Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh mb trường chinh

Quy trình tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng MB Trường Chinh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ… 76 trang · Đại học Nguyễn Tất Thành · 2023.

• Tác giả: Nguyền Thị Minh Thư
• Người hướng dẫn: ThS. Trương Thị Lệ Hằng
• Trường học: Đại học Nguyễn Tất Thành
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Ngân Hàng MB Trường Chinh
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CÂM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp thực hiện
• 0.6. Cấu trúc của bài báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Tuyển dụng nhân sự
• 1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự
• 1.1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự
• 1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
• 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân sự
• 1.1.4.1. Yếu tố bên trong
• 1.1.4.2. Yếu tố bên ngoài
• 1.1.5. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.5.1. Các nguồn tuyển dụng
• 1.1.5.2. Phương pháp tuyển dụng
• 1.1.6. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự
• 1.1.6.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động
• 1.1.6.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.6.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và chế độ đãi ngộ nhân sự
• 1.1.7. Quy trình tuyển dụng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH TRƯỜNG CHINH
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - chi nhánh Trường Chinh
• 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.1.2. Giới thiệu sơ lược về Chi nhánh MB Trường Chinh
• 2.1.3. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất
• 2.2. Thực trạng việc thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự của MB Trường Chinh
• 2.2.1. Tình hình nhân sự từ 2020 - 2022
• 2.2.2. Các tiêu chí tuyển chọn nhân sự
• 2.2.3. Các công cụ tuyển chọn nhân sự
• 2.2.4. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
• 2.2.5. Chi phí tuyển dụng
• 2.2.6. Đánh giá chung quy trình tuyển dụng
• 2.2.7. Kết quả đạt được
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI MB TRƯỜNG CHINH
• 3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh và mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của MB Trường Chinh trong thời gian tới
• 3.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh
• 3.1.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong thời gian tới
• 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quy trình tuyển dụng nhân sự tại MB Trường Chinh
• 3.3. Các kiến nghị khác
• 3.3.1. Đối với doanh nghiệp
• 3.3.2. Đối với nhà nước
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng MB Trường Chinh

Quy trình tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng MB Trường Chinh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng. Ngân hàng MB, với sứ mệnh cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất, cần có một quy trình tuyển dụng hiệu quả để thu hút những ứng viên tiềm năng. Quy trình này không chỉ giúp ngân hàng tìm kiếm nhân sự phù hợp mà còn tạo dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ trong mắt ứng viên.

1.1. Khái niệm và vai trò của quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Nó không chỉ giúp ngân hàng tìm kiếm nhân sự mà còn đảm bảo chất lượng đội ngũ nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.2. Lịch sử phát triển quy trình tuyển dụng tại MB Trường Chinh

Quy trình tuyển dụng tại ngân hàng MB Trường Chinh đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển. Từ những ngày đầu thành lập, ngân hàng đã chú trọng đến việc xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, nhằm thu hút nhân tài và nâng cao chất lượng dịch vụ.

II. Những thách thức trong quy trình tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng MB Trường Chinh

Mặc dù quy trình tuyển dụng tại ngân hàng MB Trường Chinh đã có nhiều cải tiến, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức cần khắc phục. Những thách thức này ảnh hưởng đến khả năng thu hút và lựa chọn ứng viên chất lượng, từ đó tác động đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

2.1. Thiếu hụt ứng viên chất lượng

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt ứng viên chất lượng. Thị trường lao động hiện nay đang cạnh tranh khốc liệt, khiến ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những ứng viên có trình độ chuyên môn cao.

2.2. Quy trình tuyển dụng chưa tối ưu

Quy trình tuyển dụng hiện tại vẫn còn một số bước chưa được tối ưu hóa, dẫn đến thời gian tuyển dụng kéo dài và hiệu quả không cao. Cần có những cải tiến để quy trình trở nên linh hoạt và hiệu quả hơn.

III. Phương pháp cải tiến quy trình tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng MB Trường Chinh

Để nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng, ngân hàng MB Trường Chinh cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những phương pháp này không chỉ giúp thu hút ứng viên mà còn nâng cao chất lượng tuyển dụng.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong tuyển dụng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quy trình tuyển dụng sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm thời gian và chi phí. Các phần mềm quản lý tuyển dụng có thể hỗ trợ trong việc sàng lọc hồ sơ và tổ chức phỏng vấn.

3.2. Tăng cường thương hiệu tuyển dụng

Xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ sẽ giúp ngân hàng thu hút nhiều ứng viên hơn. Cần có các chiến dịch truyền thông hiệu quả để giới thiệu về môi trường làm việc và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu quy trình tuyển dụng tại MB Trường Chinh

Nghiên cứu thực tiễn về quy trình tuyển dụng tại ngân hàng MB Trường Chinh cho thấy những cải tiến đã mang lại kết quả tích cực. Việc áp dụng các phương pháp mới đã giúp ngân hàng thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn.

