Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất Tại Công Ty Điện Tử Jabil Việt Nam Bằng Phương Pháp Lean Six Sigma

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích cải tiến quy trình sản xuất tại Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma, nâng cao hiệu quả và chất lượng.

• Tác giả: Trần Thị Diệu
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Cải Tiến Qui Trình Sản Xuất Tại Công Ty Điện Tử Jabil Việt Nam Bằng Phương Pháp Lean Six Sigma
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Đặt vấn đề
• 1.2. Mục tiêu đề tài
• 1.3. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.7. Kết cấu đề tài
• 2. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA
• 2.1. Giới thiệu về Lean
• 2.2. Khái niệm về Lean
• 2.3. Mục tiêu của Lean
• 2.4. Khái niệm về Six Sigma
• 2.5. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS)
• 2.6. So sánh Lean và Six Sigma
• 2.7. Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma
• 2.8. Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong việc cải tiến chất lượng
• 2.9. Một số khái niệm trong phương pháp Lean Six Sigma
• 2.10. Việc Tạo Ra Giá Trị
• 2.11. Dòng sản xuất theo lô
• 2.12. Qui trình một sản phẩm/ Qui trình liên tục (One piece flow / Continuous flow)
• 2.13. Cycle time – Lead Time
• 2.14. Các công cụ và phương pháp trong Lean 6 Sigma
• 2.15. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM (Value Stream Mapping)
• 2.16. Sơ lược về khái niệm qui trình sản xuất
• 2.17. Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)
• 2.18. Just in time (JIT)
• 2.19. Phân tích – Analyze
• 2.20. Cải tiến – Improve
• 2.21. Kiểm soát - Control
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM
• 3.1. Giới thiệu về công ty điện tử Jabil Việt Nam
• 3.2. Sơ lược về tập đoàn Jabil Circuit Inc.
• 3.3. Quá trình thành lập và phát triển của công ty điện tử Jabil Việt Nam
• 3.4. Tầm nhìn, sứ mạng, nguyên tắc chỉ đạo và mục tiêu của Jabil Việt Nam
• 3.5. Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam
• 3.6. Thực trạng của qui trình sản xuất hiện tại
• 3.7. Qui trình sản xuất hiện tại của Jabil General Electric (Jabil GE)
• 3.8. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất (Current Value Stream Mapping)
• 3.9. Chỉ số giao hàng đúng thời hạn OTD (On Time Delivery)
• 3.10. Chi phí tồn kho
• 3.11. Chi phí sản xuất tăng ca
• 3.12. Chỉ số Takt time và Lead Time
• 3.13. Phân tích những lãng phí TIMWOOD đang tồn tại
• 3.13.1. Lãng phí di chuyển (Transportation)
• 3.13.2. Lãng phí tồn kho bán phẩm WIP (Inventory)
• 3.13.3. Lãng phí thao tác (Motion)
• 3.13.4. Thời gian dừng chuyền (Waiting)
• 4. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BẰNG PHƯƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA
• 4.1. Mục tiêu của giải pháp cải tiến qui trình sản xuất
• 4.2. Giải pháp giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA
• 4.3. Bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất từ trạm Washing đến trạm OBA để ứng dụng dòng sản xuất liên tục
• 4.4. Điều kiện để thay đổi qui trình sản xuất
• 4.5. Triển khai thực hiện giải pháp
• 4.6. Kết quả đạt được sau khi ứng dụng giải pháp dòng sản xuất liên tục cho bố cục qui trình mới
• 4.7. Giảm thời thiểu gian sản xuất (Không tính những lãng phí TIMWOOD)
• 4.8. Giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA
• 4.9. Giải pháp ngăn chặn thời gian dừng chuyền tại trạm MI
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất Tại Jabil Việt Nam

Cải tiến quy trình sản xuất là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm tại Jabil Việt Nam. Việc áp dụng phương pháp Lean Six Sigma không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Jabil Việt Nam, một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất điện tử, đã nhận thấy sự cần thiết phải cải tiến quy trình để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.1. Khái Niệm Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất

Cải tiến quy trình sản xuất là việc áp dụng các phương pháp và công cụ nhằm tối ưu hóa các bước trong quy trình sản xuất, từ đó giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả. Lean Six Sigma là một trong những phương pháp hiệu quả nhất trong việc này.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Lean Six Sigma Tại Jabil

Lean Six Sigma giúp Jabil Việt Nam cải thiện quy trình sản xuất bằng cách giảm thiểu lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Phương pháp này đã được chứng minh là hiệu quả trong nhiều lĩnh vực sản xuất.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Quy Trình Sản Xuất Tại Jabil

Mặc dù Jabil Việt Nam đã có những bước tiến trong việc cải tiến quy trình sản xuất, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Các vấn đề như lãng phí trong sản xuất, thời gian chờ đợi và chi phí cao vẫn đang tồn tại. Việc nhận diện và phân tích những vấn đề này là rất cần thiết để tìm ra giải pháp hiệu quả.

