Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt và biến động phức tạp. Nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố quyết định hiệu quả khai thác toàn bộ nguồn lực đầu vào của tổ chức. Trong đó, lực lượng bán hàng giữ vị trí là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng, thực thi nhiệm vụ tiếp xúc, đàm phán, thỏa thuận và đại diện cho hình ảnh của tổ chức trên thị trường.

Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam (VCCorp) là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công nghệ và internet, sở hữu hệ sinh thái truyền thông, thương mại điện tử và mạng xã hội có độ phủ rộng. Tuy nhiên, hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại đơn vị bộc lộ một số hạn chế về quy mô, mức độ giao khoán chỉ tiêu và quy trình tuyển dụng, gây ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Khóa luận được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại đơn vị này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể theo 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2013.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam, trọng tâm là công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại bộ phận bán hàng (nhân viên kinh doanh).
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam và các bộ phận chức năng liên quan.
  • Phạm vi thời gian: Đề tài khảo sát số liệu thực trạng giai đoạn 2011 – 2013, trong đó lấy năm 2013 làm năm phân tích trọng tâm. Thời gian thực hiện khóa luận diễn ra từ ngày 22/02/2014 đến ngày 24/04/2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận về quản trị bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, dựa trên các tài liệu giáo trình và công trình học thuật tiêu biểu:

  • Giáo trình Quản trị tác nghiệp Doanh nghiệp thương mại (Trường Đại học Thương mại, 2005) đối với các khái niệm về bán hàng, lực lượng bán hàng, quy mô, định mức, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ.
  • Công trình của James M. Comer (2002) về Quản trị bán hàng.
  • Công trình của TS. Nguyễn Thượng Thái (2007), Bán hàng và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp bưu điện (NXB Bưu điện).
  • Tài liệu Quản trị xúc tiến thương mại của Nguyễn Thị Thanh Nhàn và Lục Thị Thu Hường (Trường Đại học Thương mại, 2007).
  • Các quan điểm về tổ chức lực lượng bán hàng của Lê Đăng Lăng (Kỹ năng và quản trị bán hàng) và Miracle – Prentice (Sale – guide).
  • Nguyên tắc xác lập mục tiêu SMART và khảo sát của Đại học Harvard (2011) về phương thức tuyển dụng nhân sự.

Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu kết hợp giữa nguồn sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp điều tra khảo sát: Thiết kế phiếu điều tra trắc nghiệm đóng và mở gồm 4 nội dung (xác định hạn ngạch và quy mô, tuyển dụng, đào tạo huấn luyện, tạo động lực). Phiếu được phát cho 6 nhân sự thuộc các vị trí quản lý và chuyên môn: Giám đốc khối thương mại điện tử (Nguyễn Văn Tuấn), Giám đốc khối Admicro (Nguyễn Đăng Ngọc), Trưởng phòng Hành chính (Nguyễn Ngọc Tuấn), Trưởng phòng Kinh doanh (Phùng Văn Dương) và 2 nhân viên kinh doanh (Bùi Thanh Nhàn, Phạm Văn Huy). Thời gian thu hồi phiếu là 5 ngày kể từ ngày phát.
    • Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn trực tiếp tại nơi làm việc đối với 2 nhà quản lý chuyên môn gồm Giám đốc khối thương mại điện tử và Trưởng phòng Kinh doanh theo 4 nhóm nội dung quản trị lực lượng bán hàng.
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 và các văn bản quy định nội bộ thu thập từ Phòng Kế toán, Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Kinh doanh của doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm:

  • Phương pháp so sánh: Phân tích biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm 2011, 2012 và 2013 để đánh giá tốc độ tăng trưởng.
  • Phương pháp thống kê: Tổng hợp, xử lý dữ liệu định lượng từ phiếu điều tra, kết quả phỏng vấn và các chỉ tiêu tài chính.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá: Hệ thống hóa thông tin nhằm làm rõ các điểm nghẽn trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tại đơn vị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam”

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa nền tảng về bán hàng, quản trị bán hàng và lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng được tiếp cận dưới góc độ là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu doanh số và là cầu nối thiết lập mối quan hệ với khách hàng. Nội dung tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại bao gồm 5 khâu tác nghiệp chính:

  1. Phân loại lực lượng bán hàng: Bao gồm lực lượng bán hàng thuộc biên chế doanh nghiệp (lực lượng bên trong văn phòng và lực lượng hoạt động ngoài thị trường); lực lượng không thuộc biên chế (đại lý bán hàng, cộng tác viên) và mô hình hỗn hợp.
  2. Xác định quy mô và định mức: Quy mô được xác định dựa trên phân đoạn khách hàng trọng điểm, tần suất viếng thăm và quỹ thời gian kinh tế định chuẩn. Định mức bán hàng được phân chia thành định mức trên cơ sở kết quả (khối lượng bán, số lượng khách hàng, lợi nhuận khu vực, lãi gộp, kiểm soát chi phí) và định mức trên cơ sở hành vi (số cuộc gọi, số lần tiếp xúc, số hội thảo).
  3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Quy trình lựa chọn nhân sự căn cứ vào các tiêu chuẩn công việc, tránh các sai lầm như đánh giá quá nặng về quá khứ hoặc bỏ qua việc kiểm tra năng lực thực tế.
  4. Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng: Gồm đào tạo lần đầu, đào tạo ôn tập, đào tạo nội bộ và đào tạo chính quy với các nội dung về kiến thức doanh nghiệp, sản phẩm, thị trường và kỹ năng bán hàng.
  5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng: Kết hợp giữa các biện pháp tài chính (tiền lương cố định, tiền hoa hồng theo doanh số, phụ cấp) và phi tài chính (thi đua, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc).

Chương này cũng phân tích tác động của các nhân tố môi trường bên trong (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, trình độ nhân sự) và môi trường bên ngoài (kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) tới công tác tổ chức bán hàng.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam

Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam thành lập tháng 07/2006 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103013029 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp; trụ sở chính đặt tại Tòa nhà VTC Online, số 18 Tam Trinh, Hà Nội cùng 6 chi nhánh tại Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, TP. Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Đơn vị nhận vốn đầu tư từ IDG Ventures Việt Nam và Intel Capital, vận hành mạng lưới trên 80 website với khoảng 30 triệu độc giả (chiếm 90% người dùng internet trong nước tại thời điểm khảo sát).

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 của công ty thể hiện sự tăng trưởng về quy mô doanh thu và lợi nhuận:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2012/2011 (%) So sánh 2013/2011 (%)
Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ Số liệu cơ sở Tăng 24 tỷ đồng Tăng 49 tỷ đồng +23,76% +48,31%
Chi phí bán hàng Số liệu cơ sở Tăng 0,13 tỷ đồng Giảm 0,513 tỷ đồng +6,00% -23,70%
Lợi nhuận sau thuế Số liệu cơ sở Tăng 1,651 tỷ đồng Tiếp tục tăng trưởng +59,61% +132,00%

Về thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại thời điểm khảo sát:

  • Cơ cấu lực lượng: Tổng quy mô gồm 500 người, trong đó lực lượng bán hàng thuộc biên chế tại công ty chiếm 80% (400 người), lực lượng cộng tác viên chiếm 20% (100 người).
  • Xác định quy mô và định mức: 80% nhân sự được phỏng vấn cho rằng quy mô hiện tại chưa tương xứng với phạm vi hoạt động của công ty. Định mức doanh thu theo tháng năm 2013 được áp dụng cụ thể: tháng 1 và tháng 12 là 150 triệu đồng/tháng; tháng 2 là 80 triệu đồng/tháng; tháng 3 là 100 triệu đồng/tháng; các tháng từ 4 đến 11 là 150 triệu đồng/tháng. Chỉ có 45% nhân viên đạt chỉ tiêu định mức giao, 55% còn lại chỉ hoàn thành mức 80%.
  • Tuyển dụng: Áp dụng tiêu chuẩn riêng cho nhà quản trị (đại học, 2 năm kinh nghiệm quản lý, tiếng Anh thành thạo, tuổi 27-35) và nhân viên bán hàng (cao đẳng trở lên, 1 năm kinh nghiệm, tuổi từ 20). Quy trình gồm 6 bước: xác định yêu cầu, thông báo, nhận hồ sơ, lọc hồ sơ, phỏng vấn và thử việc 1 tháng. Nhược điểm là bỏ qua bước kiểm tra tư duy/chuyên môn (bài test) và kiểm tra sức khỏe.
  • Đào tạo: Thực hiện qua lớp học tập trung và trực tuyến, kết hợp phương thức kèm cặp tại chỗ. Hạn chế là thiếu hoạt động đào tạo lại (tái đào tạo); năm 2013 mỗi điểm bán chỉ có 2 nhân viên được đào tạo nghiệp vụ và 2 nhân viên được huấn luyện chuyên sâu.
  • Tạo động lực: Thu nhập kết hợp giữa lương cứng (3 đến 6 triệu đồng) và tỷ lệ hoa hồng theo doanh số hợp đồng. Nhân viên thử việc nếu đạt doanh số hợp đồng 100 triệu đồng được hưởng 80% lương cứng (2,4 triệu đồng) cộng hoa hồng.

Bảng cơ chế tính lương và tỷ lệ phần trăm theo doanh số tại đơn vị:

Doanh số đạt được (Triệu đồng) Mức lương cứng (Triệu đồng) Tỷ lệ % doanh số hưởng lương
150 ÷ 200 3,0 6%
200 ÷ 300 3,5 12%
600 ÷ 700 6,0 15%

Chính sách đãi ngộ phi vật chất bao gồm nghỉ mát, tham quan, phong trào thể thao, chế độ thai sản, bảo hiểm xã hội, 10 ngày nghỉ phép năm và quyền mua cổ phiếu. Khảo sát ghi nhận 60% nhân viên hoàn toàn hài lòng với chính sách đãi ngộ.

Hạn chế chính được chỉ ra gồm: Định mức doanh thu giao khoán tại một số thời điểm quá cao so với khả năng thực hiện dẫn đến tình trạng cạnh tranh khách hàng nội bộ; quy trình tuyển dụng thiếu bài kiểm tra năng lực; thời lượng các khóa đào tạo quá ngắn; phong trào nội bộ chưa thu hút được toàn thể nhân viên tham gia.

Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam

Trên cơ sở phương hướng phát triển của VCCorp và quan điểm của ban lãnh đạo (chú trọng nhân lực chất lượng cao, đào tạo để mở rộng thị phần), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp:

  1. Điều chỉnh quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng: Đề xuất bổ sung thêm 300 người (tăng 60% tổng nhân sự bán hàng), nâng tổng số từ 500 lên 800 người.

    • Bổ sung 100 nhân viên kinh doanh thuộc biên chế (từ 400 lên 500 người).
    • Bổ sung 200 cộng tác viên (từ 100 lên 300 người), đối tượng tập trung là sinh viên các trường đại học nhằm tiết kiệm định phí và gia tăng khả năng bao phủ thị trường.

  2. Xác định định mức bán hàng theo nguyên tắc SMART và điều chỉnh giảm định mức doanh thu tháng để phù hợp với năng lực nhân viên:

Thời gian áp dụng Định mức năm 2013 (Triệu đồng/tháng) Định mức đề xuất mới (Triệu đồng/tháng)
Tháng 1 và tháng 12 150 120
Tháng 2 80 64
Tháng 3 100 80
Tháng 4 đến tháng 11 150 120

Bên cạnh việc hạ định mức bình quân khoảng 20%, công ty cần hỗ trợ chi phí đi lại, liên lạc và hướng dẫn phương pháp đàm phán hợp đồng.

  1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Xây dựng quy trình 8 bước chuẩn hóa:

    • Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng (thay thế, dự án, thường niên).
    • Bước 2: Thành lập hội đồng tuyển dụng (cơ cấu 3 người).
    • Bước 3: Thông báo tuyển dụng qua các cổng thông tin việc làm.
    • Bước 4: Thu thập và xử lý hồ sơ.
    • Bước 5: Kiểm tra tư duy, trình độ ứng viên qua bài kiểm tra chuyên môn (bước bổ sung mới).
    • Bước 6: Phỏng vấn ứng viên.
    • Bước 7: Thử việc 1 tháng (hưởng 80% lương cứng và hoa hồng).
    • Bước 8: Đánh giá sau thử việc để ký hợp đồng lao động chính thức hoặc sàng lọc.

  2. Xây dựng chương trình huấn luyện linh hoạt:

    • Đối với nhân viên mới: Chuyển giao tài liệu về sản phẩm, văn hóa công ty qua thư điện tử; phân công nhân viên bán hàng xuất sắc trực tiếp kèm cặp kỹ năng giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp và tổ chức kiểm tra đánh giá cuối khóa.
    • Đối với nhân viên hiện tại: Chú trọng hoạt động tái đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giới thiệu sản phẩm công nghệ mới và xử lý tình huống khó, do lãnh đạo cấp cao trực tiếp giảng dạy.

  3. Đẩy mạnh tạo động lực cho nhân viên: Tiếp tục duy trì và hoàn thiện hệ thống lương theo kết quả kinh doanh, bổ sung các hình thức động viên tinh thần, mở rộng sự tham gia của nhân viên vào các phong trào tập thể.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được các dữ liệu định lượng và phát hiện thực tế tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam:

  • Thống kê bức tranh tài chính 3 năm (2011 - 2013): Doanh thu thuần năm 2013 tăng 48,31% so với năm 2011; lợi nhuận sau thuế năm 2012 tăng 59,61% và năm 2013 tăng 132% so với năm 2011; chi phí bán hàng năm 2013 giảm 23,7% sau khi mạng lưới phân phối phía Bắc hoàn thiện.
  • Xác định cơ cấu nhân sự bán hàng gồm 500 người (400 chính thức, 100 cộng tác viên); tỷ lệ nhân viên có trình độ từ đại học trở lên đạt trên 90%.
  • Chỉ ra điểm nghẽn trong định mức: Có tới 55% nhân viên kinh doanh không đạt chỉ tiêu 100% định mức doanh thu tháng năm 2013 (chỉ đạt mức 80%), dẫn đến áp lực tâm lý và xung đột nội bộ.
  • Xây dựng phương án nhân sự chi tiết: Đề xuất tuyển dụng bổ sung 300 nhân sự (100 biên chế và 200 cộng tác viên) nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng 6 chi nhánh; thiết kế lại bảng định mức doanh số hàng tháng giảm đồng loạt 20% so với năm 2013; chuẩn hóa quy trình tuyển dụng từ 6 bước lên 8 bước có bổ sung khâu kiểm tra tư duy/trình độ chuyên môn.

Đóng góp của khóa luận so với các nghiên cứu trước đó: Trong phần tổng quan tình hình nghiên cứu, tác giả điểm lại các luận văn về tổ chức lực lượng bán hàng của Đặng Văn Quý (2011) về sản phẩm dầu nhớt Halotec tại Công ty CP Phương Hải Long; Trần Hải Trung (2009) tại Công ty CP Hóa chất công nghiệp Tân Long; và Trần Thùy Dương (2006) tại Công ty CP Phát triển văn hóa thông tin Đất Việt. Các công trình này chủ yếu tập trung vào các đơn vị sản xuất hàng hóa công nghiệp hoặc dịch vụ văn hóa truyền thống. Đóng góp riêng của tác giả là việc nghiên cứu tổ chức lực lượng bán hàng trong một doanh nghiệp truyền thông số và internet (VCCorp) - nơi sản phẩm có tính phi vật thể, tốc độ biến động công nghệ cao và lực lượng bán hàng đòi hỏi sự kết hợp giữa kiến thức thương mại điện tử với kỹ năng đàm phán hợp đồng trực tuyến.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do điều kiện thực tế của nghiên cứu:

  • Hạn chế về mẫu khảo sát sơ cấp: Kích thước mẫu điều tra tương đối nhỏ (chỉ phát 6 phiếu điều tra và phỏng vấn 2 nhà quản lý), chưa tiến hành khảo sát diện rộng trên toàn thể 500 nhân sự của bộ phận bán hàng hoặc khảo sát đội ngũ cộng tác viên tại 6 chi nhánh ngoại tỉnh (Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ...).
  • Hạn chế về thời gian nghiên cứu: Thời gian thực tập tại doanh nghiệp kéo dài 2 tháng (từ 22/02/2014 đến 24/04/2014), chưa đủ để theo dõi tính chu kỳ bán hàng trọn vẹn trong năm hoặc kiểm nghiệm thực tế hiệu quả của các giải pháp đề xuất.
  • Dữ liệu tài chính: Báo cáo tài chính chi tiết dừng lại ở năm 2013, các số liệu trong bảng kết quả kinh doanh còn một số chỉ tiêu chưa được hiển thị đầy đủ chi tiết các khoản mục chi phí khác.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể triển khai:

  • Mở rộng quy mô điều tra khảo sát định lượng với mẫu đại diện cho toàn bộ đội ngũ bán hàng chính thức và cộng tác viên tại các văn phòng đại diện trên toàn quốc.
  • Đo lường thực nghiệm tác động của bảng định mức doanh thu đề xuất theo mô hình SMART và quy trình tuyển dụng 8 bước đối với năng suất bán hàng sau khi áp dụng vào thực tế tại VCCorp.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại và Quản trị bán hàng: Tài liệu cung cấp ví dụ cụ thể về cách tiếp cận một khóa luận tốt nghiệp theo cấu trúc chuẩn của Trường Đại học Thương mại, kết hợp giữa phương pháp điều tra khảo sát sơ cấp và số liệu báo cáo thứ cấp.
  • Học viên, người nghiên cứu thực hiện đề tài về lực lượng bán hàng: Cung cấp khung phân tích 5 nội dung tác nghiệp (quy mô, định mức, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ) và các tiêu chí đánh giá đặc thù của ngành truyền thông - công nghệ.
  • Nhà quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp truyền thông số, kinh doanh dịch vụ internet và thương mại điện tử: Tham khảo mô hình phân chia cơ cấu giữa nhân viên chính thức và cộng tác viên sinh viên; cơ chế tính lương kết hợp lương cứng với tỷ lệ phần trăm theo bậc doanh số; và cách thức điều chỉnh hạn ngạch doanh thu theo mùa vụ tiêu dùng trong năm.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của VCCorp tại thời điểm nghiên cứu năm 2013 được tổ chức như thế nào?
Tại thời điểm nghiên cứu, lực lượng bán hàng của VCCorp có tổng quy mô 500 người, trong đó lực lượng bán hàng chính thức thuộc biên chế công ty chiếm 80% (400 người) và lực lượng cộng tác viên bên ngoài chiếm 20% (100 người). Hơn 90% nhân sự bán hàng đạt trình độ học vấn từ đại học trở lên.

2. Bảng định mức doanh thu tháng năm 2013 của VCCorp được phân bổ ra sao và kết quả thực hiện của nhân viên như thế nào?
Năm 2013, định mức doanh thu được quy định: Tháng 1 và tháng 12 là 150 triệu đồng/tháng; tháng 2 là 80 triệu đồng/tháng; tháng 3 là 100 triệu đồng/tháng; các tháng 4 đến 11 là 150 triệu đồng/tháng. Kết quả thực tế chỉ có 45% nhân viên đạt định mức giao, 55% nhân viên còn lại chỉ hoàn thành khoảng 80% chỉ tiêu.

3. Cơ chế chi trả thu nhập cho nhân viên kinh doanh chính thức tại VCCorp được tính toán trên các bậc doanh số nào?
Thu nhập gồm lương cứng và tỷ lệ phần trăm theo doanh số hợp đồng: Doanh số từ 150 đến dưới 200 triệu đồng nhận lương cứng 3 triệu đồng và 6% doanh số; doanh số từ 200 đến dưới 300 triệu đồng nhận lương cứng 3,5 triệu đồng và 12% doanh số; doanh số từ 600 đến 700 triệu đồng nhận lương cứng 6 triệu đồng và 15% doanh số.

4. Tác giả đề xuất phương án cụ thể nào về quy mô nhân sự và mức khoán doanh thu hàng tháng cho doanh nghiệp?
Tác giả đề xuất tuyển bổ sung 300 người (100 nhân viên biên chế và 200 cộng tác viên), đưa tổng quy mô lên 800 người. Đồng thời, đề xuất giảm định mức doanh số tháng xuống 20%: Tháng 1 và tháng 12 còn 120 triệu đồng; tháng 2 còn 64 triệu đồng; tháng 3 còn 80 triệu đồng; các tháng 4 đến 11 còn 120 triệu đồng/tháng.

5. Điểm điều chỉnh mấu chốt trong quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh do tác giả đề xuất là gì?
Quy trình đề xuất gồm 8 bước (thay cho quy trình 6 bước trước đây), trong đó bổ sung bước thứ 5 là "Kiểm tra tư duy, trình độ ứng viên qua bài kiểm tra" trước khi tiến hành phỏng vấn trực tiếp, nhằm sàng lọc chính xác năng lực chuyên môn và giảm thiểu rủi ro tuyển dụng sai lệch.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Thế Dương đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại và làm rõ thực trạng quản trị đội ngũ bán hàng tại Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013. Tác giả chỉ ra sự thiếu đồng bộ giữa quy mô nhân sự với mạng lưới thị trường, tình trạng áp định mức doanh thu quá cao so với năng lực thực hiện và những hạn chế trong khâu kiểm tra tuyển dụng cũng như tái đào tạo nhân sự. Trên cơ sở đó, hệ thống giải pháp được đề xuất với các phương án định lượng cụ thể về quy mô bổ sung 300 nhân sự, điều chỉnh giảm 20% định mức doanh số tháng theo nguyên tắc SMART và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 8 bước, đóng góp cơ sở thực tiễn cho công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ truyền thông số.