thập dữ liệu qua thảo luận bàn tròn với 4 cán bộ quản lý cấp cao trực tiếp điều hành dự án Mytel vào tháng 8 năm 2017. Các trọng số điểm hấp dẫn được xác định khách quan, kết hợp nhuần nhuyễn giữa thực tiễn thị trường và lý thuyết quản trị.

Dữ liệu nghiên cứu của luận văn có phản ánh đúng đặc thù kinh tế xã hội Myanmar không?

Toàn bộ dữ liệu được trích xuất từ khảo sát của JICA, DICA và luật Viễn thông 2013 của Myanmar. Đề tài đã phân tích sâu sắc các yếu tố tôn giáo với 89,3% dân số theo đạo Phật, 135 sắc tộc và tỷ lệ nghèo 26% để đưa ra các gói cước và phương thức bán hàng hoàn toàn phù hợp văn hóa bản địa.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cạnh tranh và quy trình xây dựng chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David ứng dụng trong ngành viễn thông di động.
• Đề tài đã phác họa bức tranh toàn cảnh về thị trường viễn thông Myanmar với quy mô 52,2 triệu dân và 35,8 triệu thuê bao, làm rõ vị thế cạnh tranh của MPT, Telenor và Ooredoo.
• Nghiên cứu đã ứng dụng thành công hệ thống ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM để chứng minh tính ưu việt của chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa cho Mytel.
• Công trình đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp thực thi mang tính khả thi cao về hạ tầng, định giá thâm nhập, mạng lưới phân phối lưu động và hệ sinh thái thanh toán điện tử.
• Luận văn xác lập lộ trình triển khai cụ thể cho giai đoạn 2017-2020, tạo tiền đề để Mytel bứt phá trở thành nhà mạng dẫn đầu tại Myanmar; độc giả quan tâm có thể tiếp tục ứng dụng khung phân tích này cho các đề tài nghiên cứu mở rộng thị trường quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh Cạnh tranh luôn là chủ đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa hiện nay. Doanh nghiệp có cơ hội hợp tác sâu rộng với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm học hỏi được kinh nghiệm, công nghệ hiện tại từ đối tác. Đồng thời nó cũng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng quy mô sang các thị trường ở nước ngoài.

Và điểm cốt yếu để thành công tại các thị trường mới đó là doanh nghiệp phải xâm nhập thành công, cạnh tranh thành công phá bỏ rào cản tại các thị trường đó. Chủ đề này đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu ở thời kỳ nào hay ở lĩnh vực nào đều có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn nhất định cho các nhà nghiên cứu sau này hay các doanh nghiệp nghiên cứu để áp dụng. - Những cuốn sách tham khảo như “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa” của tác giả Trần Sửu, Nxb Lao động (2006), “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” của Vũ Trọng Lâm, Nxb Chính trị quốc gia (2006) đã làm rõ một số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời đưa ra các bài học kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là một trong những gợi ý tốt giúp cho doanh nghiệp tham khảo để có thể xây dựng được chiến lược cạnh tranh hợp lý trong nước và cả khi tham gia vào thị trường quốc tế.

- Trong lĩnh vực viễn thông trong nước, đã có một số công trình nghiên cứu cụ thể về vấn đề cạnh tranh nổi bật là các bài viết của tác giả Bùi Xuân Phong bao gồm “Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Viễn thông” (tháng 2/2005); “Một số biện pháp nâng cao nặc lực cạnh tranh của TCTBCVT Việt Nam trong cung cấp dịch vụ Viễn Thông” (tháng 4/2005), “Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông” (2007) đã để cập tới thực tế cạnh tranh ngành viễn thông tại Việt Nam và các tiêu chí cạnh tranh của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông, đồng thời cũng chỉ ra một số chiến lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp viễn thông có thể theo đuổi. Đây sẽ là một gợi ý tốt giúp Viettel tham khảo trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Myamanar với thương hiệu Mytel. - Một số nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra các gợi ý cho doanh nghiệp khi thâm nhập vào một thị trường nước ngoài. Cụ thể, Geetha (2011), “Nghiên cứu thị trường và chiến lược xâm nhập thị trường quốc tế” đã nhấn mạnh về cơ hội tiếp thị marketing tại tất cả các nước bất kể mức độ phát triển kinh tế tại quốc gia đó.

