Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội

Tài liệu nghiên cứu Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam hà nội, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Trường học: Trường Đại Học Nông Nghiệp
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Cải Tiến Cơ Cấu Tổ Chức Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Nam Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Nam Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
• 1.1.1. Cơ cấu tổ chức
• 1.1.2. Khái niệm tổ chức
• 1.1.3. Khái niệm cơ cấu tổ chức
• 1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý
• 1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất
• 1.4. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
• 1.4.1. Chuyên môn hoá công việc
• 1.4.2. Bộ phận hoá
• 1.4.2.1. Bộ phận hoá theo chức năng
• 1.4.2.2. Bộ phận hoá theo sản phẩm
• 1.4.2.3. Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ
• 1.4.2.4. Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể
• 1.4.3. Phạm vi quản lý
• 1.4.4. Hệ thống điều hành
• 1.4.5. Tập quyền và phân quyền
• 1.4.6. Chính thức hoá
• 1.5. Mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
• 1.5.1. Mô hình tổ chức trực tuyến
• 1.5.2. Mô hình trực tuyến - chức năng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI NHN0VÀ PTNT CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI NHN0VÀ PTNT CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Nam Hà Nội

Cải tiến cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Nam Hà Nội là một vấn đề quan trọng trong bối cảnh thị trường hiện nay. Cơ cấu tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động mà còn quyết định sự phát triển bền vững của ngân hàng. Việc cải cách này nhằm nâng cao năng lực quản lý, tối ưu hóa quy trình làm việc và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức ngân hàng

Cơ cấu tổ chức ngân hàng được hiểu là sự phân chia các bộ phận, đơn vị trong ngân hàng nhằm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục tiêu chung. Cơ cấu này cần được thiết kế linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức trong ngân hàng

Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Nó giúp tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị cho khách hàng.

II. Những thách thức trong cải cách cơ cấu tổ chức tại ngân hàng

Mặc dù đã có những bước tiến trong việc cải cách cơ cấu tổ chức, ngân hàng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Những vấn đề như sự chồng chéo trong chức năng, thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận và sự không đồng bộ trong quy trình làm việc cần được giải quyết.

2.1. Vấn đề chồng chéo chức năng

Sự chồng chéo chức năng giữa các bộ phận có thể dẫn đến sự lãng phí nguồn lực và thời gian. Cần có sự phân định rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận để nâng cao hiệu quả làm việc.

2.2. Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận

Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận có thể gây ra sự chậm trễ trong việc ra quyết định và thực hiện các nhiệm vụ. Cần thiết lập các kênh giao tiếp hiệu quả để tăng cường sự hợp tác.

III. Phương pháp cải tiến cơ cấu tổ chức ngân hàng hiệu quả

Để cải tiến cơ cấu tổ chức, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại. Việc áp dụng công nghệ thông tin, cải tiến quy trình làm việc và đào tạo nhân viên là những giải pháp quan trọng.

3.1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý

Công nghệ thông tin giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian xử lý và nâng cao độ chính xác trong các giao dịch. Việc đầu tư vào hệ thống công nghệ hiện đại là cần thiết.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực làm việc. Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp để phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng

Nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Nam Hà Nội cho thấy nhiều cải tiến đã được thực hiện. Những kết quả tích cực từ việc cải cách này đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ cải cách

Cải cách cơ cấu tổ chức đã giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian xử lý giao dịch và cải thiện dịch vụ khách hàng. Những kết quả này đã được ghi nhận qua các chỉ số tài chính.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Từ quá trình cải cách, ngân hàng đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và khách hàng là rất quan trọng trong việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của ngân hàng

Cải tiến cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Nam Hà Nội là một quá trình liên tục. Ngân hàng cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh cơ cấu tổ chức để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường và khách hàng.

5.1. Tầm nhìn phát triển bền vững

Ngân hàng cần xây dựng một tầm nhìn phát triển bền vững, trong đó cải cách cơ cấu tổ chức là một phần quan trọng. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường.

