Luận văn: Định hướng chiến lược cạnh tranh sản phẩm tại Công ty TNHH Hồng Phong

Luận văn thạc sĩ: Định hướng chiến lược cạnh tranh sản phẩm cho Công ty TNHH Hồng Phong. Nghiên cứu chuyên sâu về lợi thế cạnh tranh bền vững.

• Tác giả: Bùi Quang Tiến
• Người hướng dẫn: TS. Trương Minh Đức
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Định hướng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm của Công ty TNHH Hồng Phong
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CÁC BẢNG
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tình hình nghiên cứu
• Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp mới của luận văn
• Bố cục của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
• 1.1. Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm và vai trò của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp
• 1.1.1. Các vấn đề về sản phẩm
• 1.1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh về sản phẩm
• 1.1.3. Tác động của sản phẩm cạnh tranh đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
• 1.2. Các loại chiến lược về cạnh tranh sản phẩm
• 1.2.1. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp
• 1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt hoá
• 1.2.3. Chiến lược tập trung
• 1.2.4. Bế tắc giữa những chiến lược
• 1.2.5. Theo đuổi nhiều chiến lược tổng quát
• 1.3. Phân tích cấu trúc của ngành
• 1.4. Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, và sản phẩm mục tiêu
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH HỒNG PHONG
• 2.1. Giới thiệu khái quát công ty TNHH Hồng Phong
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.2. Phân tích chính sách phát triển sản phẩm hiện tại của công ty
• 2.3. Xác định mục tiêu và triển vọng phát triển chiến lược cạnh tranh về sản phẩm
• 2.3.1. Cơ sở xác định mục tiêu phát triển sản phẩm
• 2.3.2. Hướng lựa chọn chiến lược cạnh tranh về cạnh tranh sản phẩm
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Vai trò chiến lược cạnh tranh sản phẩm cho doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh sản phẩm vững chắc là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chiến lược không chỉ là một bản kế hoạch, mà là một nghệ thuật kết hợp giữa tầm nhìn dài hạn và hành động cụ thể, giúp doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm, với vai trò là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, cần được định vị một cách rõ ràng. Khái niệm sản phẩm không chỉ dừng lại ở các yếu tố hữu hình như chất lượng hay mẫu mã, mà còn bao gồm các giá trị vô hình như dịch vụ đi kèm và thương hiệu. Chu kỳ sống của sản phẩm, từ giai đoạn giới thiệu đến suy thoái, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới và có kế hoạch thay thế hợp lý. Việc hiểu rõ các cấp độ của sản phẩm—cốt lõi, cụ thể và gia tăng—cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt, thu hút và giữ chân khách hàng. Một chiến lược cạnh tranh sản phẩm hiệu quả phải được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về thị trường, đối thủ và năng lực nội tại. Nó giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực một cách tối ưu, xác định rõ thị trường mục tiêu và đưa ra các quyết định chính xác về phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có và định vị thương hiệu. Tầm quan trọng của chiến lược nằm ở khả năng dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua thách thức, nắm bắt cơ hội và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.1. Khái niệm cốt lõi về sản phẩm và vòng đời sản phẩm

Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2007, sản phẩm là kết quả của một quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra. Tuy nhiên, trong kinh doanh, sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn nhu cầu và được chào bán trên thị trường. Một sản phẩm bao gồm ba cấp độ: sản phẩm cốt lõi (lợi ích căn bản), sản phẩm cụ thể (đặc điểm hữu hình như chất lượng, kiểu dáng, bao bì) và sản phẩm gia tăng (dịch vụ bổ sung, bảo hành). Sự khác biệt giữa các cấp độ này tạo ra khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, mọi sản phẩm đều trải qua một chu kỳ sống, bao gồm các giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Việc nhận diện chính xác sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định marketing và đầu tư phù hợp, đảm bảo dòng doanh thu và lợi nhuận ổn định.

1.2. Tầm quan trọng của chiến lược trong kinh doanh hiện đại

Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực. Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy, bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, phân tích cơ hội và nguy cơ, và lựa chọn giải pháp phù hợp. Trong đó, chiến lược cạnh tranh sản phẩm là một bộ phận không thể tách rời. Nó giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi then chốt: khách hàng cần sản phẩm gì, nhóm khách hàng mục tiêu là ai, và làm thế nào để thỏa mãn họ một cách tốt nhất. Một chiến lược đúng đắn không chỉ giúp doanh nghiệp phản ứng với môi trường kinh doanh mà còn chủ động tạo ra môi trường thuận lợi cho mình, củng cố vị thế và đảm bảo sự phát triển bền vững trước áp lực từ các đối thủ.

II. Thách thức trong chiến lược sản phẩm của Hồng Phong

Công ty TNHH Hồng Phong, một doanh nghiệp có gần 21 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Lạng Sơn, đang đối mặt với những thách thức đáng kể trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Mặc dù tổng sản lượng tiêu thụ tăng đều qua các năm, công ty đang phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt về giá. Nhiều khách hàng lựa chọn sản phẩm đá xây dựng dựa trên tiêu chí giá cả, khiến thị phần của Hồng Phong dần bị thu hẹp bởi các đối thủ có chi phí thấp hơn. Tình hình này đòi hỏi công ty phải xem xét lại chiến lược cạnh tranh sản phẩm hiện tại. Bên cạnh đó, các hạn chế về năng lực nội tại cũng là một rào cản lớn. Chi phí sản xuất ngày càng tăng cao trong khi một số chủng loại sản phẩm không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường do năng lực sản xuất có hạn. Tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu của công ty chỉ đạt khoảng 7,5%/năm, thấp hơn đáng kể so với mức trên 10%/năm của các đối thủ cạnh tranh chính. Thực trạng này cho thấy sự cấp thiết phải có một định hướng chiến lược mới, giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ, giữ vững vị thế dẫn đầu trên thị trường.