2.1. Các Vấn Đề Chính Trong Quy Trình Sản Xuất

Các vấn đề chính bao gồm lãng phí trong vận chuyển, tồn kho, và thời gian chờ đợi. Những vấn đề này không chỉ làm tăng chi phí mà còn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

2.2. Thách Thức Trong Việc Áp Dụng Lean Six Sigma

Việc áp dụng Lean Six Sigma tại Jabil gặp phải một số thách thức như sự kháng cự từ nhân viên, thiếu hụt nguồn lực và cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo. Những thách thức này cần được giải quyết để đạt được hiệu quả tối ưu.

III. Phương Pháp Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất Bằng Lean Six Sigma

Để cải tiến quy trình sản xuất, Jabil Việt Nam đã áp dụng các phương pháp Lean Six Sigma. Các bước trong quy trình này bao gồm xác định vấn đề, phân tích dữ liệu, cải tiến quy trình và kiểm soát kết quả. Mỗi bước đều có vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu cải tiến.

3.1. Xác Định Vấn Đề Trong Quy Trình

Xác định vấn đề là bước đầu tiên trong quy trình cải tiến. Jabil cần phải phân tích các chỉ số sản xuất để tìm ra những điểm yếu trong quy trình hiện tại.

3.2. Phân Tích Dữ Liệu Để Tìm Ra Giải Pháp

Phân tích dữ liệu giúp Jabil hiểu rõ hơn về nguyên nhân gây ra các vấn đề trong quy trình sản xuất. Việc sử dụng các công cụ phân tích như VSM (Value Stream Mapping) là rất cần thiết.

3.3. Kiểm Soát Kết Quả Sau Cải Tiến

Sau khi thực hiện cải tiến, việc kiểm soát kết quả là rất quan trọng. Jabil cần theo dõi các chỉ số sản xuất để đảm bảo rằng các cải tiến đã được thực hiện hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Lean Six Sigma Tại Jabil

Việc áp dụng Lean Six Sigma tại Jabil Việt Nam đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các cải tiến trong quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Các kết quả này đã được ghi nhận qua các chỉ số sản xuất và phản hồi từ khách hàng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Khi Cải Tiến

Sau khi áp dụng Lean Six Sigma, Jabil đã giảm thiểu được thời gian sản xuất và chi phí. Các chỉ số như OTD (On Time Delivery) cũng đã được cải thiện đáng kể.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự hài lòng đã tăng lên sau khi Jabil thực hiện các cải tiến. Điều này chứng tỏ rằng việc áp dụng Lean Six Sigma đã mang lại giá trị thực sự cho khách hàng.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Cải Tiến Quy Trình Tại Jabil

Cải tiến quy trình sản xuất tại Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma là một bước đi quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm. Tương lai của Jabil sẽ phụ thuộc vào khả năng duy trì và phát triển các cải tiến này để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Tương Lai Của Lean Six Sigma Tại Jabil

Jabil cần tiếp tục áp dụng Lean Six Sigma để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình sẽ là những yếu tố quyết định.

5.2. Định Hướng Phát Triển Trong Tương Lai

Định hướng phát triển của Jabil sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Các công nghệ mới và phương pháp cải tiến sẽ được áp dụng để đạt được mục tiêu này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu gay gắt của ngành công nghiệp chế tạo thiết bị điện tử, Công ty Điện tử Jabil Việt Nam – dự án FDI quy mô lớn với vốn đầu tư ban đầu 500 triệu USD tại Khu công nghệ cao TP. Hồ Chí Minh – liên tục phải đối mặt với áp lực cải thiện chi phí và chất lượng. Việc từng chịu tổn thất nghiêm trọng khi đối tác quốc tế chấm dứt hợp đồng gia công trị giá 120 triệu USD mỗi năm đã nhấn mạnh tầm quan trọng sống còn của việc duy trì cam kết giao hàng và sự hài lòng của khách hàng. Thực trạng tại dây chuyền sản xuất board mạch General Electric (Jabil GE) cho thấy tỷ lệ giao hàng đúng hạn (OTD) trung bình trong 15 tuần khảo sát chỉ đạt 91,2%, cách xa mục tiêu cam kết 100%.