Để làm tốt được công tác marketing, tạo ra lợi thế cạnh tranh tại thị trường nước ngoài thì doanh nghiệp cần đưa ra được các tiêu chí phù hợp để so sánh với cơ hội kinh doanh và cạnh tranh tại đây. Các tiêu chí đó có thể là mức độ tiềm năng của thị trường, tốc độ tăng trưởng kinh tế, rủi ro về thể chế - chính trị, nguồn lực tự nhiên, nguồn lực lao động hay các rào cản thị trường. - Công trình nghiên cứu về thị trường viễn thông Trung Quốc của các tác giả Chang, Fang và Yen (2005), “Thị trường viễn thông Trung Quốc cho các nhà đầu tư nước ngoài: Cơ hội, Thách thức và Chiến lược” đã nhấn mạnh vào thời điểm thích hợp để quyết định gia nhập thị trường. Doanh nghiệp cần xác định được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn một cách thông minh khi họ muốn gia nhập vào một thị trường nước ngoài và cạnh tranh với các doanh nghiệp đang hiện hữu tại quốc gia đó.

- Một nghiên cứu so sánh thị trường viễn thông trong nước và quốc gia sắp đầu tư giúp cho doanh nghiệp có thể khám phá ra cơ hội kinh doanh và có chiến lược cạnh tranh phù hợp ở thị trường nước ngoài. Các tác giả Lisitsyn, Sutyrin, 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trofimenko and Vorobiera (2005), “Công ty viễn thông di động Nga MTS gia nhập khối thịnh vượng chung CIS” đã chỉ ra rằng tại các quốc gia CIS mà MTS đầu tư có thể nhìn thấy được sự tăng trưởng ổn định của thị trường di động. Đây là những đặc điểm chung của thị trường mà MTS quyết định đầu tư và đưa ra các chiến lược cạnh tranh đồng bộ. Có hai (2) suy luận chung cho việc phát triển bền vững này là cơ sở để MTS đầu tư đó là:  Nhu cầu liên lạc tăng cao trong thế giới hiện đại ngày nay của người dân  Các chiến dịch marketing tập trung từ các nhà mạng Các kết quả nghiên cứu từ các công trình trên đây sẽ là những gợi ý tốt giúp cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài “Xây dựng Chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) khi xâm nhập thị trường viễn thông Myanmar”.

Luận văn này là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây, tập trung chủ yếu vào các phân tích nhằm đều xuất được cho Viettel một số giải pháp cạnh tranh khi đưa thương hiệu MyTel chính thức xuất hiện trên bản đồ viễn thông của Myanamar. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh 1. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh  Chiến lược: Theo Afed Chandler (1962) thì “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.

Trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”, Fred R David (1998) lại cho rằng “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Michael Porter (2009) tóm lược ngắn gọn hơn như sau: “chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức”. Dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp gồm các hoạt động chính sau: (1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.

(2) Đề ra các phương hướng và chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu. (3) Lựa chọn các phương án triển khai, phân bổ các nguồn lực để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu của công ty.  Chiến lược được chia thành 3 cấp chính: (1) Chiến lược cấp công ty; (2) Chiến lược cấp kinh doanh; (3) Chiến lược cấp chức năng. (1) Chiến lược cấp cấp công ty (Corporate Strategy): xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu của công ty như chiến lược tăng trưởng tập trung; chiến lược đa dạng hóa; chiến lược đầu tư phát triển lâu dài thông qua hệ sinh thái; chiến lược đầu tư nước ngoài; vv.

(2) Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp kinh doanh thường gặp là chiến lược cạnh tranh, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược cắt giảm chi phí, vv. (3) Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy): Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng có vai trò, nhiệm vụ khác nhau. Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.

Nó chính là các chiến lược ở cấp chức 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư, chiến lược tài chính,vv. Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện góp phần lớn vào việc hoàn thành được chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.  Cạnh tranh: Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011) viết rằng “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. Porter (1998, 2008), cạnh tranh là giành lấy thị phần.

Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá cả có thể giảm đi.  Lợi thế cạnh tranh: Theo Michale Porter (1998, 2008), nền tảng cơ bản để doanh nghiệp hoạt động đạt được mức lợi nhuận trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp duy trì được vị thế của mình, chiến thắng trong cuộc đua dài hạn với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp hay đối thủ tiềm năng.

Hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu bao gồm: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt được hiệu quả trên mức trung bình ngành. Ba chiến lược đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.Kurt (2010) đưa ra quan điểm “Lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà một doanh nghiệp cung cấp nhằm thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ hơn là sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và tạo rào cản đối với đối thủ 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] tiềm năng và hiện tại”.