Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dây cáp điện Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2012 ghi nhận sự bùng nổ mạnh mẽ về số lượng doanh nghiệp tham gia nhưng đồng thời cũng đối mặt với sự sàng lọc khốc liệt. Trước năm 2005, toàn ngành chỉ có khoảng 60 doanh nghiệp, nhưng đến năm 2009 con số này đã tăng lên 175 đơn vị. Đáng chú ý, có đến 78 doanh nghiệp (chiếm 44% tổng số đơn vị toàn ngành) rơi vào tình trạng kinh doanh hòa vốn hoặc thua lỗ. Mặc dù năng lực sản xuất trong nước đã đáp ứng được khoảng 70% nhu cầu tiêu thụ nội địa và kim ngạch xuất khẩu năm 2010 đạt 1,3 tỷ USD, các doanh nghiệp sản xuất dây cáp điện nội địa vẫn chịu áp lực nặng nề từ biến động giá kim loại màu. Cụ thể, chi phí nguyên liệu đồng chiếm tới 85% giá thành sản phẩm, biến động tăng mạnh từ mức 3.858 USD/tấn năm 2008 lên mức bình quân trên 9.000 USD/tấn vào đầu năm 2011.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài xuất phát từ yêu cầu cấp thiết về việc duy trì tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân 27%/năm và giữ vững vị thế dẫn đầu của Công ty Cổ phần Dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ lớn như TRAFUCO, LS-VINA và THIPHA. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất; xây dựng bộ tiêu chí đánh giá phù hợp với đặc thù ngành cơ điện; phân tích thực trạng năng lực nội bộ và môi trường kinh doanh của CADIVI giai đoạn 2009 – 2012; từ đó hoạch định hệ thống giải pháp chiến lược nhằm củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cùng mạng lưới phân phối trọng điểm trên toàn quốc của CADIVI. Về thời gian, luận văn khai thác chuỗi dữ liệu sản xuất kinh doanh trong 4 năm (2009 – 2012), thực hiện khảo sát chuyên sâu từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2013 và đề xuất giải pháp ứng dụng có tầm nhìn đến năm 2020. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa năng lực cốt lõi bằng các chỉ số thống kê cụ thể, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa biên lợi nhuận sau thuế (từng đạt mức tăng trưởng 68,87% trong năm 2011) và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro chuỗi cung ứng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp giữa các trường phái quản trị chiến lược hiện đại và lý thuyết kinh tế học công nghiệp. Trọng tâm lý thuyết bao gồm:

Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh và Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1980, 1985): Xác định 5 áp lực thị trường (đối thủ cạnh tranh hiện tại, mối đe dọa từ đối thủ mới, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng) cùng 3 chiến lược tổng quát (dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung).

Mô hình Kim cương của Michael Porter (1990): Cung cấp khuôn khổ đánh giá mối tương tác đa chiều giữa 4 yếu tố nội tại (điều kiện các yếu tố sản xuất đầu vào, điều kiện về cầu, các ngành công nghiệp bổ trợ - liên quan, cấu trúc - chiến lược - đối thủ cạnh tranh) cùng 2 yếu tố tác động bên ngoài là cơ hội thị trường và vai trò điều tiết của Nhà nước.

Trường phái quản trị chiến lược dựa trên nguồn lực nội bộ (Resource-Based View) của Fred David kết hợp quan điểm năng lực cạnh tranh theo quá trình của Nitin Momaya: Tiếp cận năng lực cạnh tranh như một hệ thống đồng bộ các quá trình quản lý tài sản, điều hành sản xuất, phát triển công nghệ và xây dựng thương hiệu.

Hệ thống khái niệm chính được làm rõ bao gồm: Cạnh tranh (sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực để chiếm lĩnh vị thế thị trường); Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (khả năng tạo dựng, duy trì và khai thác hiệu quả các nguồn lực nội bộ nhằm tạo ra năng suất và giá trị vượt trội so với đối thủ); Lợi thế cạnh tranh bền vững (tập hợp các giá trị độc đáo mà đối thủ khó có thể sao chép trong dài hạn); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (công cụ định lượng hóa sức mạnh cạnh tranh tương đối giữa các doanh nghiệp cùng phân khúc).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2009 – 2012, bản cáo bạch của CADIVI, dữ liệu tổng hợp của Tổng cục Thống kê, Báo cáo chỉ số tín nhiệm doanh nghiệp Việt Nam và cơ sở dữ liệu thương mại quốc tế ITC.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc chuẩn hóa, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia đầu ngành, đại diện hệ thống phân phối và người tiêu dùng.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện khảo sát với tổng quy mô mẫu là 100 đối tượng thông qua phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling). Cơ cấu mẫu gồm: 50 chuyên gia kỹ thuật và cán bộ quản lý am hiểu sâu về công nghệ và quản trị ngành cơ điện (đánh giá các yếu tố nguồn lực nội bộ); 25 nhà phân phối cấp 1 và 25 khách hàng tiêu dùng/nhà thầu xây dựng (đánh giá các yếu tố thương hiệu, giá cả và chất lượng dịch vụ). Thang đo Likert 5 bậc (từ 1: Kém đến 5: Mạnh) được áp dụng để đo lường 10 nhân tố năng lực cạnh tranh thông qua 46 biến quan sát cụ thể.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chuẩn (benchmarking) và xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Lý do lựa chọn ma trận CPM làm công cụ phân tích trung tâm là vì phương pháp này cho phép tích hợp đồng thời trọng số ngành và điểm đánh giá thực tế của từng doanh nghiệp, lượng hóa chính xác khoảng cách năng lực giữa CADIVI với các đối thủ lớn nhất trên thị trường (TRAFUCO, LS-VINA, THIPHA). Quy trình xử lý số liệu được thực hiện trên phần mềm Microsoft Excel nhằm bảo đảm tính khách quan và nhất quán trong toàn bộ quá trình nghiên cứu từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng và định tính đã làm rõ thực trạng hoạt động cũng như bức tranh cạnh tranh toàn cảnh của CADIVI giai đoạn 2009 – 2012:

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu vượt bậc đi kèm hiệu quả tài chính cao. Tổng doanh thu của CADIVI tăng trưởng liên tục từ 1.666,62 tỷ đồng năm 2009 lên 2.350,17 tỷ đồng năm 2010 (tăng 41,01%), tiếp tục đạt 3.181,28 tỷ đồng năm 2011 (tăng 35,36%) và đạt 3.398,54 tỷ đồng năm 2012. Lợi nhuận sau thuế đạt đỉnh 151,30 tỷ đồng vào năm 2011 (tăng trưởng 68,87% so với năm 2010). Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời của CADIVI nhận điểm đánh giá khảo sát rất cao từ chuyên gia (4,88/5 điểm), vượt trội so với TRAFUCO (2,99/5 điểm).

Thứ hai, vị thế thách thức dẫn đầu trên Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Điểm số năng lực cạnh tranh tổng hợp có trọng số của CADIVI đạt 3,850/5 điểm, giữ vị trí thứ hai toàn ngành và đóng vai trò người thách thức trực tiếp đối với doanh nghiệp dẫn đầu là TRAFUCO (đạt 4,215 điểm), đồng thời tạo khoảng cách an toàn so với hai đối thủ xếp sau là LS-VINA (3,702 điểm) và THIPHA (3,407 điểm).

Thứ ba, sự vượt trội về uy tín thương hiệu và mạng lưới tiếp thị. Thương hiệu CADIVI đạt điểm đánh giá cao nhất thị trường với 4,42/5 điểm (trong đó uy tín doanh nghiệp đạt 4,80/5 và tính thẩm mỹ của sản phẩm đạt 4,93/5). Năng lực tiếp thị đạt 4,25/5 điểm nhờ hệ thống quảng cáo trực quan phong phú (4,76/5 điểm) và đội ngũ nhân viên kinh doanh có trình độ đại học chuyên ngành chiếm trên 80%.

Thứ tư, hạn chế rõ rệt về công nghệ bọc lõi và chu kỳ sản xuất thành phẩm. Trong khâu công nghệ bọc cáp và ghép nhóm, tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn loại A của CADIVI chỉ đạt mức 70%, thấp hơn đáng kể so với mức 90% của TRAFUCO. Thời gian hoàn thành một mẻ cáp thành phẩm của CADIVI mất từ 15 đến 17 giờ, kéo dài hơn 50% so với chu kỳ 10 giờ của TRAFUCO. Điểm đánh giá độ tin cậy dịch vụ giao hàng của CADIVI chỉ đạt 3,87/5 điểm do phụ thuộc hoàn toàn vào đơn vị vận tải thuê ngoài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến các điểm nghẽn của CADIVI xuất phát từ cả cấu trúc sở hữu lẫn hạ tầng kỹ thuật. Về mặt tổ chức, do Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối (chiếm 60,26% vốn điều lệ tính đến cuối năm 2010), quy trình phê duyệt quyết định đầu tư và điều chỉnh chiến lược của ban lãnh đạo còn chậm hơn các doanh nghiệp có cơ chế quản lý trực tiếp linh hoạt như LS-VINA. Về năng lực sản xuất, quy mô 3 nhà máy hiện hữu của CADIVI chưa đáp ứng kịp nhu cầu thị trường khi so sánh với hệ thống 6 nhà máy hiện đại, tổng vốn đầu tư trên 150 triệu USD và công suất lớn gấp 4 lần của đối thủ TRAFUCO.

Khi so sánh với các nghiên cứu trong ngành cơ điện tử, kết quả của luận văn khẳng định quy luật: lợi thế thương hiệu lâu năm cần phải được bảo chứng bằng sự tự động hóa liên tục trong dây chuyền sản xuất. Sự thua sút ở khâu dịch vụ khách hàng (CADIVI đạt 4,09 điểm so với 4,19 điểm của TRAFUCO) phản ánh rõ nét tác động tiêu cực từ việc thiếu hụt đội xe vận chuyển chuyên trách.

Để trực quan hóa toàn bộ các phát hiện nghiên cứu, dữ liệu đánh giá 10 khía cạnh cạnh tranh có thể được tổng hợp thông qua một biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) so sánh 4 đối thủ chính và một bảng ma trận đối chuẩn chi tiết. Cách thức trình bày trực quan này giúp ban điều hành nhanh chóng nhận diện các vùng trũng năng lực (như công nghệ ứng dụng, tốc độ ra quyết định, dịch vụ logistics) để phân bổ ngân sách khắc phục có trọng tâm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng phát triển ngành đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ:

Thứ nhất, nâng cấp trình độ công nghệ và tự động hóa dây chuyền sản xuất. Ban Tổng Giám đốc kết hợp cùng Phòng Kỹ thuật triển khai lộ trình đầu tư đổi mới hệ thống bọc cáp chống thấm, chống dầu tự động theo tiêu chuẩn quốc tế ASME. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ thành phẩm đạt tiêu chuẩn loại A từ mức 70% hiện tại lên tối thiểu 90% và rút ngắn chu kỳ sản xuất cáp từ 15 – 17 giờ xuống còn 10 – 11 giờ. Lộ trình thực hiện phân kỳ làm 2 giai đoạn: giai đoạn 1 (2014 – 2016) hoàn thiện lắp đặt tại nhà máy chủ lực; giai đoạn 2 (2017 – 2020) đồng bộ hóa toàn bộ 3 cụm nhà máy.

Thứ hai, tái cấu trúc chuỗi cung ứng và hiện đại hóa dịch vụ khách hàng. Phòng Kinh doanh phối hợp với Bộ phận Logistics xây dựng đội vận tải trung chuyển chuyên trách tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam, giảm dần tỷ trọng thuê ngoài từ 100% xuống dưới 40% vào năm 2018. Thiết lập hệ thống kho đệm vệ tinh nhằm cải thiện chỉ số phản hồi đơn hàng, nâng điểm số độ tin cậy giao hàng từ 3,87 lên trên 4,50/5 điểm trước năm 2017, bảo đảm thời gian giao hàng không trễ quá 24 giờ đối với các đơn hàng dự án lớn.

Thứ ba, linh hoạt hóa chính sách giá và tái thiết kế chương trình xúc tiến thương mại. Phòng Marketing thực hiện phân đoạn thị trường chuyên sâu, xây dựng cơ cấu giá riêng biệt cho phân khúc xây dựng dân dụng (vốn chiếm 80% dung lượng thị trường) nhằm cạnh tranh trực diện với chiến lược giá thấp của TRAFUCO. Áp dụng chính sách bán hàng ký gửi và tăng mức chiết khấu thương mại thêm 2% – 3% cho các đại lý đạt doanh số cam kết, hướng tới mục tiêu tăng trưởng thị phần tiêu thụ nội địa thêm 15% trong giai đoạn 2015 – 2020.

Thứ tư, hoàn thiện năng lực quản trị điều hành và tái cấu trúc nguồn vốn. Hội đồng Quản trị xây dựng quy chế phân cấp ủy quyền rõ ràng cho ban giám đốc điều hành nhằm rút ngắn thời gian ra quyết định xử lý tình huống phát sinh từ thị trường. Đồng thời, xây dựng phương án phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ từ 192 tỷ đồng lên trên 350 tỷ đồng đến năm 2020, tạo nguồn vốn đối ứng ổn định cho các dự án nghiên cứu dòng sản phẩm dây cáp chống cháy ít khói (CXE/LSF) phục vụ xuất khẩu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất dây cáp điện và thiết bị điện công nghiệp. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn để đánh giá sức khỏe doanh nghiệp, định vị đối thủ cạnh tranh và tái cấu trúc danh mục sản phẩm nhằm tối ưu hóa chi phí giá thành trong bối cảnh giá nguyên liệu thô biến động.

Nhóm 2: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Phát triển. Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp giữa mô hình định tính của Michael Porter với công cụ lượng hóa ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) trong nghiên cứu cấp độ doanh nghiệp sản xuất.

Nhóm 3: Các chuyên viên phân tích ngành và nhà đầu tư tài chính. Luận văn cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu chi phí, biên lợi nhuận, biến động doanh thu 4 năm liên tiếp và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp đầu ngành cơ điện Việt Nam trong chu kỳ tăng trưởng gắn liền với ngành điện lực quốc gia.

Nhóm 4: Đội ngũ quản lý vận hành sản xuất, quản trị chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới (R&D). Công trình đưa ra các bài học thực chứng về việc kiểm soát hao hụt nguyên vật liệu đồng, giải pháp rút ngắn chu kỳ chế tạo và phương thức xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện theo tiêu chuẩn ISO 9001 và TQM.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng phương pháp luận nào để đo lường chính xác năng lực cạnh tranh của CADIVI? Tác giả sử dụng phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) tích hợp 10 nhân tố cốt lõi và 46 biến quan sát, được khảo sát trên mẫu 100 chuyên gia, đại lý và khách hàng. Phương pháp này lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu thông qua trọng số ngành và điểm phân loại cụ thể trên thang Likert 5 bậc, giúp so sánh khách quan với các đối thủ chính.

Đâu là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của CADIVI so với các đối thủ cùng ngành? Lợi thế vượt trội nhất của CADIVI nằm ở sức mạnh thương hiệu với điểm số đánh giá 4,42/5 điểm, trong đó uy tín đạt 4,80/5 điểm và mẫu mã bao bì đạt 4,93/5 điểm. Bên cạnh đó, CADIVI duy trì tỷ suất sinh lời vượt trội (4,88/5 điểm) và hệ thống kiểm soát chất lượng đạt chuẩn ISO 9001, phiên bản 2008 và TQM (4,30/5 điểm).

Hạn chế lớn nhất trong quy trình sản xuất của CADIVI so với đối thủ dẫn đầu là gì? Điểm yếu cốt lõi của CADIVI là khâu bọc cáp còn sử dụng nhiều thao tác thủ công, dẫn đến tỷ lệ sản phẩm đạt loại A chỉ ở mức 70% so với 90% của TRAFUCO. Đồng thời, thời gian sản xuất thành phẩm của CADIVI kéo dài từ 15 đến 17 giờ, chậm hơn đáng kể so với chu kỳ 10 giờ của dây chuyền tự động tại TRAFUCO.

Biến động giá nguyên liệu kim loại màu ảnh hưởng như thế nào đến giá thành của CADIVI? Chi phí kim loại đồng chiếm tới 85% tổng giá thành sản xuất dây cáp điện của CADIVI. Khi giá đồng thế giới tăng mạnh từ 3.858 USD/tấn năm 2008 lên trên 9.000 USD/tấn vào đầu năm 2011, giá vốn hàng bán của công ty năm 2011 đã tăng thêm 737,15 tỷ đồng (tương ứng mức tăng 36,57%), tạo sức ép rất lớn lên chính sách định giá bán ra.

Mô hình đánh giá 10 yếu tố cạnh tranh trong luận văn có thể nhân rộng cho các doanh nghiệp ngành khác không? Khung phân tích 10 nhân tố (quản trị, công nghệ, nghiên cứu, nhân sự, sản xuất, tài chính, tiếp thị, giá, thương hiệu, dịch vụ) hoàn toàn có thể tùy biến và áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp thuộc khối ngành sản xuất công nghiệp, chế tạo cơ khí và vật liệu xây dựng tại Việt Nam bằng cách tái xác định trọng số ngành phù hợp.

Kết luận

  • Công trình đã hệ thống hóa và cụ thể hóa lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter vào ngành công nghiệp sản xuất dây cáp điện tại Việt Nam.
  • Kết quả lượng hóa qua ma trận CPM xác định điểm số năng lực cạnh tranh tổng hợp của CADIVI đạt 3,850/5 điểm, giữ vững vị trí á quân toàn ngành và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của TRAFUCO (4,215 điểm).
  • Xác định rõ các thế mạnh vượt trội về thương hiệu (4,42/5 điểm), năng lực tiếp thị (4,25/5 điểm) và hiệu quả sinh lời tài chính (4,88/5 điểm) trong giai đoạn tăng trưởng doanh thu vượt mốc 3.398 tỷ đồng.
  • Chỉ rõ 3 điểm nghẽn chiến lược cần khẩn cấp tháo gỡ: tỷ lệ cáp loại A chỉ đạt 70%, chu kỳ sản xuất kéo dài 15 – 17 giờ và dịch vụ giao vận phụ thuộc vào thuê ngoài.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện về công nghệ, chuỗi cung ứng, chính sách giá và cấu trúc vốn với lộ trình triển khai cụ thể đến năm 2020.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc giúp ban lãnh đạo CADIVI hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản, chủ động ứng phó với biến động giá nguyên liệu và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác khung phân tích này để áp dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp sản xuất trong thời kỳ hội nhập sâu rộng.