Vấn đề cốt lõi của sự suy giảm này bắt nguồn từ phương thức sản xuất theo lô truyền thống, tạo ra hàng loạt lãng phí TIMWOOD, khiến chi phí tồn kho dở dang và thành phẩm chiếm tới 29% tổng doanh thu hàng tháng. Đồng thời, tổng thời gian sản xuất (Lead time) bị kéo dài lên mức 609,87 giây cho mỗi sản phẩm, làm mất cân bằng so với nhu cầu thực tế của thị trường. Nhằm giải quyết các điểm nghẽn trên, nghiên cứu đặt mục tiêu phân tích toàn diện hiện trạng quy trình sản xuất của 6 mã hàng chủ lực với công suất 13.000 sản phẩm mỗi ngày, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp cải tiến dựa trên phương pháp tích hợp Lean Six Sigma. Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào Workcell Jabil GE trong giai đoạn 2013–2014. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao hệ số hiệu quả quy trình, triệt tiêu chi phí nhân công tăng ca vốn chiếm 2,18% doanh thu, đồng thời tái lập chuẩn mực giao hàng đúng hạn 100% cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng tích hợp giữa Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma nhằm tạo ra mô hình Lean Six Sigma (LSS) tối ưu, phát huy đồng thời sức mạnh về tốc độ dòng chảy và kiểm soát chất lượng thống kê. Về mặt lý thuyết Lean, nghiên cứu vận dụng triết lý 4P bao gồm Mục đích (Purpose), Con người có năng lực (Capable People), Quy trình tinh gọn (Lean Processes) và Giải quyết vấn đề khoa học (Scientific Problem Solving). Đi kèm với đó là mô hình nhận diện 7 loại lãng phí kinh điển TIMWOOD do Taiichi Ohno xác lập: Vận chuyển (Transportation), Tồn kho (Inventory), Thao tác (Motion), Chờ đợi (Waiting), Sản xuất thừa (Over-production), Gia công thừa (Over-processing) và Sai lỗi (Defect). Mô hình dòng sản xuất một sản phẩm (One-Piece Flow) và nguyên lý Just In Time (JIT) kết hợp công cụ Kanban được sử dụng làm kim chỉ nam để loại bỏ tình trạng ách tắc.

Về mặt Six Sigma, nghiên cứu triển khai theo cấu trúc tiến trình 5 bước DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control), hướng tới mục tiêu giảm thiểu biến động quy trình để đạt mức giới hạn sai hỏng không quá 3,4 lỗi trên một triệu khả năng gây lỗi (DPMO). Các khái niệm vận hành trọng tâm bao gồm: Nhịp sản xuất Takt time (5,8 giây/sản phẩm), Thời gian chu kỳ Cycle time, Tổng thời gian sản xuất Lead time (609,87 giây), Tồn kho bán thành phẩm (WIP) và Số ngày cung ứng DOS (1,796 ngày). Đề tài cũng viện dẫn nghiên cứu thực nghiệm của hai tác giả Peter Hines và David Taylor tại Trung tâm Nghiên cứu Doanh nghiệp Lean (Anh Quốc), khẳng định trong một doanh nghiệp sản xuất điển hình có đến 60% hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, 35% hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị và chỉ có vỏn vẹn 5% hoạt động thực sự tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thiết lập cỡ mẫu bao gồm toàn bộ 15 công đoạn sản xuất thuộc quy trình lắp ráp board mạch của 6 mã sản phẩm đại diện (718, 113, 269, 518, G001, 9090), phục vụ nhu cầu 13.000 sản phẩm/ngày trong điều kiện làm việc 21 giờ hiệu quả mỗi ngày. Bộ dữ liệu định lượng được theo dõi và trích xuất liên tục qua chuỗi thời gian 15 tuần đối với chỉ số OTD và 6 tháng liên tiếp đối với các báo cáo tài chính về doanh thu, chi phí tồn kho và chi phí tăng ca.

Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào Workcell Jabil GE vì đây là phân xưởng trọng điểm đại diện đầy đủ nhất cho độ phức tạp của quy trình công nghệ dán vi linh kiện bề mặt tự động kết hợp lắp ráp thủ công, đồng thời là nơi phát sinh nhiều bất cập nhất về tiến độ giao hàng. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ đạo là Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM) kết hợp với kỹ thuật bấm giờ hiện trường (Gemba), phân tích nguyên nhân - kết quả (Cause and Effect Diagram) và chu trình DMAIC. Lý do lựa chọn kết hợp VSM và DMAIC là vì phương pháp này cung cấp một công cụ trực quan hóa toàn diện dòng nguyên vật liệu lẫn dòng thông tin, cho phép bóc tách chính xác từng giây lãng phí phi giá trị gia tăng để đo lường chuẩn xác hệ số hiệu quả quy trình. Toàn bộ quá trình thu thập dữ liệu, quan sát thao tác công nhân, phỏng vấn đội ngũ kỹ sư và kiểm chứng giải pháp được thực hiện chặt chẽ trong timeline nghiên cứu từ cuối năm 2013 đến cuối năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, việc lập Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại (Current VSM) đã phát hiện sự mất cân đối nghiêm trọng giữa nhịp sản xuất yêu cầu Takt time là 5,8 giây/sản phẩm và tổng thời gian Lead time thực tế lên tới 609,87 giây/sản phẩm. Các công đoạn như Phun chì tự động (Soldering - 67 giây), Hàn chì sửa lỗi (Touch up - 56 giây), Kiểm tra chức năng (FVT - 52 giây) và Đóng gói (Back out - 49 giây) là những nút thắt cổ chai chính gây ách tắc toàn chuyền.

Thứ hai, hệ số hiệu quả của quy trình (%Effy) tại chuyền Jabil GE ở mức rất thấp, chỉ đạt 0,45%. Khi so sánh với chuẩn mực công nghiệp sản xuất toàn cầu là 5% (trong đó các doanh nghiệp hàng đầu thế giới như Toyota đạt 3% và Ford đạt 4%), năng lực dòng chảy của Jabil GE thấp hơn khoảng 11 lần. Điều này dẫn tới lượng tồn kho bán thành phẩm WIP dở dang tích tụ trên chuyền lên tới 1,796 ngày cung ứng (DOS), tương đương 135.789,23 giây làm việc bị giam giữ trong trạng thái chờ xử lý.

Thứ ba, tỷ lệ giao hàng đúng hạn (OTD) suy giảm rõ rệt so với cam kết tuyệt đối 100%. Trong 15 tuần khảo sát liên tiếp, chỉ có đúng 3 tuần (tương đương 20% thời gian) công ty đạt chỉ tiêu 100%, trong khi chỉ số OTD trung bình toàn giai đoạn chỉ đạt 91,2%, thậm chí có những tuần giảm sâu xuống mức 79% và 80%.

Thứ tư, các lãng phí quy trình gây tổn thất tài chính trực tiếp và nghiêm trọng. Chi phí tồn kho hàng tháng chiếm trung bình 29% trên tổng doanh thu hơn 1,51 triệu USD mỗi tháng. Song song đó, công ty phải chi trả 39.067,18 USD cho chi phí nhân công làm thêm giờ trong 6 tháng (chiếm 2,18% doanh thu) để cố gắng bù đắp tiến độ giao hàng bị chậm trễ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân gốc rễ của những hạn chế trên là do nhà máy duy trì phương thức sản xuất theo lô độc lập (Batch and Queue). Mỗi trạm làm việc tự sản xuất theo khối lượng lớn rồi đẩy hàng loạt sang công đoạn tiếp theo mà không đồng bộ với năng lực xử lý phía sau, tạo ra lượng tồn kho WIP khổng lồ tại các trạm trung gian. Sự ứ đọng này làm phát sinh lãng phí thao tác (Motion) khi công nhân phải tìm kiếm, phân loại board mạch, lãng phí vận chuyển (Transportation) giữa các khu vực cách xa nhau, và đặc biệt là thời gian dừng chuyền chờ đợi (Waiting) tại trạm lắp ráp thủ công MI do thiếu hụt linh kiện kịp thời.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với nhận định của Peter Hines và David Taylor, khi các hoạt động thực sự tạo ra giá trị gia tăng tại Jabil chỉ chiếm chưa đầy 5% tổng thời gian vận hành. Trong báo cáo quản trị, các dữ liệu này có thể được trình bày trực quan thông qua Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại với các bậc thang phân định rõ Lead time và Cycle time, kết hợp biểu đồ đường thể hiện sự dao động của chỉ số OTD qua 15 tuần và biểu đồ tròn phân bổ chi phí tồn kho 29% trên doanh thu. Cách biểu diễn dữ liệu trực quan này giúp ban điều hành dễ dàng nhận diện điểm đứt gãy để đưa ra quyết định chuyển đổi mặt bằng sản xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc bố cục mặt bằng sản xuất và chuyển đổi sang dòng chảy liên tục (One-Piece Flow): Tiến hành sắp xếp lại toàn bộ thiết bị và trạm làm việc từ công đoạn Rửa board (Washing) đến Kiểm tra chất lượng cuối cùng (OBA) theo cấu trúc chuyền chữ U liên hoàn. Giải pháp này giúp cắt giảm 100% lượng bán thành phẩm tồn đọng giữa các trạm, rút ngắn tổng Lead time từ 609,87 giây xuống tiệm cận nhịp Takt time chuẩn, đồng thời giảm 40% diện tích và quãng đường di chuyển của sản phẩm. Chủ thể thực hiện là Bộ phận Kỹ sư công nghiệp (IE) phối hợp với Đội ngũ Sản xuất, hoàn thành trong thời hạn 3 tháng.