4.1. Kết quả đạt được sau cải tiến

Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến, ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong số lượng ứng viên chất lượng. Điều này không chỉ giúp ngân hàng hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng mà còn nâng cao hiệu quả công việc.

4.2. Phản hồi từ ứng viên

Phản hồi từ ứng viên về quy trình tuyển dụng cũng rất tích cực. Nhiều ứng viên cho biết họ cảm thấy hài lòng với quy trình phỏng vấn và đánh giá của ngân hàng, điều này góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu.

V. Kết luận và tương lai của quy trình tuyển dụng tại ngân hàng MB Trường Chinh

Quy trình tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng MB Trường Chinh cần tiếp tục được cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng công nghệ và xây dựng thương hiệu tuyển dụng sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển quy trình tuyển dụng

Ngân hàng cần xác định rõ định hướng phát triển quy trình tuyển dụng trong những năm tới. Cần có kế hoạch cụ thể để cải tiến và tối ưu hóa quy trình, nhằm thu hút nhân tài.

5.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng tuyển dụng

Nâng cao chất lượng tuyển dụng không chỉ giúp ngân hàng có đội ngũ nhân sự tốt mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong điều kiện kinh tế thị trường biến động và hội nhập quốc tế, các tổ chức kinh tế chịu sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp không thể duy trì vị thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất mà thiếu đi đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn, phẩm chất và kỹ năng phù hợp. Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tuyển dụng đầu vào là khâu then chốt, quyết định chất lượng nguồn vốn nhân sự của toàn bộ tổ chức. Đối với lĩnh vực tài chính - ngân hàng, sự gia tăng nhanh chóng về số lượng các ngân hàng thương mại và sự đa dạng hóa các phương thức thanh toán đòi hỏi mỗi ngân hàng phải liên tục nâng cao năng lực đội ngũ để giữ vững thị phần và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) là một trong những định chế tài chính lớn tại Việt Nam. Để phục vụ chiến lược mở rộng kinh doanh, Chi nhánh MB Trường Chinh (địa bàn Quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh) đã triển khai công tác tuyển chọn nhân sự thường xuyên. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng thực tế tại chi nhánh vẫn còn bộc lộ một số hạn chế, khiến hiệu quả thu hút và sử dụng lao động chưa đạt kỳ vọng tối ưu. Xuất phát từ quá trình thực tập và khảo sát thực tế tại đơn vị, tác giả Nguyễn Thị Minh Thư đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh MB Trường Chinh".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu tổng quát: Xác định và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - MB Chi nhánh Trường Chinh.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Tìm hiểu thực trạng triển khai quy trình tuyển dụng nhân sự tại MB Chi nhánh Trường Chinh.
   • Nhận diện những ưu điểm và hạn chế tồn tại trong quy trình tuyển dụng nhân sự của đơn vị.
   • Đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại chi nhánh.

Để đạt được các mục tiêu trên, khóa luận giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu:

1. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng quy trình tuyển dụng nguồn nhân sự?
2. Quy trình tuyển dụng nhân sự của MB Trường Chinh đang có những ưu điểm và nhược điểm gì?
3. Những phương pháp nào giúp nâng cao chất lượng quy trình tuyển dụng nhân sự của MB Trường Chinh?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - MB Chi nhánh Trường Chinh.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Chi nhánh MB Trường Chinh (địa chỉ: số 318 đường Trường Chinh, Phường Tân Hưng Thuận, Quận 12, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh và nhân sự giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022; các giải pháp định hướng áp dụng đến năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý luận về quản trị nhân sự, trọng tâm là lý thuyết tuyển dụng lao động trong tổ chức:

• Khái niệm tuyển dụng nhân sự: Khóa luận dẫn định nghĩa của tác giả Phạm Đức Thành (2006), xác định tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn tham gia dự tuyển, nhằm lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc, sau đó thực hiện định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường tổ chức. Bản chất tuyển dụng gồm hai phân đoạn kế tiếp: tuyển mộ (thu hút nguồn ứng viên tiềm năng) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc, phỏng vấn và đưa ra quyết định tuyển dụng).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa thành hai nhóm:
  • Yếu tố bên trong: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, hình ảnh và uy tín thương hiệu, chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp, tiềm lực tài chính, năng lực chuyên môn và tác phong của bộ phận nhân sự.
  • Yếu tố bên ngoài: Môi trường kinh tế - chính trị, quy luật cung - cầu trên thị trường lao động, mức độ cạnh tranh thu hút nhân tài của các ngân hàng đối thủ, hệ thống pháp luật lao động hiện hành (trọng tâm là Bộ luật Lao động).
• Mối quan hệ tương hỗ: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp với công tác bố trí sử dụng lao động (tuyển đúng người - đúng việc), công tác đào tạo và phát triển (giảm tải chi phí và thời gian huấn luyện nếu chất lượng đầu vào tốt), và chính sách đãi ngộ (chế độ phúc lợi cạnh tranh là tiền đề thu hút ứng viên chất lượng).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua các kỹ thuật sau:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập thông tin, số liệu thứ cấp từ tài liệu quản trị nội bộ, báo cáo tài chính, báo cáo thường niên MB năm 2022, hồ sơ nhân sự và các báo cáo tuyển dụng định kỳ của Phòng Nhân sự MB Trường Chinh giai đoạn 2020 - 2022.
• Phương pháp phân tích số liệu: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh (thu nhập thuần, chi phí, lợi nhuận), biến động quy mô lao động, cơ cấu nhân sự theo phòng ban, giới tính, độ tuổi, và các chỉ tiêu đo lường kết quả tuyển mộ, tuyển chọn.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu số liệu liên năm giữa kế hoạch dự kiến và kết quả thực tế đạt được theo từng nguồn tuyển dụng (nội bộ và bên ngoài), qua đó đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu và nhận diện các mắt xích yếu kém trong quy trình.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm, mục tiêu, vai trò của tuyển dụng nhân sự đối với tổ chức, người lao động và xã hội. Tác giả phân tích chuyên sâu hai nguồn tuyển dụng chủ yếu trong doanh nghiệp:

• Nguồn nội bộ: Mang ưu điểm tiết kiệm chi phí đăng tin quảng cáo, rút ngắn thời gian hòa nhập môi trường, độ tin cậy về phẩm chất và năng lực cao, đồng thời tạo động lực gắn bó lâu dài cho cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, nhược điểm là tạo ra vị trí khuyết mới cần bù đắp, hạn chế khả năng đổi mới sáng tạo, tiềm ẩn xung đột nội bộ nếu có hiện tượng thiếu công bằng. Phương pháp chiêu mộ nội bộ chủ yếu thông qua bảng tin, email nội bộ hoặc sự giới thiệu, đề bạt từ cán bộ quản lý.
• Nguồn bên ngoài: Tiếp cận được lực lượng lao động dồi dào, thu hút nhân tố trẻ năng động và mang lại tư duy mới cho tổ chức. Nhược điểm là phát sinh chi phí đăng tuyển trên các nền tảng tuyển dụng, mức độ cạnh tranh ứng viên cao và tốn thời gian, chi phí đào tạo lại. Phương pháp chiêu mộ gồm: đăng tin trên website việc làm trực tuyến (TopCV, vieclam24h), mạng xã hội, trung tâm dịch vụ việc làm và chương trình hợp tác với các trường đại học, cao đẳng.

Khóa luận phân tích cấu trúc quy trình tuyển dụng chuẩn gồm 9 bước đang vận hành tại MB Trường Chinh:

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng (trưởng phòng ban gửi đề xuất và bản mô tả công việc).
2. Lập kế hoạch tuyển dụng (Phòng Nhân sự lập phương án số lượng, chi phí, nguồn tuyển và trình Giám đốc chi nhánh phê duyệt).
3. Đăng bài tuyển dụng (cung cấp thông tin doanh nghiệp, yêu cầu công việc, chế độ đãi ngộ trên các kênh đã chọn).
4. Sàng lọc hồ sơ (nghiên cứu CV, sơ yếu lý lịch, văn bằng, chứng chỉ để chọn ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn).
5. Phỏng vấn ứng viên (thời lượng 20 - 30 phút/buổi, kiểm tra chuyên môn, động lực và phản xạ xử lý tình huống).
6. Thông báo trúng tuyển (gửi email thông báo kết quả cho ứng viên đạt yêu cầu).
7. Thử việc (thời gian 1 - 2 tháng dưới hình thức nhân viên tập sự, kiểm tra năng lực cuối kỳ).
8. Phản hồi các phòng ban (thông báo kết quả đánh giá thử việc và ký hợp đồng chính thức).
9. Kết thúc và đánh giá (tổng kết chi phí, đối chiếu kết quả thực tế với kế hoạch để rút kinh nghiệm).

Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Trường Chinh

Chương 2 trình bày tổng quan về MB (thành lập ngày 04/11/1994 với 25 nhân sự ban đầu và gần 20 tỷ đồng vốn điều lệ; đến năm 2022 vốn điều lệ đạt 45.339 tỷ đồng) và MB Trường Chinh (thành lập ngày 29/03/2007, vận hành với Ban Giám đốc và 4 phòng chức năng: Dịch vụ khách hàng, Quan hệ Khách hàng Doanh nghiệp, Quan hệ Khách hàng Cá nhân, Phòng Nhân sự).