5.2. Định hướng cải cách trong tương lai

Định hướng cải cách trong tương lai cần tập trung vào việc nâng cao năng lực quản lý, cải tiến quy trình làm việc và phát triển nguồn nhân lực. Những yếu tố này sẽ quyết định sự thành công của ngân hàng trong thời gian tới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2001 - 2003, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Nam Hà Nội đã đạt được những bước tiến vượt bậc trong hoạt động kinh doanh. Cụ thể, sau 3 năm đi vào hoạt động chính thức từ ngày 8/5/2001, tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh đã tăng trưởng 34,6% trong năm 2003, đạt mốc 1.154 tỷ đồng, trong khi tổng dư nợ cho vay đạt 237 tỷ đồng, tăng 23,43% so với năm 2002. Sự bứt phá mạnh mẽ này đi kèm với quyết định tiên phong áp dụng mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại và nhận khoán tài chính trước thời hạn 1 năm vào tháng 11/2002.

Tuy nhiên, tốc độ mở rộng mạng lưới nhanh chóng với 5 phòng giao dịch và 3 chi nhánh phụ thuộc đã đặt ra bài toán hóc búa về năng lực quản trị nội bộ. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết sự bất cập trong bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng hiện hành, khắc phục hiện tượng luồng thông tin tắc nghẽn và tình trạng quá tải phạm vi kiểm soát của ban lãnh đạo.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cấu trúc tổ chức ngân hàng thương mại, phân tích thực trạng vận hành của 6 phòng ban chuyên môn cùng các đơn vị trực thuộc, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp tái cơ cấu toàn diện. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động của chi nhánh Nam Hà Nội trong giai đoạn 2001 - 2003 và định hướng hoàn thiện năm 2004. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi hướng tới nâng cao hệ số sử dụng ngày công từ 0,766 lên trên 0,85, tối ưu hóa năng suất lao động năm tăng trưởng trên 20,12% và xây dựng một bộ máy tinh gọn, năng động cho 99 cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết cấu trúc tổ chức kinh điển của Henri Fayol kết hợp với nguyên lý phân công lao động xã hội hiện đại. Luận văn đi sâu vào mô hình cấu trúc trực tuyến - chức năng, một dạng cấu trúc kết hợp tính thống nhất chỉ huy của hệ thống trực tuyến với năng lực tham mưu chuyên sâu của các bộ phận chức năng.

Bốn khái niệm then chốt được phát triển xuyên suốt đề tài bao gồm:

• Cơ cấu tổ chức: Tổng hợp các bộ phận, đơn vị chuyên môn hóa có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được trao quyền hạn và trách nhiệm xác định nhằm hoàn thành mục tiêu quản trị chung.
• Chuyên môn hóa và bộ phận hóa: Quá trình phân chia công việc thành các bước nghiệp vụ độc lập và gom nhóm theo chức năng kinh doanh, sản phẩm dịch vụ, khu vực địa lý hoặc phân khúc khách hàng mục tiêu.
• Phạm vi quản lý: Số lượng nhân viên và đơn vị cơ sở cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều hành, kiểm soát một cách trực tiếp và đạt hiệu quả tối ưu.
• Tập quyền và phân quyền: Tỷ lệ phân bổ thẩm quyền ra quyết định giữa cấp lãnh đạo cao nhất và các cấp quản lý tác nghiệp trong toàn hệ thống.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo chất lượng cán bộ và bảng tổng kết lao động tiền lương của phòng Hành chính - Nhân sự trong 3 năm từ 2001 đến 2003. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất thông qua phương pháp bấm giờ chụp ảnh ngày làm việc liên tục 480 phút mỗi ngày trên 6 vị trí công tác đại diện.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 99 cán bộ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh tính đến ngày 31/12/2003, trong đó có 66 nhân sự nữ chiếm tỷ lệ 66,66%. Phương pháp chọn mẫu xác thực toàn phần theo cấu trúc phân tầng nghiệp vụ được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho mọi phòng ban.

Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả kết hợp phân tích so sánh chuỗi thời gian và định mức lao động là vì các kỹ thuật này cho phép lượng hóa chính xác sự biến động của năng suất lao động theo giờ, ngày, năm. Đồng thời, phương pháp chụp ảnh thời gian giúp bóc tách cụ thể các khoảng hao phí thời gian thực tế, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc để đánh giá mức độ hợp lý của cơ cấu tổ chức hiện hữu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã làm rõ ba phát hiện trọng tâm về hoạt động kinh doanh và tổ chức nhân sự tại Agribank Nam Hà Nội:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng kinh tế đồng pha với đà tăng năng suất lao động ấn tượng. Tổng giá trị sản lượng năm 2003 đạt 1.154 tỷ đồng, tăng 34,6% so với mức 857 tỷ đồng năm 2002. Tốc độ tăng trưởng giá trị vượt trội hơn mức tăng 24,24% về quy mô lao động, thúc đẩy năng suất lao động giờ tăng 25,31% (tương ứng tăng thêm 116,46 nghìn đồng/giờ), năng suất ngày tăng 28,8% (tăng 929,279 nghìn đồng/ngày) và năng suất năm tăng 20,125% (tăng 229,96 triệu đồng/người/năm).

Thứ hai, lực lượng lao động trẻ hóa và có hàm lượng tri thức cao nhưng tồn tại bất cập trong phân bổ chuyên môn. Trong tổng số 99 nhân sự, cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm 72,72% với 2 tiến sĩ (chiếm 2,02%), 4 thạc sĩ (chiếm 4,04%) và 66 cử nhân (chiếm 66,66%). Tỷ lệ nhân sự dưới 30 tuổi chiếm 34,34% với độ tuổi bình quân toàn chi nhánh là 37,4 tuổi. Mặc dù vậy, tại phòng Hành chính - Nhân sự, trưởng phòng có bằng thạc sĩ tài chính kế toán và phó phòng đang học cao học ngân hàng, chưa đúng chuyên môn quản trị nhân lực; vị trí văn thư và lễ tân bố trí 2 người trong khi chỉ có 1 cán bộ phụ trách kiêm nhiệm toàn bộ mảng tiền lương, bảo hiểm xã hội và an toàn lao động.

Thứ ba, sự quá tải trong quản lý mạng lưới cơ sở và lãng phí thời gian tác nghiệp. Mô hình trực tuyến - chức năng khiến Ban Giám đốc phải trực tiếp chỉ đạo 6 phòng ban, 5 phòng giao dịch và 3 chi nhánh con gồm Tây Đô, Giảng Võ, Chùa Bộc mà không có phòng ban trung gian đầu mối. Khảo sát thời gian làm việc tại phòng Hành chính - Nhân sự cho thấy thời gian có ích chỉ đạt 365 phút, tương đương 76,6% tổng thời lượng 480 phút quy định; hệ số sử dụng ngày công của nhân viên văn phòng chỉ đạt 0,75 và lái xe đạt 0,58 do thời gian nhàn rỗi và giải quyết việc riêng chiếm tới 23,4%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi giúp năng suất lao động gia tăng mạnh mẽ là do chi nhánh đã nhanh nhạy ứng dụng công nghệ giao dịch một cửa theo Quyết định số 1020/QĐ-NHNo ngày 17/5/2002, giúp rút ngắn thời gian xử lý thủ tục cho khách hàng. Ngược lại, sự lãng phí 23,4% thời gian làm việc trong ngày bắt nguồn từ việc thiếu vắng các quy chế định mức chuẩn và cơ chế giám sát thời gian hữu ích.

Để trực quan hóa các kết quả này, dữ liệu biến động năng suất lao động có thể được mô tả sinh động qua biểu đồ cột kết hợp đường xu hướng để phản ánh rõ sự gia tăng của năng suất giờ từ 460,1 nghìn đồng lên 576,5 nghìn đồng. Đồng thời, cấu trúc nhân sự và hao phí thời gian được tổng hợp qua bảng ma trận chức năng nhằm làm nổi bật sự chênh lệch giữa khối lượng công việc thực tế và định biên lao động.