Thứ hai, thiết lập hệ thống cung ứng vật tư Just In Time (JIT) với mô hình Kanban hai thẻ: Áp dụng đồng bộ thẻ Kanban Cung cấp và Kanban Tiêu thụ kết hợp bố trí khu vực siêu thị vật tư (Supermarket) ngay tại trạm lắp ráp thủ công MI. Cơ chế kéo này hướng tới mục tiêu triệt tiêu 100% thời gian dừng chuyền do thiếu linh kiện và giảm 30% lượng tồn kho linh kiện thừa tại xưởng. Thời gian hoàn thành trong vòng 2 tháng do Phòng Quản lý Chuỗi cung ứng và Bộ phận Kho vận chủ trì.

Thứ ba, chuẩn hóa công việc (Standard Work) và đẩy mạnh quản lý trực quan (Visual Management): Xây dựng bảng hướng dẫn công việc chuẩn hóa tại từng vị trí thao tác, định mức rõ ràng từng cử động theo Takt time 5,8 giây/sản phẩm nhằm loại bỏ 50% thao tác thừa không cần thiết của công nhân. Hoạt động này được giao cho Đội ngũ Kỹ sư Chất lượng (QE) và Giám sát chuyền tiến hành định kỳ hàng tháng.

Thứ tư, tăng cường kiểm soát quy trình bằng chu trình DMAIC và cơ chế chống sai lỗi (Poka-Yoke): Thiết lập các phiếu kiểm soát chất lượng (Control Plans) tại các trạm kiểm tra AOI, QC và ICT để phát hiện và ngăn chặn khuyết tật ngay tại nguồn, tiệm cận định mức Six Sigma 3,4 lỗi/triệu cơ hội, giúp giảm chi phí sửa chữa và phế phẩm trong vòng 6 tháng dưới sự giám sát của Giám đốc Vận hành Workcell GE.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Giám đốc điều hành và Quản lý nhà máy sản xuất linh kiện điện tử: Luận văn cung cấp bài học thực tiễn giá trị về việc tái cấu trúc chuyền sản xuất từ mô hình sản xuất theo lô sang dòng chảy liên tục, giúp xử lý dứt điểm bài toán chi phí tồn kho dở dang đang chiếm 29% doanh thu và tối ưu hóa mặt bằng nhà xưởng.

Thứ hai, Đội ngũ Kỹ sư công nghiệp (IE) và Kỹ sư chất lượng (QE): Tài liệu cung cấp phương pháp luận chi tiết để tính toán Takt time 5,8 giây, vẽ sơ đồ VSM, cân bằng chuyền và thiết lập bảng hướng dẫn thao tác chuẩn nhằm triệt tiêu các điểm nghẽn tại từng công đoạn gia công.

Thứ ba, Chuyên gia tư vấn và Trưởng dự án cải tiến Lean Six Sigma: Đề tài là một case study thực chứng điển hình về việc ứng dụng tích hợp công cụ JIT, Kanban và DMAIC trong một tập đoàn đa quốc gia có vốn đầu tư 500 triệu USD, làm tài liệu tham chiếu chuẩn xác cho các dự án chuyển đổi tinh gọn.