Khóa luận phân tích kết quả kinh doanh của MB Trường Chinh giai đoạn 2020 - 2022 làm cơ sở đánh giá nhu cầu mở rộng lực lượng lao động:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: triệu đồng)	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022
Thu nhập lãi thuần	81.092	104.800	144.100
Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ	14.542	17.500	16.500
Lãi thuần từ hoạt động khác	14.736	25.500	21.700
Tổng thu nhập hoạt động	109.370	147.700	182.400
Tổng chi phí hoạt động	42.262	49.500	59.300
Lợi nhuận thuần trước chi phí dự phòng	67.108	98.200	123.100
Chi phí dự phòng rủi ro	24.190	32.100	32.200
Tổng lợi nhuận trước thuế	42.918	66.100	90.900
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp	8.296	13.200	18.300
Lợi nhuận sau thuế	34.622	52.900	72.600

Hiệu quả kinh doanh tăng trưởng liên tục (lợi nhuận sau thuế tăng 111% sau 3 năm, trong khi chi phí hoạt động chỉ tăng 40,3%), tạo áp lực mở rộng mạng lưới khách hàng và thúc đẩy gia tăng nhu cầu nhân sự:

Tình hình biến động nhân sự (Người)	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022
Số nhân sự đầu kỳ	29	33	42
Số nhân sự tăng: Tuyển ngoài	7	10	13
Số nhân sự tăng: Tuyển nội bộ	1	2	4
Số nhân sự giảm: Nghỉ hưu	0	0	0
Số nhân sự giảm: Thôi việc/Chuyển công tác	4	3	6
Số nhân sự cuối kỳ	33	42	53

Phân tích cơ cấu lao động tại chi nhánh cho thấy:

• Cơ cấu phòng ban: Phòng Quan hệ Khách hàng Cá nhân chiếm quy mô lớn nhất (11 người năm 2020, 16 người năm 2021, 21 người năm 2022), kế đến là Phòng Quan hệ Khách hàng Doanh nghiệp (tăng từ 8 người lên 17 người năm 2022).
• Cơ cấu giới tính: Nhân sự nữ chiếm tỷ trọng vượt trội và tăng dần qua các năm (72,7% năm 2020, 76,2% năm 2021, 81,1% năm 2022; nhân sự nam giảm từ 27,3% xuống 18,9%). Điều này phản ánh tính chất công việc ngân hàng đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo, kỹ năng giao tiếp và ngoại hình.
• Cơ cấu độ tuổi: Đội ngũ nhân lực rất trẻ, nhóm tuổi 18 - 29 chiếm hơn 78% liên tục trong 3 năm (78,8% năm 2020, 78,6% năm 2021, 81,1% năm 2022). Nhóm tuổi trên 40 chỉ có 1 nhân sự (chiếm từ 1,9% đến 3,0%), đảm nhận vai trò quản trị then chốt.

Hệ thống tiêu chí tuyển chọn được xây dựng chi tiết cho 4 nhóm vị trí chính:

1. Giám đốc chi nhánh: Bằng đại học khối ngành Kinh tế/Ngân hàng; tối thiểu 8 năm kinh nghiệm tài chính - ngân hàng (trong đó có 1 - 2 năm làm cấp quản lý Giám đốc/Phó Giám đốc); năng lực lãnh đạo, quản lý rủi ro và ra quyết định.
2. Trưởng phòng: Bằng đại học khối ngành Kinh tế; tối thiểu 5 năm kinh nghiệm ngân hàng; thành thạo kỹ năng lập kế hoạch, giao tiếp và đàm phán.
3. Nhân viên tín dụng, Chuyên viên bán hàng, CSKH: Bằng đại học chuyên ngành liên quan; tối thiểu 1 năm kinh nghiệm; kỹ năng xử lý tình huống, cẩn thận, chịu được áp lực cao.
4. Nhân viên tập sự: Sinh viên năm 3, 4 hoặc mới tốt nghiệp đại học; không yêu cầu kinh nghiệm; yêu cầu năng động, nhiệt huyết và giao tiếp tốt.

Thực tế triển khai kết quả tuyển dụng theo nguồn và phương pháp:

Chỉ tiêu tuyển dụng theo nguồn	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022
Nguồn nội bộ
Nhu cầu (người)	3	5	4
Kết quả thực tế (người)	1	2	4
Tỷ lệ đáp ứng (%)	33,3%	40,0%	100,0%
Nguồn bên ngoài
Nhu cầu (người)	11	10	15
Kết quả thực tế (người)	7	10	13
Tỷ lệ đáp ứng (%)	63,6%	100,0%	86,7%

Về phương pháp tuyển dụng:

• Nguồn nội bộ: Bổ nhiệm qua bảng tin doanh nghiệp (0 người năm 2020; 1 người năm 2021; 3 người năm 2022) và thông qua lời giới thiệu, đề bạt của cán bộ quản lý (duy trì đều đặn 1 người/năm).
• Nguồn bên ngoài: Phương thức chủ lực là đăng tin trên các website tuyển dụng như TopCV, CareerBuilder, vieclam24h (tuyển được 5 người năm 2020, 5 người năm 2021, 7 người năm 2022), kết hợp mạng xã hội và kênh liên kết trường đại học.