So sánh với các nghiên cứu trong cùng ngành ngân hàng, kết quả này hoàn toàn nhất quán với quy luật phát triển: khi một chi nhánh mở rộng quy mô tín dụng với 34 cán bộ tín dụng (chiếm 34,34% nhân sự), nếu không kịp thời phân quyền và tái cơ cấu phòng ban chức năng thì bộ máy quản lý sẽ xuất hiện các điểm nghẽn nghiêm trọng về trao đổi thông tin.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cụ thể:

• Thành lập Ban Điều phối Mạng lưới Cơ sở trực thuộc Ban Giám đốc: Giám đốc chi nhánh trực tiếp phê duyệt quyết định thành lập bộ phận chuyên trách trong quý 1 năm 2004 nhằm quản lý trực tiếp 5 phòng giao dịch và 3 chi nhánh con cấp 2. Mục tiêu cụ thể là rút ngắn 40% thời gian luân chuyển thông tin báo cáo, giảm bớt phạm vi kiểm soát trực tiếp của Giám đốc từ 14 đầu mối xuống còn 7 đầu mối chính.
• Tách mảng Nguồn vốn - Tín dụng để thành lập Phòng Quản trị Nguồn vốn và Đầu tư độc lập: Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh chủ trì đề án phân tách chức năng từ Phòng Kế hoạch - Kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2004. Đơn vị mới sẽ chuyên trách quản lý nguồn vốn huy động 1.154 tỷ đồng, xây dựng chiến lược tín dụng trung dài hạn và kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn dưới mức 1,5%.
• Tái cấu trúc định biên và bồi dưỡng chuyên môn tại Phòng Hành chính - Nhân sự: Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự thực hiện sáp nhập công tác văn thư lưu trữ với lễ tân thành 1 vị trí, bổ sung thêm 1 định biên chuyên trách công tác lao động tiền lương và an toàn lao động trong quý 2 năm 2004. Đồng thời, cử 2 cán bộ lãnh đạo phòng tham gia khóa đào tạo ngắn hạn về quản trị nhân sự hiện đại, hướng tới nâng hệ số sử dụng ngày công của phòng lên mức tối thiểu 0,88.
• Xây dựng định mức lao động khoa học và thiết lập bộ phận y tế cơ sở: Ban chấp hành Công đoàn phối hợp với các trưởng phòng nghiệp vụ ban hành khung định mức thời gian cho từng tác nghiệp hành chính trong quý 3 năm 2004. Bố trí 1 cán bộ y tế chuyên trách để chăm sóc sức khỏe ban đầu cho 99 cán bộ nhân viên, giúp cắt giảm 15% thời gian hao phí do ốm đau và khám chữa bệnh tự túc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho nhiều nhóm độc giả trong lĩnh vực kinh tế và quản trị:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý ngân hàng thương mại: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá mô hình trực tuyến - chức năng, tối ưu hóa phạm vi kiểm soát và thiết lập cơ chế quản lý hiệu quả đối với các phòng giao dịch, chi nhánh cấp 2 có quy mô từ 80 đến 150 cán bộ nhân viên.
• Chuyên viên tư vấn và quản trị nhân sự: Cung cấp phương pháp luận chi tiết về kỹ thuật bấm giờ chụp ảnh ngày làm việc trong khung chuẩn 480 phút, giúp nhận diện chính xác các lãng phí thời gian và tái cấu trúc định biên nhân sự phù hợp với tỷ lệ 66,66% lao động nữ.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc phân tích thực chứng, kết hợp hài hòa giữa dữ liệu tài chính vĩ mô và chỉ số năng suất lao động vi mô trong doanh nghiệp nhà nước.
• Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý ngành ngân hàng: Rút ra các bài học kinh nghiệm sâu sắc về quá trình chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại và triển khai cơ chế tự chủ khoán tài chính độc lập tại các chi nhánh cơ sở.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong mô hình tổ chức của Agribank Nam Hà Nội? Nghiên cứu tập trung xử lý sự mất cân đối giữa tốc độ mở rộng mạng lưới với mô hình quản lý hiện hành. Việc tăng vốn huy động lên 1.154 tỷ đồng và quản lý 8 đơn vị trực thuộc khiến ban lãnh đạo quá tải kiểm soát. Luận văn đưa ra giải pháp tái lập luồng thông tin thông suốt và phân quyền quản trị khoa học.