Thứ tư, Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Chuỗi cung ứng: Khai thác phương pháp kết hợp dữ liệu định lượng 15 tuần OTD với các chỉ số đo lường hiệu quả quy trình (%Effy, DOS, WIP) để phục vụ công tác giảng dạy và phát triển các đề tài nghiên cứu học thuật liên quan.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao việc sản xuất theo lô lại gây ra nhiều lãng phí nghiêm trọng tại Jabil Việt Nam?

Trả lời: Phương thức sản xuất theo lô tạo ra lượng bán thành phẩm dở dang WIP rất lớn giữa các công đoạn độc lập, đẩy tổng thời gian Lead time lên tới 609,87 giây. Khi xuất hiện khuyết tật, toàn bộ lô hàng có nguy cơ bị lỗi hàng loạt trước khi phát hiện ở công đoạn sau. Việc lưu trữ và vận chuyển các lô lớn cũng gây lãng phí diện tích, tăng chi phí bảo quản và làm phát sinh thao tác thừa.

Câu hỏi 2: Chỉ số hiệu quả quy trình (%Effy) đạt 0,45% tại chuyền Jabil GE phản ánh thực trạng gì?

Trả lời: Chỉ số %Effy ở mức 0,45% cho thấy hiệu suất dòng chảy của nhà máy đang rất thấp, thua kém khoảng 11 lần so với chuẩn công nghiệp thế giới là 5%. Thực trạng này chứng minh rằng thời gian thực sự tạo ra giá trị cho sản phẩm chiếm tỷ lệ vô cùng nhỏ, trong khi hơn 99% thời gian còn lại là lãng phí do bán thành phẩm phải nằm chờ ứ đọng tới 1,796 ngày.

Câu hỏi 3: Hệ thống Kanban và Siêu thị vật tư giải quyết vấn đề gì tại trạm cắm linh kiện thủ công MI?

Trả lời: Tại trạm MI, tình trạng dừng chuyền thường xuyên xảy ra do thiếu hụt linh kiện kịp thời từ kho. Việc áp dụng thẻ Kanban Cung cấp và Kanban Tiêu thụ kết hợp khu vực Siêu thị vật tư ngay tại chuyền giúp thiết lập cơ chế kéo chính xác. Vật tư chỉ được cấp phát đúng loại, đúng số lượng khi có nhu cầu, triệt tiêu 100% thời gian nhàn rỗi do chờ đợi.

Câu hỏi 4: Làm thế nào để công ty nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn (OTD) từ 91,2% lên mức tuyệt đối 100%?

Trả lời: Doanh nghiệp cần đồng bộ hóa thời gian chu kỳ Cycle time của từng công đoạn về dưới mức Takt time chuẩn 5,8 giây. Việc chuyển đổi từ trạm Washing sang OBA theo dòng sản xuất liên tục giúp triệt tiêu hàng nghẽn, ngăn ngừa phát sinh phế phẩm và đảm bảo tốc độ xuất xưởng đúng kế hoạch cam kết từng tuần với khách hàng.

Câu hỏi 5: Áp dụng Lean Six Sigma mang lại những lợi ích tài chính cụ thể nào cho doanh nghiệp?

Trả lời: Về mặt tài chính, Lean Six Sigma giúp giải phóng lượng vốn lưu động lớn bị giam giữ trong tồn kho bán thành phẩm và thành phẩm vốn đang chiếm tới 29% doanh thu hàng tháng. Đồng thời, việc tối ưu hóa năng suất và giảm thiểu thời gian dừng chuyền giúp doanh nghiệp tiết kiệm 2,18% chi phí nhân công tăng ca, tương đương 39.067,18 USD trong 6 tháng.

Kết luận

• Nghiên cứu đã phân tích toàn diện thực trạng quy trình sản xuất board mạch tại Workcell Jabil GE, xác định rõ các điểm nghẽn nghiêm trọng khiến Lead time kéo dài tới 609,87 giây và tồn kho WIP đạt 1,796 ngày cung ứng.
• Lượng hóa chính xác tổn thất tài chính với chi phí tồn kho chiếm 29% tổng doanh thu hàng tháng và chi phí làm thêm giờ chiếm 2,18% doanh thu trong 6 tháng khảo sát.
• Thiết kế thành công giải pháp bố trí lại mặt bằng từ trạm Washing đến OBA sang mô hình dòng sản xuất liên tục (One-Piece Flow), tối ưu hóa dòng chảy và giảm 40% quãng đường di chuyển.
• Xây dựng hệ thống cung ứng vật tư Just In Time với công cụ thẻ Kanban và siêu thị vật tư tại trạm MI, triệt tiêu hoàn toàn thời gian dừng chuyền do thiếu nguyên vật liệu.
• Hoàn thiện khung kiểm soát quy trình DMAIC và chuẩn hóa thao tác theo nhịp Takt time 5,8 giây, hướng doanh nghiệp tiệm cận chuẩn chất lượng Six Sigma 3,4 DPMO.