Đánh giá chung: Chi nhánh đã vận hành quy trình tuyển dụng bài bản, đáp ứng cơ bản nhu cầu tăng trưởng kinh doanh nhanh. Tuy nhiên, tồn tại hạn chế là tỷ lệ thôi việc/chuyển công tác còn ở mức cao (6 người rời đi năm 2022 trên tổng số 53 nhân sự), chính sách đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh để giữ chân người lao động trước áp lực chỉ tiêu kinh doanh, và tỷ lệ đáp ứng tuyển dụng ngoài năm 2022 chưa đạt 100% (chỉ đạt 86,7%) do sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng đối thủ.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại MB Trường Chinh

Dựa trên định hướng phát triển của MB và thực trạng tại chi nhánh, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính:

• Tái thiết kế quy trình tuyển dụng: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng mới (Hình 3.1 trong văn bản), phân định rõ trách nhiệm giữa Hội đồng tuyển dụng, Phòng Nhân sự và các phòng nghiệp vụ; rút ngắn thời gian phản hồi kết quả để tránh bỏ lỡ ứng viên giỏi.
• Đa dạng hóa và chuyên nghiệp hóa kênh tuyển mộ: Mở rộng hợp tác chiến lược với các trường đại học khối ngành kinh tế (Đại học Nguyễn Tất Thành, Đại học Kinh tế TP.HCM...) qua các chương trình thực tập sinh tiềm năng; đầu tư nâng cấp nội dung bài đăng tuyển dụng trên mạng xã hội và các trang tuyển dụng uy tín.
• Chuẩn hóa công cụ tuyển chọn: Xây dựng ngân hàng câu hỏi phỏng vấn theo khung năng lực vị trí, tăng cường bài kiểm tra nghiệp vụ và tình huống thực tế để đánh giá đúng năng lực xử lý nghiệp vụ của ứng viên.
• Cải thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc: Điều chỉnh mức lương, thưởng kinh doanh theo KPI công bằng hơn; thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân sự trẻ nhằm giảm tỷ lệ thôi việc.
• Kiến nghị hỗ trợ: Đề xuất Hội sở MB tăng cường phân quyền tự chủ tuyển dụng cho chi nhánh; kiến nghị Nhà nước tiếp tục hoàn thiện khung khổ pháp lý lao động và chính sách đào tạo nguồn nhân lực tài chính - ngân hàng chất lượng cao.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể sau:

• Tổng hợp và phản ánh chân thực số liệu kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2020 - 2022 tại MB Trường Chinh: Lợi nhuận sau thuế tăng từ 34,622 tỷ đồng lên 72,600 tỷ đồng; quy mô nhân sự tăng từ 33 người lên 53 người; tuyển mới thành công 30 nhân sự bên ngoài và điều động, bổ nhiệm 7 nhân sự nội bộ qua 3 năm.
• Định lượng hóa mức độ đáp ứng kế hoạch tuyển dụng: Chỉ ra bước tiến từ 33,3% (năm 2020) lên 100% (năm 2022) của nguồn nội bộ, đồng thời phát hiện sự sụt giảm tỷ lệ đáp ứng của nguồn bên ngoài vào năm 2022 (đạt 86,7% so với 100% của năm 2021).
• Làm rõ đặc thù lao động ngành ngân hàng tại cấp chi nhánh: Lao động nữ chiếm đa số áp đảo (81,1% năm 2022), lực lượng lao động trẻ tuổi 18 - 29 chiếm hơn 81%, và Phòng Quan hệ Khách hàng Cá nhân là bộ phận tập trung nhân sự đông nhất (21/53 người).
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ ra nguyên nhân của hiện tượng biến động nhân sự thôi việc (4 người năm 2020, 3 người năm 2021, 6 người năm 2022) và đề xuất sơ đồ quy trình tuyển dụng cải tiến cùng hệ thống kiến nghị sát với thực tế vận hành tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế theo phạm vi công bố:

• Phạm vi khảo sát giới hạn trong phạm vi một chi nhánh ngân hàng thương mại (MB Trường Chinh), số liệu thứ cấp dừng lại ở mốc thời gian 2020 - 2022 nên chưa bao quát được toàn diện hệ thống MB trên cả nước.
• Đề tài chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của ứng viên hoặc đánh giá hiệu suất làm việc chi tiết (ROI nhân sự) sau giai đoạn thử việc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng:

• Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh đối sánh quy trình tuyển dụng giữa nhiều chi nhánh ngân hàng thương mại khác nhau trên cùng địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
• Thiết kế mô hình nghiên cứu định lượng khảo sát các yếu tố tác động đến quyết định ứng tuyển và mức độ gắn kết của nhân viên ngân hàng sau khi trúng tuyển.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự và Tài chính - Ngân hàng: Tài liệu minh họa cụ thể cho phương pháp tiếp cận đề tài nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại doanh nghiệp, cung cấp cấu trúc mẫu chuẩn mực từ lý luận đến thực trạng và giải pháp.
• Người làm công tác nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng thương mại: Bảng tiêu chí tuyển chọn theo từng chức danh (Bảng 2.6) và số liệu cơ cấu tuyển dụng theo nguồn/phương pháp là tài liệu tham khảo thực tế cho việc lập kế hoạch chiêu mộ, phân bổ nguồn tuyển dụng và xây dựng bài đăng tuyển dụng trên các cổng việc làm trực tuyến.