2.1. Phân tích thực trạng áp lực cạnh tranh về giá gay gắt

Thị trường vật liệu xây dựng, đặc biệt là sản phẩm đá xây dựng tại Lạng Sơn, đang chứng kiến một cuộc chiến về giá khốc liệt. Theo tài liệu nghiên cứu, giá cả đang là tiêu chí quan trọng hàng đầu khi khách hàng đưa ra quyết định mua hàng. Điều này đặt Công ty TNHH Hồng Phong vào thế khó, khi một số sản phẩm của công ty có giá bán cao hơn đối thủ. Hậu quả trực tiếp là thị trường tiêu thụ dần bị thu hẹp, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận. Mặc dù công ty vẫn có lãi, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (khoảng 7,5%) lại thấp hơn mức trung bình của ngành (trên 10%). Áp lực cạnh tranh về giá không chỉ đến từ các doanh nghiệp hiện tại mà còn từ các đối thủ tiềm năng, đòi hỏi công ty phải tìm ra một lợi thế cạnh tranh bền vững hơn là chỉ dựa vào quy mô.

2.2. Hạn chế về năng lực sản xuất và chi phí vận hành cao

Một thách thức nội tại lớn của Công ty TNHH Hồng Phong là sự mất cân đối giữa năng lực sản xuất và nhu cầu thị trường. Một số chủng loại sản phẩm bán chạy thường xuyên không đáp ứng đủ đơn hàng, trong khi một số sản phẩm khác lại khó tiêu thụ. Nguyên nhân chính là do năng lực sản xuất còn hạn chế và chi phí vận hành ngày càng gia tăng. Việc duy trì và vận hành các dây chuyền thiết bị khai thác, nghiền sàng đá đòi hỏi chi phí lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm. Những hạn chế này làm giảm khả năng linh hoạt của công ty trong việc điều chỉnh sản xuất theo tín hiệu thị trường, đồng thời làm suy yếu vị thế cạnh tranh. Để khắc phục, công ty cần một chiến lược cạnh tranh sản phẩm toàn diện, không chỉ tập trung vào giá mà còn cải thiện hiệu quả vận hành và tối ưu hóa danh mục sản phẩm.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh chi phí thấp

Một trong những định hướng chiến lược cạnh tranh sản phẩm kinh điển là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Theo Michael Porter, chiến lược chi phí thấp không có nghĩa là sản xuất sản phẩm giá rẻ, chất lượng thấp, mà là tối ưu hóa toàn bộ chuỗi giá trị để đạt được cơ cấu chi phí hiệu quả hơn đối thủ. Để thành công, doanh nghiệp cần theo đuổi quyết liệt việc giảm thiểu chi phí trong mọi hoạt động, từ thu mua nguyên liệu, sản xuất, đến phân phối và marketing. Các phương pháp chính bao gồm việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô, áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, và quản lý chặt chẽ chi phí chung. Tối ưu hóa chuỗi giá trị nội bộ là chìa khóa, đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích từng hoạt động để xác định các yếu tố gây lãng phí và tìm cách loại bỏ chúng. Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lược này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Doanh nghiệp có thể quá tập trung vào chi phí mà bỏ qua các thay đổi về nhu cầu của thị trường, hoặc bị các đối thủ vượt qua nhờ những đột phá công nghệ mới. Do đó, mục tiêu không phải là chi phí thấp tuyệt đối, mà là chi phí thấp bền vững so với các đối thủ trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm ở mức chấp nhận được.

3.1. Các phương pháp tối ưu hóa chuỗi giá trị nội bộ

Để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí, doanh nghiệp phải kiểm soát và tối ưu hóa mọi hoạt động trong chuỗi giá trị. Có hai cách tiếp cận chính: thực hiện các hoạt động hiệu quả hơn đối thủ và cơ cấu lại chuỗi giá trị để loại bỏ các hoạt động không cần thiết. Các phương pháp cụ thể bao gồm: đơn giản hóa thiết kế sản phẩm, áp dụng quy trình công nghệ hợp lý hơn, tìm nguồn cung ứng nguyên liệu giá rẻ, và giảm chi phí phân phối bằng cách bán hàng trực tiếp. Hơn nữa, việc liên kết và phối hợp chặt chẽ với nhà cung cấp và các kênh phân phối cũng có thể tạo ra các khoản tiết kiệm đáng kể. Ví dụ, phối hợp trong việc đảm bảo chất lượng đầu vào có thể giảm chi phí kiểm tra, hoặc tối ưu hóa logistics giúp giảm chi phí vận chuyển. Quản trị hiệu quả vốn hoạt động và duy trì chi phí chung ở mức thấp cũng là những yếu tố quan trọng để thực thi thành công chiến lược chi phí thấp.

3.2. Rủi ro cần tránh khi theo đuổi lợi thế về chi phí

Chiến lược chi phí thấp mang lại lợi ích lớn nhưng cũng đi kèm nhiều rủi ro. Một trong những cạm bẫy lớn nhất là việc các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp giảm chi phí, làm cho lợi thế cạnh tranh chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Rủi ro thứ hai là sự xuất hiện của các đột phá công nghệ có thể làm vô hiệu hóa lợi thế hiện có. Một công ty quá chú trọng vào việc cắt giảm chi phí có thể trở nên cứng nhắc, không kịp phản ứng với những thay đổi của thị trường, chẳng hạn như nhu cầu của người mua dịch chuyển sang các sản phẩm có chất lượng cao hơn hoặc nhiều tính năng hơn. Hơn nữa, việc cắt giảm chi phí quá mức, đặc biệt trong các lĩnh vực như nghiên cứu phát triển hay dịch vụ khách hàng, có thể làm tổn hại đến giá trị thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng trong dài hạn. Do đó, doanh nghiệp cần duy trì sự cân bằng giữa việc kiểm soát chi phí và việc tạo ra giá trị cho khách hàng.

IV. Bí quyết tạo sự khác biệt hóa sản phẩm hiệu quả

Bên cạnh việc cạnh tranh về giá, chiến lược khác biệt hóa là một hướng đi mạnh mẽ để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Mục tiêu của chiến lược này là làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trở nên độc nhất trong ngành theo một hoặc nhiều thuộc tính mà khách hàng đánh giá cao. Sự khác biệt này cho phép doanh nghiệp định một mức giá cao hơn, tương xứng với giá trị gia tăng mang lại. Công ty TNHH Hồng Phong có thể áp dụng chiến lược này cho sản phẩm đá xây dựng của mình. Các nguồn gốc để tạo ra sự khác biệt rất đa dạng, có thể đến từ chất lượng vượt trội, thiết kế độc đáo, dịch vụ khách hàng xuất sắc, hình ảnh thương hiệu uy tín, hoặc công nghệ tiên tiến. Để thành công, doanh nghiệp phải hiểu sâu sắc nhu cầu và tiêu chí mua hàng của khách hàng mục tiêu, từ đó tập trung vào việc tạo ra giá trị thực sự cho họ. Yếu tố quan trọng là sự khác biệt phải được khách hàng nhận biết và đánh giá cao. Việc duy trì tính bền vững của chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới và bảo vệ các nguồn gốc của sự độc nhất trước sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh, thông qua việc xây dựng các rào cản như bằng sáng chế, thương hiệu mạnh, hoặc mối quan hệ khách hàng bền chặt.

4.1. Các nguồn gốc tạo sự độc nhất trong chuỗi giá trị

Sự khác biệt hóa có thể được tạo ra ở bất kỳ đâu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Các nguồn gốc tiềm năng bao gồm: chất lượng và đặc tính của nguyên vật liệu đầu vào, quy trình công nghệ sản xuất độc quyền, thiết kế sản phẩm ưu việt, hệ thống phân phối nhanh chóng và tiện lợi, hoặc các dịch vụ sau bán hàng chu đáo. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể khác biệt hóa bằng cách cung cấp sản phẩm có độ bền cao hơn, hoặc cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật chuyên sâu cho khách hàng. Thậm chí, việc xây dựng một thương hiệu mạnh với hình ảnh uy tín và đẳng cấp cũng là một hình thức khác biệt hóa hiệu quả. Chìa khóa là tìm ra những phương pháp tạo sự độc nhất mà chi phí bỏ ra thấp hơn giá trị mà khách hàng nhận được, từ đó tạo ra một khoảng cách lớn nhất giữa giá trị cảm nhận và chi phí.

4.2. Duy trì tính bền vững của chiến lược khác biệt hóa

Tạo ra sự khác biệt chỉ là bước đầu; duy trì nó một cách bền vững mới là thách thức thực sự. Tính bền vững của chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc vào hai yếu tố: giá trị đó phải liên tục được người mua công nhận và đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải xây dựng các rào cản ngăn chặn sự bắt chước. Các rào cản này có thể là lợi thế về quy mô trong các hoạt động như quảng cáo hay R&D, các bí quyết công nghệ được bảo hộ, hoặc một mạng lưới phân phối độc quyền. Hơn nữa, doanh nghiệp cần liên tục cải tiến và đổi mới để đi trước đối thủ. Một rủi ro cần lưu ý là nhu cầu hoặc nhận thức của khách hàng có thể thay đổi, làm mất đi giá trị của sự khác biệt hiện tại. Do đó, việc nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi của khách hàng là cực kỳ quan trọng để điều chỉnh chiến lược kịp thời.

V. Vận dụng ma trận SWOT cho Công ty TNHH Hồng Phong

Để định hình một chiến lược cạnh tranh sản phẩm hiệu quả, Công ty TNHH Hồng Phong cần tiến hành một phân tích toàn diện về môi trường kinh doanh. Ma trận SWOT là một công cụ hữu ích để tổng hợp các yếu tố bên trong (Điểm mạnh - Strengths, Điểm yếu - Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài (Cơ hội - Opportunities, Nguy cơ - Threats). Việc xác định rõ các điểm mạnh, chẳng hạn như kinh nghiệm lâu năm trên thị trường Lạng Sơn hay mối quan hệ tốt với các nhà thầu lớn, sẽ giúp công ty tận dụng chúng để khai thác cơ hội. Ngược lại, việc nhận diện các điểm yếu, như chi phí sản xuất cao hay sự phụ thuộc vào một số ít dòng sản phẩm chủ lực, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch khắc phục. Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy các cơ hội như nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng ngày càng tăng, nhưng cũng đi kèm với các nguy cơ như sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới với công nghệ hiện đại hơn hoặc các quy định chặt chẽ hơn về môi trường. Từ ma trận này, công ty có thể xây dựng các chiến lược kết hợp: sử dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội (S-O), dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ (S-T), khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội (W-O), và xây dựng các chiến lược phòng thủ để giảm thiểu tác động từ điểm yếu và nguy cơ (W-T).

5.1. Xác định điểm mạnh và điểm yếu nội tại của công ty

Phân tích nội bộ là bước đầu tiên và quan trọng nhất. Điểm mạnh của Công ty TNHH Hồng Phong có thể bao gồm: vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về khai thác đá xây dựng tại Lạng Sơn, kinh nghiệm quản lý và vận hành mỏ lâu năm, đội ngũ nhân sự có chuyên môn, và hệ thống khách hàng trung thành. Đây là những lợi thế cạnh tranh cần được phát huy. Tuy nhiên, công ty cũng tồn tại những điểm yếu cần khắc phục. Dựa trên tài liệu, điểm yếu rõ rệt là chi phí sản xuất còn cao, dẫn đến giá bán kém cạnh tranh. Ngoài ra, năng lực sản xuất ở một số dây chuyền còn hạn chế và hoạt động marketing, xây dựng thương hiệu chưa được đầu tư đúng mức. Việc nhận diện chính xác các yếu tố này giúp ban lãnh đạo có cái nhìn thực tế về năng lực của doanh nghiệp.

5.2. Phân tích cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bên ngoài luôn biến động và chứa đựng cả cơ hội lẫn thách thức. Đối với ngành vật liệu xây dựng, cơ hội lớn đến từ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, với các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, giao thông, thủy lợi được đẩy mạnh. Nhu cầu về các sản phẩm như đá xây dựng chất lượng cao dự kiến sẽ tăng. Tuy nhiên, nguy cơ cũng không hề nhỏ. Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường. Sự thay đổi trong chính sách của nhà nước về khai thác tài nguyên, bảo vệ môi trường có thể làm tăng chi phí tuân thủ. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các vật liệu xây dựng thay thế cũng là một mối đe dọa tiềm tàng. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này giúp Công ty TNHH Hồng Phong chuẩn bị các kịch bản ứng phó và chủ động hơn trong việc hoạch định chiến lược.

VI. Định hướng chiến lược cạnh tranh sản phẩm tương lai

Dựa trên phân tích thực trạng và cơ sở lý luận, Công ty TNHH Hồng Phong cần một định hướng chiến lược cạnh tranh sản phẩm rõ ràng và phù hợp cho tương lai. Thay vì bị cuốn vào cuộc chiến giá cả không hồi kết, công ty có thể xem xét chiến lược tập trung. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn một phân khúc thị trường hoặc một nhóm khách hàng mục tiêu hẹp và dồn toàn lực để phục vụ phân khúc đó tốt hơn bất kỳ đối thủ nào. Bằng cách này, công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong một thị trường ngách, dù không chiếm ưu thế trên toàn thị trường. Ví dụ, Hồng Phong có thể tập trung vào phân khúc các công trình xây dựng yêu cầu chất lượng đá xây dựng cao, hoặc phát triển các sản phẩm đặc thù như cát nhân tạo, gạch không nung cho các dự án xanh. Để thực hiện thành công, cần có các giải pháp đồng bộ. Công ty cần đầu tư vào việc nâng cấp công nghệ để giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đồng thời, các hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu phải được đẩy mạnh để truyền tải giá trị khác biệt đến đúng khách hàng mục tiêu. Cuối cùng, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp linh hoạt, luôn sẵn sàng đổi mới sẽ là nền tảng vững chắc giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong dài hạn.

6.1. Lựa chọn chiến lược tập trung cho thị trường mục tiêu

Chiến lược tập trung có hai biến thể chính: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Đối với Công ty TNHH Hồng Phong, chiến lược tập trung vào khác biệt hóa có vẻ là một lựa chọn khả thi. Thay vì cố gắng phục vụ toàn bộ thị trường vật liệu xây dựng, công ty có thể xác định một phân khúc thị trường cụ thể có những nhu cầu riêng biệt, ví dụ như các nhà thầu xây dựng công trình giao thông trọng điểm, các dự án yêu cầu vật liệu có tiêu chuẩn kỹ thuật cao. Bằng cách đáp ứng chuyên biệt các nhu cầu này, công ty có thể tạo ra sự khác biệt độc đáo và thoát khỏi áp lực cạnh tranh về giá. Việc lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu phải dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng về quy mô, tiềm năng tăng trưởng và mức độ phù hợp với năng lực cốt lõi của công ty.

6.2. Kiến nghị giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Để thực thi hiệu quả chiến lược cạnh tranh sản phẩm đã chọn, cần có một hệ thống giải pháp đồng bộ. Thứ nhất, về sản xuất, cần đầu tư đổi mới công nghệ và tối ưu hóa quy trình để vừa giảm giá thành, vừa đảm bảo chất lượng ổn định. Thứ hai, về marketing và bán hàng, cần xây dựng một thương hiệu mạnh, tập trung vào việc truyền thông các giá trị khác biệt của sản phẩm đến đúng phân khúc thị trường mục tiêu. Việc thiết lập mối quan hệ đối tác chiến lược với các nhà thầu lớn cũng là một hướng đi quan trọng. Thứ ba, về quản trị, cần nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt là quản trị chi phí và quản trị chuỗi cung ứng. Cuối cùng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường, là yếu tố then chốt để đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững cho Công ty TNHH Hồng Phong.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2011 - 2013, thị trường vật liệu xây dựng tại khu vực miền Bắc chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp khai thác khoáng sản. Công ty TNHH Hồng Phong sau gần 21 năm hình thành và phát triển từ năm 1993 đã đạt quy mô doanh thu 38 tỷ đồng vào năm 2013, tăng trưởng 15,15% so với mức 33 tỷ đồng của năm 2011. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) lại sụt giảm liên tục từ 8,0% xuống còn 6,7%, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân trên 10% của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn.

Vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp là sự thiếu vắng một chiến lược cạnh tranh sản phẩm đồng bộ. Giá bán các sản phẩm đá xây dựng chủ lực như đá 1x2 cm và 2x4 cm đang cao hơn đối thủ cạnh tranh từ 5% đến 8%, khiến thị phần tại các thị trường trọng điểm gồm Lạng Sơn, Bắc Giang, Bắc Ninh và Hà Nội có nguy cơ bị thu hẹp. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm, phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại 3 phân xưởng mỏ ở Hữu Lũng, Cao Lộc và Bình Gia trong giai đoạn 2011 - 2013, từ đó xác lập định hướng chiến lược cạnh tranh và đề xuất giải pháp khả thi.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là giúp doanh nghiệp tái định vị sản phẩm, cắt giảm 10% chi phí vận hành và nâng sản lượng tiêu thụ từ 320.000 m3 lên mức công suất thiết kế 450.000 m3/năm, đưa tỷ suất ROE phục hồi vượt ngưỡng 10% trong giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Bên cạnh đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành được tích hợp để đánh giá quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, rào cản gia nhập của đối thủ tiềm năng và cường độ cạnh tranh nội ngành.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm chu kỳ sống của sản phẩm, ma trận SWOT kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài, cùng 3 cấp độ cấu thành sản phẩm theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2007 gồm sản phẩm cốt lõi, sản phẩm cụ thể và sản phẩm gia tăng. Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm được xác định là sự phối hợp giữa hai yếu tố lực (chất lượng, quy cách, giá thành hữu hình) và thế (uy tín thương hiệu, văn hóa dịch vụ và hệ thống phân phối) nhằm tạo ra lợi thế bền vững cho doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ hệ thống báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 và dữ liệu thống kê địa chất khoáng sản do cơ quan quản lý nhà nước tỉnh Lạng Sơn công bố. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa tại 3 mỏ đá và phỏng vấn chuyên sâu.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 14 nhân sự chủ chốt, bao gồm 10 kỹ sư kỹ thuật mỏ có trình độ đại học và 4 chuyên viên tài chính kinh tế, cùng sự tham gia của Ban Giám đốc đại diện cho toàn thể 100 người lao động trong công ty. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm khai thác tối đa nhận định chuyên môn từ những người trực tiếp vận hành 3 dây chuyền nghiền đá công suất 150.000 m3/năm và quản lý dòng vốn kinh doanh 125 tỷ đồng. Phương pháp phân tích kết hợp giữa thống kê mô tả, so sánh định lượng chuỗi số liệu tài chính 3 năm và phân tích ma trận định vị chiến lược. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác thực trạng chi phí, nhận diện điểm nghẽn kỹ thuật và lượng hóa được khoảng cách cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô vốn đầu tư của công ty tăng trưởng nhanh nhưng hiệu quả sinh lời suy giảm rõ rệt. Tổng vốn kinh doanh mở rộng 38,89% từ 90 tỷ đồng năm 2011 lên 125 tỷ đồng năm 2013, vốn chủ sở hữu tăng từ 40 tỷ đồng lên 55 tỷ đồng, song lợi nhuận sau thuế chỉ tăng khiêm tốn từ 3,2 tỷ đồng lên 3,7 tỷ đồng. Hệ quả là tỷ suất ROE sụt giảm liên tục qua 3 năm, lần lượt đạt 8,0% năm 2011, 7,7% năm 2012 và chạm mức 6,7% năm 2013.

Thứ hai, cơ cấu tiêu thụ sản phẩm bộc lộ sự mất cân đối lớn giữa năng lực cung ứng và nhu cầu thị trường. Sản phẩm đá 1x2 cm chiếm tỷ trọng lớn nhưng giá bán cao hơn đối thủ 5% đến 8% dẫn đến tốc độ tiêu thụ chậm và tồn kho tăng. Ngược lại, sản phẩm đá 2x4 cm có nhu cầu xây dựng hạ tầng rất cao nhưng doanh nghiệp không đáp ứng đủ đơn hàng do sản lượng khai thác thực tế năm 2013 chỉ đạt khoảng 320.000 m3, chưa khai thác hết tổng công suất thiết kế 450.000 m3 của 3 dây chuyền nghiền sàng.

Thứ ba, cơ cấu chi phí vận hành thiếu tối ưu khi chi phí nhiên liệu, khấu hao 6 máy nén khí 22KW, 3 máy xúc lật LinGong và bảo dưỡng 3 máy nghiền hàm PE-900x1200 chiếm tới hơn 60% giá thành sản phẩm, đẩy chi phí đơn vị lên cao hơn mặt bằng chung của ngành khai khoáng tại địa phương.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm ROE từ 8,0% xuống 6,7% cho thấy doanh nghiệp đang rơi vào trạng thái bế tắc chiến lược khi chưa đạt được lợi thế chi phí thấp toàn diện và cũng chưa tạo dựng được sự khác biệt hóa rõ nét về thương hiệu. Khi trình bày dữ liệu qua biểu đồ kết hợp giữa cột quy mô vốn và đường xu hướng ROE giai đoạn 2011 - 2013, sự phân kỳ nghịch chiều thể hiện rõ nét áp lực gia tăng chi phí cố định. Bảng đối chiếu ma trận SWOT cũng chỉ ra rằng mặc dù công ty sở hữu lợi thế lớn về trữ lượng 3 mỏ đá tại Cao Lộc, Hữu Lũng, Bình Gia cùng đội ngũ 10 kỹ sư mỏ dày dạn kinh nghiệm, nhưng việc định giá bán cứng nhắc đã tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh với mức ROE trên 10% chiếm lĩnh thị phần.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, cải tiến quy trình công nghệ và tối ưu hóa định mức vận hành máy móc: Phòng Kỹ thuật cùng quản đốc 3 phân xưởng mỏ chủ trì thực hiện việc nâng cấp hệ thống máy nghiền hàm PE-900x1200 và 6 máy khoan DK4/DK5 trong thời gian từ quý 1/2014 đến quý 4/2014, nhằm mục tiêu cắt giảm 10% chi phí tiêu hao nhiên liệu trên mỗi mét khối đá và nâng sản lượng khai thác đạt 420.000 m3/năm.

Thứ hai, thiết lập chính sách giá bán linh hoạt và chiết khấu thương mại: Phòng Kế hoạch và Tiêu thụ sản phẩm triển khai chính sách chiết khấu bậc thang từ 3% đến 5% cho các đơn hàng đá 1x2 cm có khối lượng trên 5.000 m3 từ quý 2/2014, nhằm mục tiêu đưa mức giá bán về vị thế cạnh tranh tương đương đối thủ và giải phóng 100% lượng hàng tồn kho.

Thứ ba, đẩy mạnh khai thác danh mục sản phẩm phụ trợ và tái chế đá mạt: Ban Giám đốc chỉ đạo phân xưởng sản xuất vận hành tối đa 2 dây chuyền ép gạch không nung và 1 dây chuyền nghiền cát nhân tạo trong giai đoạn 2014 - 2015, đặt mục tiêu nâng sản lượng gạch đạt trên 10.000 viên/tháng và đóng góp 15% tổng doanh thu của công ty.

Thứ tư, tái cơ cấu nguồn vốn và thắt chặt quản trị chi phí tài chính: Phòng Kế toán thực hiện kiểm soát dòng tiền và vòng quay vốn lưu động trong giai đoạn 2014 - 2016, hướng tới mục tiêu đưa tỷ suất sinh lời ROE từ 6,7% phục hồi lên mức 10,5% đến 12%/năm theo đúng chỉ đạo của Hội đồng thành viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và giám đốc điều hành các doanh nghiệp khai thác khoáng sản, vật liệu xây dựng. Lợi ích nhận được là mô hình thực tiễn về tối ưu hóa công suất máy móc nghiền sàng và phương pháp kiểm soát giá thành sản phẩm tại mỏ đá.

Nhóm 2: Các chuyên viên tư vấn quản trị chiến lược và phát triển thị trường. Lợi ích là bộ khung phân tích ma trận SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh được kiểm chứng trên dữ liệu thực tế của một doanh nghiệp quy mô 100 lao động.

Nhóm 3: Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Luận văn cung cấp tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định hướng thực hành, kỹ thuật phân tích chỉ số tài chính ROE gắn với hoạch định chiến lược cạnh tranh sản phẩm.

Nhóm 4: Cơ quan quản lý nhà nước về tài nguyên, khoáng sản và xây dựng tại địa phương. Nguồn tài liệu này hỗ trợ đánh giá bài toán kinh tế vi mô của doanh nghiệp khai thác đá, phục vụ công tác quy hoạch vùng nguyên liệu và bình ổn giá vật liệu phục vụ công trình hạ tầng.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến tỷ suất sinh lời ROE của công ty giảm từ 8,0% xuống 6,7% là gì? Nguyên nhân chủ yếu do tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu đạt 37,5% (từ 40 tỷ lên 55 tỷ đồng) nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ tăng 15,6% (từ 3,2 tỷ lên 3,7 tỷ đồng). Chi phí vận hành máy móc khai thác cao đã làm suy giảm biên lợi nhuận ròng của doanh nghiệp.

Vì sao sản phẩm đá 1x2 cm gặp khó khăn trong khâu tiêu thụ? Sản phẩm đá 1x2 cm gặp khó khăn do giá bán của công ty cao hơn các đối thủ trên địa bàn từ 5% đến 8%. Trong khi đó, đặc thù sản phẩm đá xây dựng có tính tiêu chuẩn hóa cao nên khách hàng rất nhạy cảm về giá và sẵn sàng chuyển đổi nhà cung cấp.

Doanh nghiệp có lợi thế gì về năng lực thiết bị và cơ sở hạ tầng khai thác? Công ty sở hữu hạ tầng quy mô với 3 mỏ đá tại Hữu Lũng, Cao Lộc, Bình Gia, trang bị 3 máy nghiền hàm PE-900x1200, 3 dây chuyền nghiền sàng tổng công suất 450.000 m3/năm, cùng 3 máy đào bánh xích Sumitomo 1,5 m3 và 6 xe tải ben tự đổ.

Luận văn định hướng công ty nên lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào? Nghiên cứu định hướng công ty tập trung vào chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp kết hợp tối ưu hóa dịch vụ giao nhận. Do sản phẩm đá xây dựng khó tạo khác biệt lớn về tính chất vật lý, việc hạ giá thành 10% thông qua quản trị thiết bị là giải pháp sống còn.

Thời gian và lộ trình thực hiện các giải pháp đề xuất được phân bổ như thế nào? Hệ thống giải pháp được phân kỳ thành 3 giai đoạn: cải tiến kỹ thuật máy nghiền trong năm 2014, đa dạng hóa sản phẩm gạch không nung đến năm 2015, và hoàn thiện mục tiêu nâng tỷ suất ROE vượt 10% vào cuối năm 2016.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter và mô hình cấu trúc ngành vật liệu xây dựng.
• Phân tích chi tiết thực trạng tài chính giai đoạn 2011 - 2013 với mức doanh thu 38 tỷ đồng và chỉ rõ nguyên nhân khiến tỷ suất ROE sụt giảm về 6,7%.
• Nhận diện chính xác sự mất cân đối cung cầu giữa 2 dòng sản phẩm chủ lực là đá 1x2 cm và đá 2x4 cm tại 3 phân xưởng mỏ ở Lạng Sơn.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về kỹ thuật, giá bán, sản phẩm phụ trợ và quản trị dòng vốn kinh doanh 125 tỷ đồng.
• Xác lập lộ trình hành động giai đoạn 2014 - 2016 nhằm đưa sản lượng đạt trên 420.000 m3/năm và phục hồi tỷ suất lợi nhuận ROE vượt mức 10%.

Đóng góp chính của luận văn là công trình khoa học đầu tiên giải quyết trực diện bài toán chiến lược cạnh tranh sản phẩm cho Công ty TNHH Hồng Phong, tạo tiền đề vững chắc để doanh nghiệp giữ vững vị thế dẫn đầu ngành đá xây dựng tại tỉnh Lạng Sơn. Các doanh nghiệp sản xuất và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay bộ giải pháp và khung phân tích này để nâng cao hiệu quả kinh doanh thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ môi trƣờng hoạt động của mình, nhận thấy những cơ hội, điểm mạnh, nguy cơ và điểm yếu, qua đó giúp doanh nghiệp phát huy hết điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ. Bởi vậy, trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh quyết liệt nhƣ hiện nay, muốn kinh doanh thắng lợi doanh nghiệp phải hiểu rõ các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh, để có thể đề ra những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, chỉ khi nào làm đƣợc nhƣ vậy thì sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mới có thể cạnh tranh với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ. Chiến lƣợc đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

Gỉải pháp đúng sẽ khắc phục đƣợc chênh lệch về nguồn lực, giúp kẻ yếu vẫn thắng đƣợc ngƣời mạnh. Gần 21 năm qua, Công ty TNHH Hồng Phong trong lĩnh vực sản xuất, chế biến đá vôi làm vật liệu xây dựng thông thƣờng đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể, giúp Công ty không ngừng phát triển. Tuy nhiên, giá cả đang là một tiêu chí quan trọng để nhiều khách hàng đƣa ra quyết định lựa chọn sản phẩm đá xây dựng, nên thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty đang từng bƣớc nhƣờng chỗ cho đối thủ cạnh tranh. Nếu Công ty không có một chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm hợp lý thì rất có thể sẽ mất phần lớn thị trƣờng tiêu thụ hiện có.

Từ việc nhận thức tầm quan trọng của chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm đối với doanh nghiệp, tác giả đã chọn đề tài “Định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm của Công ty TNHH Hồng Phong” nhằm đƣa các kiến thức đã đƣợc học để tìm cách giải quyết những khó khăn của Công ty. Tình hình nghiên cứu: Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực khai thác, sản xuất và kinh doanh sản phẩm đá xây dựng trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn chƣa xây dựng 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đƣợc cho mình một chiến lƣợc hợp lý cạnh tranh về sản phẩm, trong đó có Công ty TNHH Hồng Phong. Vì thế, tuy tổng sản lƣợng tiêu thụ của Công ty tăng đều đặn qua các năm, nhƣng một số chủng loại sản phẩm khó tiêu thụ vì giá bán cao hơn đối thủ cạnh tranh, một số chủng loại sản phẩm thì không đáp ứng đủ nhu cầu thị trƣờng do năng lực sản xuất hạn chế. Chi phí sản xuất ngày càng tăng cao.

Công ty vẫn có lợi nhuận nhƣng tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu chỉ vào khoảng 7,5%/năm, thấp hơn tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu của các đối thủ cạnh tranh là trên 10%/năm. Đứng trƣớc những vấn đề đó đòi hỏi Công ty cần phải có chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm thích hợp để tồn tại và phát triển. Ban lãnh đạo Công ty cho biết, đến nay chƣa có công trình nghiên cứu nào về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của Công ty. Vì vậy, đây là luận văn đầu tiên nghiên cứu về lĩnh vực này của Công ty.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Để đƣa ra định hƣớng về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm để từ đó đề xuất các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lƣợc này. Hệ thống lại cơ sở lý luận chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm, áp dụng phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Hồng Phong, những điểm mạnh, điểm yếu về sản phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, từ đó định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là sản phẩm đá xây dựng có kích thƣớc 1x2 (cm) và 2x4 (cm) do Công ty TNHH Hồng Phong sản xuất; Phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn trong thời gian là từ năm 2011 đến năm 2013. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp so sánh và tổng hợp các số liệu từ báo cáo tài chính hàng năm, sổ sách kế toán, Báo cáo tổng kết của Công ty.

Đồng thời, trực tiếp quan 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] sát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, nói chuyện, trao đổi với Ban lãnh đạo, cán bộ, công nhân trong Công ty; Sử dụng các lý thuyết, mô hình về chiến lƣợc kinh doanh để đƣa ra kết luận. Tài liệu nghiên cứu từ các cơ quan nhà nƣớc công bố, tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh do Công ty cung cấp, thông tin từ các trang báo điện tử. Phƣơng pháp nghiên cứu này linh hoạt, bám sát thực tế nhƣng lại chƣa chƣa lƣợng hóa chính xác những giá trị mà chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm mang lại cho doanh nghiệp. Đóng góp mới của luận văn Luận văn góp phần hệ thống hóa lại nhƣng kiến thức về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm, trên cơ sở đó áp dụng, giải quyết vấn đề cụ thể của Công ty TNHH Hồng Phong.

Ngoài ra, đây cũng là một nguồn thông tin để Ban lãnh đạo Công ty tham khảo, áp dụng để giải quyết những khó khăn hiện tại, giúp Công ty luôn giữ vững vị trí số 1 trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn về khai thác, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đá xây dựng. Từ đó, một khối lƣợng lớn sản phẩm đá xây dựng, với chất lƣợng, giá cả hợp lý sẽ đƣợc bán rộng rãi trên thị trƣờng, đáp ứng nhu cầu của ngƣời dân, doanh nghiệp, đặc biệt là phục vụ cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng trong quá trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Bố cục của luận văn: Nội dung luận văn gồm có 3 chƣơng: + Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm. + Chƣơng 2: Thực trạng và hƣớng lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm của công ty TNHH Hồng Phong.

+ Chƣơng 3: Các giải pháp, kiến nghị để thực hiện có hiệu quả định hƣớng chiến lƣợc. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 1. Chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm và vai trò của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp: 1. Các vấn đề về sản phẩm: a.

Khái niệm về sản phẩm: Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2007 thì sản phẩm là kết quả của một quá trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tƣơng tác với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra [9, tr. Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn đƣợc nhu cầu hoặc mong muốn của con ngƣời và đƣợc chào bán trên thị trƣờng với mục đích thu hút sự chú ý, mua hay sử dụng. Sản phẩm bao gồm 2 yếu tố là “lực” và “thế”. “Lực” của sản phẩm là những gì mà chúng ta có thể nhìn thấy, có thể định lƣợng đƣợc nhƣ chất lƣợng, mẫu mã, kiểu dáng, giá thành.

Yếu tố này đƣợc ví nhƣ “phần nổi của tảng băng chìm”. “Thế” của sản phẩm là những gì mà chúng ta không nhìn thấy, không thể định lƣợng đƣợc, đó chính là các dịch vụ kèm theo sản phẩm, các hoạt động bảo vệ thƣơng hiệu sản phẩm, các hoạt động văn hóa - văn minh doanh nghiệp. Ngƣời ta cho rằng “thế” của sản phẩm bao gồm các yếu tố không nhìn thấy đƣợc nhƣng lại cực kỳ quan trọng [3, tr. Khi triển khai một sản phẩm bao giờ ngƣời ta cũng phải nghĩ tới 3 cấp độ của sản phẩm: sản phẩm cốt lõi, là lợi ích căn bản mà sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; sản phẩm cụ thể, là thành phần hữu hình của sản phẩm, gồm mức độ chất lƣợng, kiểu dáng, tên hiệu, bao bì, đặc điểm; sản phẩm gia tăng là những dịch vụ hay ích lợi bổ sung của sản phẩm.

4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Sự khác biệt giữa các cấp độ sản phẩm của sản phẩm sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh của nó. Ngày nay cạnh tranh không còn giữa các sản phẩm do các công ty chế tạo ra trong nhà máy nữa mà là giữa những gì mà họ thêm vào cho món hàng xuất xƣởng dƣới dạng bao bì, các dịch vụ, quảng cáo, lời khuyên cho khách hàng, các tài trợ, những sắp xếp trong việc giao hàng, việc lƣu kho và những điều khác mà khách hàng coi trọng. Chu kỳ sống của sản phẩm: Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể từ khi sản phẩm đƣợc tung ra thị trƣờng cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trƣờng. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể đƣợc xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, thậm chí từng nhãn hiệu sản phẩm; Chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm là đƣờng, hƣớng phát triển của doanh số, lợi nhuận của sản phẩm qua toàn bộ cuộc đời của nó.

Sự tồn tại của chu kỳ sống là hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu dài với doanh số cao đối với một sản phẩm, chủng loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản phẩm là chính đáng [11, tr. Nhãn hiệu của sản phẩm Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thƣơng mại đã đƣợc đăng ký và đƣợc luật pháp bảo vệ tránh hiện tƣợng làm giả. Nhà quản trị phải đƣa ra quyết định về nhãn hiệu. Nhãn hiệu sản phẩm là tập hợp tên gọi, kiểu dáng biểu tƣợng, hình vẽ, kiểu phông chữ, màu sắc .hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm của nhà sản xuất này với nhà sản xuất khác [3, tr.

Nhãn hiệu đƣợc coi là một loại tài sản vô hình của công ty và là một trong các đối tƣợng sở hữu công nghiệp đƣợc pháp luật bảo hộ. Nhãn hiệu hàng hóa gắn vào sản phẩm và/hoặc bao bì sản phẩm để phân biệt sản phẩm cùng loại của các cơ sở sản xuất khác nhau. Nhãn hiệu dịch vụ gắn vào phƣơng tiện dịch vụ để phân biệt dịch vụ cùng loại của các cơ sở kinh doanh, 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] dịch vụ khác nhau. Nhãn hiệu hàng hóa bao gồm: Chữ có khả năng phát âm, có nghĩa hoặc không có nghĩa, trình bày dƣới dạng chữ viết, chữ in hoặc chữ đƣợc viết cách điệu; Hình vẽ, ảnh chụp; Chữ hoặc tập hợp các chữ kết hợp với hình vẽ, ảnh chụp.

Yêu cầu về nhãn hiệu là đƣợc tạo thành từ một hoặc một số yếu tố độc đáo, dễ nhận biết; Không trùng hoặc tƣơng tự tới mức gây nhầm lẫn với nhãn hiệu hàng hóa đăng kí của ngƣời khác đã nộp đơn đăng kí nhãn hiệu hàng hóa (đơn nhãn hiệu hàng hóa) tại cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền hoặc đã đƣợc cấp Giấy chứng nhận đăng kí nhãn hiệu hàng hóa; Không trùng hoặc tƣơng tự với nhãn hiệu hàng hóa đƣợc coi là nổi tiếng.