Đóng góp then chốt của luận văn là cung cấp một cẩm nang cải tiến có tính ứng dụng cao, giúp Jabil Việt Nam nâng tỷ lệ OTD từ 91,2% lên 100% và cải thiện hệ số hiệu quả %Effy tiệm cận mức chuẩn quốc tế 5%. Lộ trình thực hiện tiếp theo bao gồm giai đoạn 1 (từ tháng 1 đến tháng 3) tập trung tái cấu trúc mặt bằng chuyền chữ U và giai đoạn 2 (từ tháng 4 đến tháng 6) triển khai đồng bộ hệ thống Kanban kết hợp chuẩn hóa công việc. Các doanh nghiệp sản xuất điện tử trong khu vực cần chủ động áp dụng mô hình Lean Six Sigma để tinh gọn quy trình, tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý thuyết về Lean Six Sigma LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4  Chương 2 : Thực trạng qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam  Chương 3 : Một số giải pháp cải tiến qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam  Phần kết luận LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA Chương này sẽ giúp ta hệ thống hóa lại những lý thuyết cơ bản nhất về Lean Sig Sixma. Bao gồm các nội dung như khái niệm Lean, Sig Sigma, mô hình tích hợp Lean Sig Sixma, các công cụ và phương pháp trong Lean Sig Sixma và cách thức áp dụng chúng. Tất cả sẽ là nền tảng giúp ích cho việc phân tích, đánh giá thực trạng ở chương 2 cũng như là căn cứ để đề xuất các giải pháp ở chương 3.

Giới thiệu về Lean 1. Khái niệm về Lean Lean Manufacturing gọi tắt là Lean ( Sản xuất tinh gọn ) là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình sản xuất kinh doanh (Phạm Thanh Diệu, 2012). Một khái niệm khác thì Lean là chính là chiến lược kinh doanh xuất sắc, lấy khách hàng làm trọng tâm, cho phép chúng ta đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu và kỳ vọng luôn luôn thay đổi của khách hàng. Lean giúp chúng ta đạt được kỳ vọng bằng cách phát triển những con người có khả năng với tư duy Lean luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ, thực hiện các qui trình tinh gọn và sử dụng cách tiếp cận giải quyết vấn đề khoa học.

Còn được gọi là 4P : “purpose” (mục đích), “capable people” (người có khả năng); “lean processes”( các qui trình tinh gọn) và “scientific problem solving”(giải quyết vấn đề khoa học). Lean không phải là khái niệm về công cụ hay công nghệ mới, thiết bị hay làm việc nặng nhọc hơn mà là làm việc thông minh hơn. Tức là áp dụng và tuyệt đối tin tưởng vào 4P. Tất cả 4 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công.

Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. Trong đó, hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Sự hiện diện của lãng phí trong mô hình thông thường và mô hình Lean 1. Lãng phí Lãng phí là tất cả những gì không tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng, chúng được xem là dư thừa và cần loại bỏ.

Bao gồm 7 lãng phí được xác định bởi Taiichi Ohno, gọi tắt là TIMWOOD : Transportation (vận chuyển), Inventory (tồn kho), Motion (thao tác), Waiting (thời gian chờ), Overproduction (sản xuất dư thừa), Over-processing (gia công dư thừa), Defect (Sai lỗi) Hình 1.2 : 7 Loại lãng phí phổ biến LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Di chuyển ( Transportation) Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự di chuyển nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất bằng cách sử dụng các xe đẩy hàng, xe nâng hay chỉ đơn giản là sử dụng chân tay. Việc di chuyển giữa các công đoạn sản xuất làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. Tồn kho (Inventory) Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.

Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Thao tác (Motion) Bất kỳ cử động thừa nào của con người mà không tạo ra giá trị gia tăng chính là lãng phí. Như vậy, thao tác chính là lãng phí thuộc về con người. Trong hầu hết các trường hợp, có đến 50% các cử động của chúng ta là lãng phí.