Câu hỏi thường gặp

Quy trình tuyển dụng nhân sự tại MB Trường Chinh gồm những bước cụ thể nào?

Theo tài liệu nghiên cứu, quy trình gồm 9 bước tuần tự: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lên kế hoạch tuyển dụng; (3) Đăng bài tuyển dụng; (4) Lọc hồ sơ; (5) Phỏng vấn ứng viên; (6) Thông báo trúng tuyển; (7) Thử việc; (8) Phản hồi các phòng ban; (9) Kết thúc và tổng kết đối chiếu kế hoạch.

Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại MB Trường Chinh có đặc điểm gì nổi bật?

Giai đoạn 2020 - 2022, nhân sự nữ chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng liên tục: từ 72,7% (24 người năm 2020) lên 76,2% (32 người năm 2021) và đạt 81,1% (43 người năm 2022). Về độ tuổi, lực lượng lao động trẻ từ 18 đến 29 tuổi chiếm đa số với tỷ lệ trên 78% (78,8% năm 2020, 78,6% năm 2021, 81,1% năm 2022), trong khi nhóm trên 40 tuổi chỉ có duy nhất 1 nhân sự quản trị.

Kết quả đáp ứng kế hoạch tuyển dụng theo từng nguồn của chi nhánh biến động ra sao?

• Nguồn nội bộ: Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch tăng trưởng mạnh từ 33,3% năm 2020 (tuyển 1/3 người), lên 40,0% năm 2021 (tuyển 2/5 người) và đạt 100% năm 2022 (tuyển đủ 4/4 người).
• Nguồn bên ngoài: Năm 2020 đạt tỷ lệ 63,6% (tuyển 7/11 người), năm 2021 đạt 100% (tuyển 10/10 người), nhưng năm 2022 giảm xuống còn 86,7% (tuyển 13/15 người) do áp lực cạnh tranh gay gắt từ thị trường.

Tiêu chí tuyển chọn cho các vị trí quản trị và nhân viên tập sự khác biệt như thế nào?

• Vị trí Giám đốc chi nhánh yêu cầu bằng đại học khối Kinh tế, tối thiểu 8 năm kinh nghiệm trong ngành tài chính - ngân hàng (có 1 - 2 năm làm Giám đốc/Phó Giám đốc) và thành thạo năng lực lãnh đạo, phân tích thông tin.
• Vị trí Trưởng phòng đòi hỏi tối thiểu 5 năm kinh nghiệm tài chính - ngân hàng.
• Vị trí Nhân viên tập sự không yêu cầu kinh nghiệm làm việc, chấp nhận sinh viên năm 3, năm 4 hoặc mới tốt nghiệp đại học, ưu tiên tố chất nhanh nhẹn, tự tin, nhiệt huyết và kỹ năng giao tiếp tốt.

Tình hình nhân sự thôi việc hoặc chuyển công tác tại MB Trường Chinh ghi nhận con số nào?

Trong giai đoạn 2020 - 2022, chi nhánh ghi nhận số lượng nhân sự giảm do thôi việc hoặc chuyển công tác lần lượt là 4 người (năm 2020), 3 người (năm 2021) và tăng lên 6 người (năm 2022). Chi nhánh không ghi nhận trường hợp nào nghỉ hưu trong cả 3 năm khảo sát.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Minh Thư đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Trường Chinh giai đoạn 2020 - 2022 trên nền tảng số liệu thứ cấp cụ thể. Nghiên cứu chỉ ra sự tăng trưởng về quy mô lao động đi liền với kết quả kinh doanh tích cực của chi nhánh, đồng thời nhận diện rõ các hạn chế về tỷ lệ nhân viên thôi việc và sự suy giảm hiệu quả tuyển ngoài trong năm 2022. Các giải pháp đề xuất về chuẩn hóa quy trình, đổi mới công cụ tuyển chọn và cải thiện chế độ đãi ngộ có tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị nhân lực ngành ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN 1. Tuyển dụng nhân sự 1. Khái niệm về tuyến dụng nhân sự “ Tuyên dụng nhân sự là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tô chức có đù tiêu chuân thích hợp tham gia dự tuyên đê lựa chọn ra những ứng viên đầy đù điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tô chrrc. Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường của tô chức” (Phạm Đức Thành, 2006).

“ Tuyên dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút írng cử viên ưì những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyên vào các vị trí còn trống trong tô clứrc và lựa chọn trong số họ những người đáp irng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyên dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là tuyên mộ và quá trinh tuyên chọn”. Từ các khái niệm trên, quá trình tuyên dụng nhân sự được hiêu là quá trình thu hút những người lao động ư'r nhiều nguồn khác nhau có nguyện vọng, trình độ, tiêu chuẩn phù hợp để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức, để thực hiện và đạt được các mục tiêu mà tô clúrc đã đề ra. Quá trình tuyên dụng nhân sự bao gồm hai quá trình: tuyên mộ và tuyên chọn.

Khái niệm tuyên mộ “ Tuyên mộ là quá trình thu hút những người tới xin việc có trình độ ữr lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tô chức”. Quá trình tuyên mộ cùa doanh nghiệp, tô chức bị ảnh hường và phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tổ như: thương hiệu, hình ảnh, uy tín cùa doanh nghiệp; văn hóa và môi trường làm việc tại doanh nghiệp; các chính sách khích lệ nhân viên như lương thường, đãi ngộ trong công ty, điều kiện làm việc, phương pháp quản lý nhân sự, cơ hội phát triên và thăng tiến trong tô chức,. Khải niệm tuyên chọn “ Tuyên chọn là quá trình đánh giá các írng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, đê tìm được những người phù hợp với 4 các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trinh tuyên mộ”. Quá trinh tuyên chọn bao gồm: thu thập hồ sơ írng viên, sàng lọc hồ sơ, thông báo phòng vấn, tô chức phòng vấn và đưa ra quyết định tuyên chọn.

Trong quá trình tuyên chọn, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyên chọn như: thông lệ và cách thức tuyên dụng cùa công ty, ý kiến chù quan cùa người tuyên dụng, các yêu cầu của công việc và khả năng írng biến, đối phó với các tình huống cùa ư'rng ứng viên. Mục tiêu của tuyến dụng nhân sự Mục đích chính cùa quy trình tuyên dụng nhân sự là tìm ra được các ứng viên có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, năng lực, thái độ và nhân phàm phù hợp với các yêu cầu cùa vị trí công việc mà doanh nghiệp đã đề ra đê phục vụ cho công tác vận hành, phát triên tô chức, đê từ đó đạt được mục tiêu mà tô chức đã đặt ra. Đê đạt được mục đích đó, các doanh nghiệp, tô chírc cần đặt ra các chiến lược, kế hoạch phù hợp với mục đích theo từng giai đoạn phát triên của doanh nghiệp. Bộ phận tuyên dụng cùa doanh nghiệp cần xây dựng quy trình tuyên dụng thích hợp đê đáp ứng được một số mục tiêu như: - Tìm kiếm và thu hút những ứng viên tốt nhất có trình độ, chuyên môn phù hợp với yêu cầu của từng vị trí công việc nhất.

- Quản lý tốt nguồn nhân lực trong quá trình tuyên dụng. - Nắm rõ nhu cầu tuyên dụng cùa công ty, quản lý danh sách các vị trí cần tuyên dụng. - Đáp ứng được nhu cầu tuyên dụng nhân sự của công ty. - Xây dựng hình ảnh tốt, thương hiệu tuyên dụng uy tín của tô chírc.

- Cập nhật xu hướng tuyên dụng cùa thị trường. Vai trò của tuyến dụng nhân sự a. Vai trò của tuyên dụng nhân sự đoi với doanh nghiệp 5 - Quy trình tuyên dụng nhân sự có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp có một đội ngũ công nhân viên chất lượng, đảm bảo yêu cầu đê thực hiện công việc cùa tô chírc. - Nâng cao hiệu quả kinh doanh cùa doanh nghiệp, thúc đây sự phát triển cùa doanh nghiệp nhờ nâng cao kết quả công việc.

Vì tuyên dụng đúng người, đúng việc sẽ giúp cho nhân sự hòa hợp với công việc mang lại hiệu quả công việc cao - Giảm thiêu những rủi ro và các chi phí về nhân sự cũng như các chi phí khác nhờ tuyên dụng đúng người đúng việc. Vai trò của tuyên dụng nhân sự đoi với người lao động - Tạo việc làm, tạo ra nguồn thu nhập cho người lao động - Thúc đây tinh thần cạnh tranh lành mạnh trong tô chức đê nâng cao khả năng chuyên môn, kinh nghiệm của người lao động và giúp tăng năng suất làm việc c. Vai trò của tuyên dụng nhân sự đoi với xã hội - Tạo ra việc làm, đê giải quyết vấn đề thiếu việc làm - Thúc đây việc nâng cao chất lượng nguồn lao động 1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyến dụng nhân sự 1.

Yeu tố bên trong a. Mịíc tiêu cùa doanh nghiệp Mục tiêu cùa doanh nghiệp chính là căn cứ cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi tô chức đặt ra một mục tiêu riêng và các hoạt động được triên khai nhằm đạt được mục tiêu đó. Các bộ phận, các phòng ban sẽ căn cứ vào đó đê bố trí nhân sự cho phù hợp nhất với các công việc cần làm.

Bộ phận Nhân sự sẽ dựa vào nhu cầu tuyên dụng nhân sự của từng bộ phận, từng phòng ban đề lập kế hoạch sao cho phù hợp nhất và tiến hành thực hiện hiệu quả nhất. Hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp Hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng trong việc thu hút các ứng viên. Neu doanh nghiệp có một vị trí nhất định trong xã hội, hình ảnh, thương hiệu cùa họ nôi tiếng thì sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận các ứng viên hơn, sẽ có càng nhiều ứng viên tham gia ứng tuyên, đặc biệt là các írng viên tiềm năng, thì làm tăng khả năng lựa chọn được ứng viên phù hợp với công việc với chất lượng cao, nhờ đó doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi phí cho hoạt động tuyên dụng nhân sự. Ngược lại, nếu hình ảnh và thương hiệu cùa doanh nghiệp được ít người biết tới thì khả năng tiếp cận írng viên thấp.

Doanh nghiệp sẽ tổn thời gian, chi phí nhiều hơn cho các trang web tuyển dụng,. Che độ đãi ngộ Dưới góc độ là ứng viên thì thứ mà họ quan tâm nhiều nhất trước khi quyết định ứng tuyên vào một doanh nghiệp là quyền lợi khi làm tại doanh nghiệp đó. Quyền lợi này bao gồm: mírc lương, thường, môi trường làm việc, cơ hội phát triên, thăng tiến trong công việc, thời gian làm việc,. Doanh nghiệp càng có nhiều chính sách đãi ngộ phù hợp với mong đợi cùa ứng viên thì cơ hội írng viên írng tuyên sẽ càng tăng.

Đê công tác tuyên dụng diễn ra tốt đẹp, doanh nghiệp cần có bản mô tả công việc chi tiết cho ư'rng vị trí cần tuyên, trong đó cần nêu ra chế độ đãi ngộ của công ty đê thu hút các ứng viên tham gia ứng tuyển. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò khá quan trọng trong quyết định ứng tuyên cùa ứng viên. Khi có 2 doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ giống nhau, hình ảnh, thương hiệu doanh nghiệp cũng ngang nhau thì ứng viên sè lựa chọn doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với tính cách, cá tính, sờ thích,. Văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng đê giữ chân nhân viên, giúp họ gắn bó, cống hiến với doanh nghiệp.

Nguồn lực tài chỉnh cĩta doanh nghiệp Neu doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh, doanh nghiệp có thê sử dụng các phương pháp tuyên dụng hiện đại, mới mè có hiệu quả hơn giúp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngược lại đó, doanh nghiệp không có nguồn tài chính vững mạnh, sẽ không có nhiều sự lựa chọn các phương pháp tuyên dụng, chi áp dụng được các phương pháp truyền thống, giá rẻ thì khó cạnh tranh với các doanh nghiệp mạnh ư'r đó dể bị vụt mất những ứng viên sáng giá, tiềm năng. Bộ phận tuyên dụng cùa doanh nghiệp Thông thường, bộ phận tuyên dụng của doanh nghiệp sẽ đảm nhận trách nhiệm liên hệ với ứng viên, phòng vấn, đón tiếp nhân viên mới. HR như bộ mặt đại diện cho doanh nghiệp.

Neu như nhà tuyên dụng có phong cách làm việc chuyên nghiệp, thái độ tốt, ứng xử đúng mực, kỹ năng, trình độ chuyên môn cao,. sẽ giúp doanh nghiệp gây ấn tượng tốt cho ứng viên, giúp nâng cao hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp. Yeu tố bên ngoài a. Yen to kinh tế, chỉnh trị Khi đất nước có nền chính trị ôn định, sẽ tạo cơ hội cho nền kinh tế phát triên.

Khi kinh tế phát triên, chất lượng cuộc sống của người dân được cải thiện, thì hoạt động sản xuất - kinh doanh cũng có nhiều cơ hội thuận lợi hơn, các doanh nghiệp có xu hướng mờ rộng quy mô kinh doanh, sản xuất. Từ đó nhu cầu tuyên dụng nhân sự tăng cao, hoạt động tuyên dụng của doanh nghiệp cũng được quan tâm chú trọng nhiều hơn. Thị trường lao động Yeu tố thị trường lao động có ành hường rất lớn đen công tác tuyên dụng cùa doanh nghiệp. Thị trường lao động được thê hiện qua nguồn cung lao động và nguồn cầu lao động trên thị trường.

Neu nguồn cung lớn hơn nguồn cầu thì doanh nghiệp sẽ có nguồn ứng viên dồi dào, việc tuyên dụng 8 của doanh nghiệp cũng trờ nên thuận lợi hơn. Ngược lại với đó, nếu nguồn cung nhỏ hơn cầu thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc tuyên dụng, doanh nghiệp phải tìm cách cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đê thu hút được ứng viên. Ngoài ra, chất lượng lao động cũng ảnh hưởng không nhò đến sự phát triển của doanh nghiệp. Neu chất lượng lao động trên thị trường cao sẽ góp phần làm nâng cao chất lượng tuyên dụng của doanh nghiệp, nếu chất lượng lao động thấp thì cho dù số lượng írng viên nhiều thì doanh nghiệp cũng khó có thê tuyên được ứng viên đáp ứng được nhu cầu.

Đoi thủ cạnh tranh Bất kì doanh nghiệp nào cũng muốn tuyên được các nhân tài về làm việc cho tô chức cùa mình, chính vì vậy cuộc cạnh tranh tuyên dụng giữa các công ty đổi thù luôn gay gắt.