Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh luôn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt nhằm duy trì và mở rộng thị phần. Hoạch định chiến lược phát triển thị trường là khâu khởi đầu của chu trình quản trị chiến lược, đóng vai trò công cụ định hướng dài hạn, giúp doanh nghiệp chủ động khai thác cơ hội kinh doanh và ứng phó với các biến động của môi trường vĩ mô cũng như môi trường ngành.

Công ty Cổ phần Cao Đức hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh gạch đất sét nung bằng công nghệ lò tuynel tại tỉnh Bắc Ninh. Dù ngành vật liệu xây dựng có tiềm năng tăng trưởng theo tốc độ đô thị hóa, doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều áp lực: sự gia tăng các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, sự xuất hiện của các sản phẩm vật liệu thay thế (gạch không nung, bê tông khí) và yêu cầu đổi mới công nghệ nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường theo định hướng quản lý nhà nước. Tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty còn mang tính thụ động, định hướng mở rộng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm điều hành cá nhân của ban giám đốc mà chưa áp dụng quy trình mang tính bài bản cùng các công cụ quản trị chiến lược chuẩn hóa.

Đề tài đặt ra 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho doanh nghiệp kinh doanh.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Cao Đức giai đoạn 2012–2015; chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Cao Đức với định hướng đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  • Đối tượng nghiên cứu: Nội dung, quy trình và các công cụ được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu xác lập mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, phân tích tình thế chiến lược và lựa chọn, ra quyết định chiến lược phát triển thị trường.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh thu thập trong giai đoạn 2012–2014 và thực trạng đến năm 2015; các giải pháp hoàn thiện có định hướng áp dụng đến năm 2025.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát tại Công ty Cổ phần Cao Đức (trụ sở tại xã Vạn Ninh, huyện Gia Bình, tỉnh Bắc Ninh); nhóm sản phẩm nghiên cứu là gạch đất sét nung (gạch tuynel); phạm vi thị trường khảo sát tập trung tại các huyện Gia Bình, Lương Tài, Quế Võ và định hướng mở rộng sang các khu vực lân cận thuộc tỉnh Bắc Ninh và Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận kế thừa và phát triển khung lý luận quản trị chiến lược từ các công trình nghiên cứu kinh điển và giáo trình chuyên ngành:

  • Khái niệm và cấp độ chiến lược: Tiếp cận định nghĩa chiến lược theo Michael Porter (1996) về việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động và lựa chọn định vị; định nghĩa của Johnson & Scholes (1999) về định hướng dài hạn nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thông qua phân bổ nguồn lực; lý thuyết về ba cấp chiến lược (cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng).
  • Chiến lược phát triển thị trường: Khái niệm phát triển thị trường là nỗ lực đưa các sản phẩm hiện tại vào các khu vực địa lý hoặc phân đoạn khách hàng mới (theo Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại).
  • Các mô hình và công cụ hoạch định:
    • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS - External Factor Analysis Summary): Đánh giá các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô và vi mô.
    • Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS - Internal Factor Analysis Summary): Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu thuộc nguồn lực (tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất) và năng lực (quản lý, marketing, sản xuất).
    • Ma trận TOWS: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và thách thức để xây dựng 4 nhóm định hướng chiến lược (SO, WO, ST, WT).
    • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix): Đánh giá khách quan và chấm điểm tính hấp dẫn để lựa chọn chiến lược tối ưu.
  • Cơ sở pháp lý thực tiễn: Quyết định số 1469/QĐ-TTg ngày 22/08/2014 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, quy định lộ trình cải tiến công nghệ lò tuynel và hạn chế sản xuất gạch đất sét nung truyền thống.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự các năm 2012, 2013, 2014; hồ sơ năng lực doanh nghiệp; số liệu thống kê kinh tế - xã hội của Tổng cục Thống kê và Cục Thống kê tỉnh Bắc Ninh năm 2015; các văn bản quy phạm pháp luật ngành vật liệu xây dựng.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bảng hỏi: Phát phiếu khảo sát tới mẫu $n = 20$ cán bộ, công nhân viên thuộc các phòng ban chức năng và nhà máy của Công ty Cổ phần Cao Đức theo cấu trúc thang đo đóng.
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp Giám đốc điều hành (ông Nguyễn Đức Quế) bằng kịch bản câu hỏi mở về thực trạng tổ chức, quan điểm xây dựng mục tiêu và định hướng thị trường.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
    • Phân tích định tính: Tổng hợp, so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu kinh tế, đánh giá logic các tác nhân môi trường.
    • Phân tích định lượng: Thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm các tiêu chí khảo sát, tính toán điểm số trọng số trong các ma trận IFAS và EFAS thông qua phần mềm Microsoft Excel và Word.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chiến lược, ba cấp độ chiến lược trong tổ chức và định vị chiến lược phát triển thị trường. Tác giả phân tích bản chất của chiến lược phát triển thị trường thông qua các nội dung cốt lõi: xác lập phương hướng dài hạn, quy mô thị trường mục tiêu, xác định lợi thế cạnh tranh cần phát huy, phân bổ nguồn lực và đánh giá sự tác động của môi trường kinh doanh.

Khung tiến trình nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường được tác giả xây dựng thành quy trình logic gồm 4 giai đoạn chính:

  1. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường và nhận diện thị trường mục tiêu (theo phân đoạn địa lý, nhân khẩu học, hành vi).
  2. Phân tích môi trường chiến lược (môi trường vĩ mô gồm kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ; môi trường ngành theo mô hình cạnh tranh của Porter; môi trường nội bộ doanh nghiệp về nguồn lực và năng lực cạnh tranh).
  3. Phân tích tình thế chiến lược thông qua cấu trúc ma trận TOWS.
  4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược thông qua công cụ ma trận QSPM.

Chương 2: Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Cao Đức

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Cao Đức (thành lập theo giấy phép kinh doanh ngày 22/03/2008, chính thức hoạt động từ ngày 01/04/2008 tại xã Vạn Ninh, huyện Gia Bình, tỉnh Bắc Ninh). Ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất và kinh doanh gạch đất sét nung bằng công nghệ lò tuynel, quy mô nhà máy sản xuất rộng 380.000 m² và hệ thống kho chứa 3.600 m².

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012–2014 được tổng hợp qua bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: VNĐ) Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu thuần 30.628.271.996 32.404.912.092 36.792.186.999
Giá vốn hàng bán 17.675.707.477 19.800.967.278 23.426.528.000
Lợi nhuận gộp 12.952.564.519 12.603.944.814 13.365.658.999
Chi phí quản lý kinh doanh 4.230.247.147 3.255.577.747 2.997.601.919
Lợi nhuận sau thuế 1.576.255.534 2.760.608.161 4.271.479.972
Nợ phải trả 43.346.397.142 42.533.255.351 42.001.011.883
Vốn chủ sở hữu 13.576.255.534 16.336.863.695 20.608.343.667
Tổng nguồn vốn 56.922.652.676 58.870.119.046 62.609.355.550

Cơ cấu lao động của công ty gia tăng qua các năm nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất: năm 2013 có 50 người, năm 2014 đạt 60 người và năm 2015 tăng lên 80 người. Trong đó, tỷ lệ lao động phổ thông chiếm đa số (năm 2015 chiếm 70% với 56 người), trình độ đại học và trên đại học chiếm 15% (12 người), trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 15% (12 người).

Về mạng lưới phân phối, doanh nghiệp thiết lập được các điểm phân phối chính tại một số địa bàn:

  • Huyện Gia Bình: Nhà phân phối Quế Anh (xã Đại Lai), Bảo An (xã Mão Điền).
  • Huyện Lương Tài: Nhà phân phối Việt Cường (xã Lai Hạ), Mạnh Hùng (thị trấn Thứa).
  • Huyện Thuận Thành: Nhà phân phối Việt Đức (thị trấn Đông Côi), Thanh Hoa (thị trấn Dâu).
  • Huyện Quế Võ: Nhà phân phối Phú Cường (thị trấn Phố Mới).
  • Huyện Yên Phong: Nhà phân phối Phúc Đạt (thị trấn Chờ).

Kết quả điều tra xã hội học ($n = 20$) chỉ ra những tồn tại cơ bản trong nhận thức và thực tiễn công tác hoạch định chiến lược:

  • Nhận thức về tầm quan trọng: 55% cán bộ nhân viên đánh giá công tác hoạch định ở mức "Trung bình", 30% đánh giá "Yếu", chỉ có 15% đánh giá "Khá quan trọng".
  • Mức độ thường xuyên phân tích môi trường: 85% ý kiến cho biết công ty chỉ phân tích "Khi cần thiết", 15% cho rằng thực hiện "2 năm/lần", không có hoạt động phân tích định kỳ hàng năm hay 6 tháng.
  • Sử dụng công cụ hỗ trợ (IFAS, EFAS, TOWS): 95% ý kiến xác nhận doanh nghiệp không sử dụng mô thức IFAS/EFAS; 85% xác nhận không sử dụng ma trận TOWS trong việc xây dựng phương án chiến lược.
  • Phân đoạn khách hàng: Tập trung vào 3 nhóm: Khách hàng dự án (các công trình công cộng, trường học tại Gia Bình, Lương Tài), Khách hàng bán buôn (các đại lý vật liệu xây dựng) và Các nhà thi công nhỏ lẻ.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho Công ty Cổ phần Cao Đức

Dựa trên việc chuẩn hóa lý thuyết, tác giả thiết lập các mô thức lượng hóa môi trường và đề xuất giải pháp chiến lược cụ thể cho doanh nghiệp:

  1. Xây dựng mô thức EFAS: Đánh giá 10 nhân tố môi trường bên ngoài (5 cơ hội, 5 thách thức). Tổng điểm quan trọng có trọng số của doanh nghiệp đạt 2,7 điểm (mức trên trung bình). Các cơ hội trọng yếu gồm: tốc độ đô thị hóa cao tại Bắc Ninh, tiềm năng thị trường Hà Nội, chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ của tỉnh. Các thách thức lớn gồm: áp lực gia tăng đối thủ cạnh tranh (trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh có khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất gạch tuynel), áp lực từ sản phẩm thay thế và quy định bảo vệ môi trường.
  2. Xây dựng mô thức IFAS: Đánh giá 10 nhân tố môi trường bên trong (5 điểm mạnh, 5 điểm yếu). Tổng điểm quan trọng có trọng số đạt 2,8 điểm. Các điểm mạnh tiêu biểu: chất lượng sản phẩm được kiểm nghiệm, năng lực quản lý của giám đốc, vị thế tài chính cải thiện. Điểm yếu lớn: hoạt động xúc tiến sản phẩm nghèo nàn, mạng lưới phân phối chưa bao phủ toàn diện tỉnh (chưa có đại lý tại TP. Bắc Ninh, Từ Sơn, Tiên Du), hạn chế về quy mô kho chứa khi tiếp nhận đơn hàng lớn.
  3. Thiết lập mô thức TOWS và định hướng chiến lược:
Phân loại TOWS Cơ hội (O) Thách thức (T)
Điểm mạnh (S) Chiến lược SO: Phát triển thị trường sang khu vực Hà Nội dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm ($S_3, S_5 + O_2, O_4$). Chiến lược ST: Phát triển thị trường khu vực Bắc Ninh dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm ($S_3, S_5 + T_1, T_4$).
Điểm yếu (W) Chiến lược WO: Phát triển thị trường Hà Nội dựa trên sự dẫn đạo về chi phí ($W_2, W_3 + O_1, O_4$). Chiến lược WT: Phát triển thị trường Bắc Ninh dựa trên sự dẫn đạo về chi phí ($W_1, W_3 + T_2, T_4$).
  1. Các nhóm giải pháp triển khai chi tiết:
  • Hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoài: Khai thác cơ hội tiếp cận thị trường mới tại Hà Nội và các vùng phụ cận thông qua chính sách chiết khấu hợp lý; tận dụng chính sách ưu đãi vốn cho công nghệ xanh của tỉnh Bắc Ninh; theo dõi biến động công nghệ sản xuất lò đứng liên tục và gạch không nung để nâng cấp thiết bị.
  • Hoàn thiện phân tích môi trường bên trong và năng lực thực thi: Tận dụng năng lực tài chính mở rộng kho bãi từ 3.600 m² lên 5.400 m² (tăng 1,5 lần) nhằm đáp ứng các đơn hàng lớn; đầu tư bổ sung 2 phương tiện vận tải chuyên dụng; tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ 6 tháng/lần để củng cố mối quan hệ với các nhà bán buôn và khách hàng dự án.
  • Chuẩn hóa quy trình ra quyết định: Thành lập tổ/bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường và quản trị chiến lược; định kỳ ứng dụng các mô thức IFAS, EFAS, TOWS và ma trận QSPM trong quá trình đánh giá và phê duyệt văn bản chiến lược kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

  • Lượng hóa thực trạng tài chính của Công ty Cổ phần Cao Đức qua 3 năm (2012–2014): Doanh thu tăng trưởng từ 30,63 tỷ đồng lên 36,79 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng từ 1,58 tỷ đồng lên 4,27 tỷ đồng; tỷ trọng vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn tăng từ 23,85% lên 32,92%, phản ánh khả năng tự chủ tài chính ngày càng tốt.
  • Xác định mức độ phản ứng môi trường của doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hoàn chỉnh hai ma trận lượng hóa: Ma trận EFAS đạt 2,7 điểm và Ma trận IFAS đạt 2,8 điểm, chứng minh doanh nghiệp có nền tảng nội lực và phản ứng môi trường ở mức trên trung bình nhưng còn nhiều dư địa cải thiện.
  • Xác định điểm nghẽn cốt lõi trong công tác quản trị: 85% ý kiến khảo sát phản ánh việc phân tích môi trường chỉ làm khi có sự vụ phát sinh; 95% không sử dụng công cụ ma trận quản trị; quy trình ra quyết định mang tính kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị cấp cao.
  • Đề xuất hệ thống 4 định hướng chiến lược trên ma trận TOWS kết hợp các giải pháp khả thi về mặt kỹ thuật và vận hành (mở rộng kho chứa lên 5.400 m², mua sắm phương tiện vận tải, tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ).

Về mặt đóng góp, đề tài là công trình nghiên cứu hệ thống đầu tiên về hoạch định chiến lược phát triển thị trường được triển khai trực tiếp tại Công ty Cổ phần Cao Đức, cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm và khung công cụ quản trị chiến lược bài bản để ban điều hành áp dụng vào thực tế kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh một số giới hạn nghiên cứu xuất phát từ điều kiện thực tế:

  • Quy mô mẫu khảo sát: Do đặc thù doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ với bộ máy văn phòng tinh gọn, mẫu điều tra sơ cấp chỉ dừng lại ở $n = 20$ cán bộ nhân viên, chủ yếu phản ánh đánh giá định tính của nhân sự nội bộ.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực nghiệm chủ yếu tập trung vào địa bàn truyền thống tại 3 huyện Gia Bình, Lương Tài, Quế Võ thuộc tỉnh Bắc Ninh; dữ liệu về các thị trường mở rộng tiềm năng (như Hà Nội, Từ Sơn, Tiên Du) mới dừng lại ở mức độ dự báo sơ bộ.
  • Dữ liệu thời gian: Chuỗi số liệu phân tích tài chính tập trung trong giai đoạn 2012–2014 và thực trạng năm 2015.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát khách thể bên ngoài (khảo sát trực tiếp các chủ thầu xây dựng, đại lý phân phối tại thị trường Hà Nội) và cập nhật dữ liệu tài chính qua các giai đoạn tiếp theo để kiểm chứng mức độ hiệu quả khi triển khai ma trận QSPM vào thực tế.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Tham khảo cấu trúc nghiên cứu thực chứng một đề tài hoạch định chiến lược cấp chức năng/cấp kinh doanh; phương pháp thiết kế phiếu điều tra, phỏng vấn chuyên sâu và kỹ thuật xây dựng các ma trận chiến lược IFAS, EFAS, TOWS.
  • Các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo phương pháp phân tích môi trường ngành gạch đất sét nung, cách thức phân đoạn khách hàng đặc thù (dự án, bán buôn, thi công nhỏ) và các giải pháp cân đối nguồn lực kho bãi - vận tải phục vụ mở rộng địa bàn tiêu thụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Công ty Cổ phần Cao Đức cần chuyển dịch công tác hoạch định từ kinh nghiệm sang quy trình bài bản?
Dữ liệu khảo sát cho thấy 85% ý kiến xác nhận công ty chỉ phân tích môi trường khi cần thiết và 95% không sử dụng công cụ ma trận. Việc phụ thuộc hoàn toàn vào kinh nghiệm của ban giám đốc khiến công ty khó nhận diện kịp thời áp lực từ 30 đối thủ sản xuất gạch tuynel tại Bắc Ninh, xu hướng thay thế của gạch không nung và lộ trình quản lý môi trường theo Quyết định số 1469/QĐ-TTg.

2. Điểm số đánh giá môi trường bên trong (IFAS) và bên ngoài (EFAS) của công ty đạt mức nào?
Tổng điểm quan trọng có trọng số của mô thức EFAS là 2,7 điểm và mô thức IFAS là 2,8 điểm. Các mức điểm này đều nằm trên mức trung bình (2,5 điểm), cho thấy công ty có khả năng phản ứng tương đối tốt trước môi trường và sở hữu thế mạnh về chất lượng sản phẩm, vị thế tài chính, nhưng cần tập trung khắc phục điểm yếu về hoạt động xúc tiến và quy mô kho bãi.

3. Cơ cấu khách hàng hiện tại của Công ty Cổ phần Cao Đức gồm những nhóm nào?
Công ty phân đoạn thị trường thành 3 nhóm khách hàng chính: Khách hàng dự án (các công trình công cộng như trường học tại Gia Bình, bệnh viện Lương Tài; đòi hỏi cao về tiến độ giao hàng và chất lượng), Khách hàng bán buôn (các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng tại các xã, huyện) và Các nhà thi công nhỏ lẻ (mua số lượng ít để xây dựng dân dụng, ưu tiên chiết khấu).

4. Khóa luận đề xuất giải pháp vật chất cụ thể nào để giải quyết tình trạng chưa đáp ứng được đơn hàng lớn?
Tác giả đề xuất doanh nghiệp sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu đang tăng trưởng để đầu tư mở rộng diện tích kho chứa từ 3.600 m² hiện tại lên 5.400 m² (tăng 1,5 lần) hoặc thuê kho ngoài trong các mùa cao điểm xây dựng, đồng thời đầu tư mua bổ sung 2 loại xe ô tô chuyên dụng nhằm đa dạng hóa phương tiện vận chuyển và đảm bảo giao hàng đúng tiến độ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Văn Du đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường và phân tích toàn diện thực trạng hoạt động tại Công ty Cổ phần Cao Đức trong giai đoạn 2012–2015. Nghiên cứu đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong công tác phân tích môi trường và việc thiếu vắng các công cụ quản trị chiến lược chuẩn hóa tại doanh nghiệp. Thông qua việc thiết lập các mô thức IFAS, EFAS và ma trận TOWS, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với điều kiện nguồn lực thực tế nhằm giúp công ty mở rộng thị phần tại Bắc Ninh và từng bước thâm nhập thị trường Hà Nội đến năm 2025.