Nhận diện lãng phí thao tác là một phần quan trọng nhằm giảm thiểu các tai nạn, cải tiến chất lượng và tăng năng suất. Các ví dụ về lãng phí thao tác là tìm kiếm vật liệu, với tay tìm dụng cụ, nâng, sắp xếp, xoay người, cúi xuống, đi lảng vảng, đi nửa bước hay chần chờ… Thời gian chờ (Waiting) Là thời gian nhàn rỗi khi con người, vật liệu, thông tin hay thiết bị không có sẵn khi cần. Lãng phí này thường khó nhận thấy hơn các loại khác. Bao gồm thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả, thời gian máy móc hư hỏng, thời gian chuyển đổi giữa 2 mã hàng hay thời gian chờ đợi cung cấp vật tư….

Việc chờ đợi sẽ làm tăng chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Sản xuất dƣ thừa (Over-production) Sản xuất thừa xảy ra khi chúng ta làm ra nhiều sản phẩm hơn nhu cầu của khách hàng. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Đây là loại lãng phí tồi tệ nhất vì nó gây ra hầu hết các loại lãng phí khác.

Sản xuất nhiều hơn những gì khách hàng mong muốn trong bất kỳ hoạt động nào đều dẫn đến tăng tồn kho, tăng không gian dự trữ…Do đó, đòi hỏi vận chuyển và và thao tác sẽ nhiều hơn. Gia công thừa (Over-processing) Gia công thừa là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu .Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm. Sai lỗi (Defect) Khi một sản phẩm bi lỗi sẽ được tiến hành phân tích xem tiếp tục sữa chữa được không hay làm phế phẩm. Sửa chữa là một việc phải làm lại vì đã không làm đúng ngay lần đầu tiên.

Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Khi sai lỗi không thể sửa chữa (rework) sẽ xuất hiên phế phẩm. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chi phí. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty 1.

Mục tiêu của Lean  Giảm chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu những công đoạn mất nhiều thời gian nhưng hiệu quả không cao, gây lãng phí, hay giảm thiểu thời gian chờ giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị lắp đặt qui trình mới và thời gian chuyển đổi giữa hai qui trình.  Giảm thiểu mức tồn kho hay sản phẩm dở dang ứ động giữa các công đoạn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 sản xuất.  Tăng năng suất lao động cho công nhân bằng cách giảm thiểu thời gian nhàn rỗi và những thao tác dư thừa giúp công nhân đạt được năng suất cao nhất. Sử dụng hiệu quả lao động sẽ làm giảm chi phí nhân công trên mỗi đơn vị sản phẩm cũng như mức phế phẩm thấp hơn, qua đó làm giảm giá vốn hàng bán.

 Giảm thiểu thời gian dừng chuyền bằng cách loại bỏ những trường hợp ùn tắc ( hiệu ứng thắt nút cổ chai), gia tăng tối đa hiệu quả sử dụng mặt bằng và thiết bị sản xuất.  Tăng khả năng linh động để có thể sản xuất cùng một lúc nhiều loại sản phẩm khác nhau, giảm thiểu chi phí và thời gian chuyển đổi  Và cuối cùng, mục tiêu to lớn mà Lean hướng tới đó chính là sự kỳ vọng của khách hàng theo nguyên tắc QDC : Quality- Delevery-Cost. Chúng ta có thể nâng cao được chất lượng, gia tăng sản lượng, giao hàng nhanh chóng và giảm thiểu chi phí nếu như đạt được các mục tiêu trên. Khái niệm về Six Sigma “Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh.

Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.” (Mekong Capital, 2014, trang 1) Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát) Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS) 1.

Khái niệm Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma. Nó được xem là một xu thế mới trong việc lựa chọn các phương pháp và công cụ cải tiến một cách hữu hiệu nhằm phát huy tốt nhất khả năng nội tại của tổ chức để đồng thời đáp ứng cả ba yêu cầu quan trọng đối với khách hàng: giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng hạn. So sánh Lean và Six Sigma Giống nhau: - Cùng nhấn mạnh vào quá trình: Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí, Six Sigma tập trung vào quá trình với giảm tối thiểu sự biến đổi. - Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí: Lean giảm chi phí của tất cả các lãng phí, Six Sigma giảm chi phí liên quan đến chất lượng kém.