Phương pháp bấm giờ chụp ảnh ngày làm việc mang lại bằng chứng thực nghiệm gì? Phương pháp định lượng 480 phút làm việc mỗi ngày chỉ ra thời gian có ích trung bình của nhân sự chỉ đạt 76,6%, tương đương 365 phút. Khoảng hao phí 23,4% thời gian do các hoạt động ngoài nghiệp vụ là bằng chứng xác thực đòi hỏi chi nhánh phải chuẩn hóa lại quy trình và định ngạch công việc.

Tại sao cần phân tách mảng nguồn vốn ra khỏi Phòng Kế hoạch - Kinh doanh? Khi nguồn vốn huy động đạt quy mô 1.154 tỷ đồng và tổng dư nợ đạt 237 tỷ đồng, việc tích hợp nguồn vốn với kế hoạch kinh doanh làm phân tán sự tập trung. Việc thành lập phòng quản trị nguồn vốn độc lập giúp chuyên môn hóa công tác điều hòa vốn và tối ưu hóa lợi nhuận kinh doanh.

Đội ngũ nhân sự trẻ đóng góp thế nào vào năng suất lao động của chi nhánh? Với 34,34% nhân sự dưới 30 tuổi và 66,66% đạt trình độ đại học trở lên, lực lượng lao động trẻ mang lại khả năng tiếp thu công nghệ vượt trội. Đây là nhân tố quyết định giúp năng suất lao động giờ tăng 25,31% và vận hành thành công mô hình ngân hàng bán lẻ một cửa hiện đại.

Mô hình trực tuyến - chức năng tại chi nhánh bộc lộ những ưu và nhược điểm gì? Mô hình đảm bảo tính thống nhất chỉ huy theo chế độ thủ trưởng và phát huy năng lực tham mưu của 6 phòng chức năng. Tuy nhiên, nhược điểm nổi bật là sự thiếu liên kết điều phối mạng lưới cơ sở, dẫn đến tình trạng ách tắc thông tin hai chiều khi quy mô chi nhánh tăng trưởng nhanh.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận về cấu trúc trực tuyến - chức năng và cơ chế phân quyền trong quản trị ngân hàng thương mại.
• Đánh giá thực chứng bức tranh kinh doanh xuất sắc với nguồn vốn 1.154 tỷ đồng và năng suất lao động năm tăng 20,125%.
• Nhận diện chính xác 23,4% thời gian lãng phí trong ngày làm việc thông qua kỹ thuật chụp ảnh thời gian lao động khoa học.
• Phát hiện các điểm nghẽn trong công tác điều phối 5 phòng giao dịch, 3 chi nhánh con và sự chồng chéo nhiệm vụ phòng ban.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp tái cấu trúc có tính hành động cao, xác lập rõ mục tiêu, người thực hiện và lộ trình hoàn thành.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã gắn kết chặt chẽ giữa lý thuyết tổ chức bộ máy với thực tiễn định biên lao động tại một chi nhánh ngân hàng đang trên đà hiện đại hóa. Toàn bộ kế hoạch đổi mới được định hình triển khai trong 4 quý của năm 2004 nhằm kiến tạo một tổ chức vận hành linh hoạt và đạt hiệu suất cao.

Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị ngân hàng quan tâm có thể tải xuống và nghiên cứu toàn văn công trình để ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức I.1 Cơ cấu tổ chức 1. Khái niệm về cơ cấu Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.(1) Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing …các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức .Khái niệm tổ chức : Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng người “(2). Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng trong 3một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định ”(3) Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con người trong tổ chức cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định .Khái niệm cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.(4) Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất .1 Cơ cấu bộ máy quản lý : Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định” (5).Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng ( 1 ) (2) (3) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu (4 ) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy.

Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp dụng lên đối tượng bị quản lý. Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực. Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng được thực hiện. Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra.

Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống. Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý” (6). Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý.

Một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức 3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành cơi cấu tổ chức (6 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau iitrong quá trính sản xuất. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành.

Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động trong tổ chức. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể được nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất.

Bộ phận hoá Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau” (7).Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau : Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính .Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những người lao động cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng (7 ) Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Error! Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng NCvà PT Sản xuất Marketing Tài chính Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .