Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hòa An

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân… 100 trang · Đại học Huế · 2019.

• Tác giả: Trịnh Thị Việt Phương
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ánh Dương
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Công Ty Dệt May Phú Hòa An
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• I. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu
• 4.2. Phương pháp tổng hợp, so sánh
• 4.3. Kích thước mẫu và phương pháp xử lý số liệu
• 4.3.1. Kích thước mẫu
• 4.3.2. Phương pháp xử lý số liệu
• 5. Kết cấu đề tài
• II. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
• 1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực
• 1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức
• 1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực
• 1.4.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ
• 1.4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng và mục tiêu của tuyển mộ nhân lực
• 1.4.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
• 1.4.1.3. Quy trình tuyển mộ
• 1.4.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọn
• 1.4.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng và yêu cầu của tuyển chọn
• 1.4.2.2. Quá trình tuyển chọn
• 1.5. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực
• 1.5.1. Đối với doanh nghiệp
• 1.5.2. Đối với người lao động
• 1.5.3. Đối với xã hội
• 1.6. Cơ sở thực tiễn
• 1.6.1. Công tác tuyển dụng nhân lực tại các nước trên thế giới
• 1.6.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An
• 2.1.1. Giới thiệu về công ty
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
• 2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh
• 2.1.5. Đặc điểm cơ cấu tổ chức
• 2.1.6. Đặc điểm về lao động Công ty
• 2.1.7. Công tác tổ chức hành chính nhân sự
• 2.1.7.1. Công tác tổ chức cán bộ
• 2.1.7.2. Công tác tuyển dụng
• 2.1.7.3. Công tác đào tạo, hệ thống
• 2.1.7.4. An toàn vệ sinh lao động
• 2.1.7.5. Công tác an ninh, PCCC
• 2.1.7.6. Thù lao lao động
• 2.1.8. Kết quả sản xuất kinh doanh
• 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An
• 2.2.1. Công tác tuyển mộ
• 2.2.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
• 2.2.1.2. Các biện pháp thay thế tuyển mộ
• 2.2.1.3. Tiến hành tuyển mộ
• 2.2.1.4. Kết quả tuyển mộ
• 2.2.2. Công tác tuyển chọn
• 2.2.2.1. Thông báo tuyển dụng
• 2.2.2.2. Thu và xem xét hồ sơ
• 2.2.2.3. Phỏng vấn tuyển chọn
• 2.2.2.4. Thử việc và ra quyết định tuyển dụng
• 2.2.3. Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
• 2.3. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An
• 2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra
• 2.3.2. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển mộ
• 2.3.3. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển chọn
• 2.3.4. Đánh giá của lao động về hoạt động tiếp nhận tập sự và bố trí công việc
• 2.3.5. Đánh giá chung của lao động về công tác tuyển dụng
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
• 3.1. Định hướng phát triển trong thời gian tới của công ty
• 3.2. Một số giải pháp
• 3.2.1. Giải pháp cho tuyển mộ
• 3.2.2. Giải pháp cho tuyển chọn
• 3.2.3. Giải pháp cho hoạt động tập sự và bố trí công việc
• III. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 1. Kiến nghị đối với chính quyền địa phương
• 2. Kiến nghị với Công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Công Ty Dệt May Phú Hòa An

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc cải thiện quy trình này không chỉ giúp công ty thu hút được những ứng viên tiềm năng mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được điều này, cần có cái nhìn tổng quan về quy trình tuyển dụng hiện tại và những thách thức mà công ty đang phải đối mặt.

1.1. Khái Niệm Về Tuyển Dụng Nhân Lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên phù hợp cho các vị trí còn trống trong tổ chức. Quy trình này bao gồm nhiều bước từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng đến việc lựa chọn ứng viên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Quy Trình Tuyển Dụng

Quy trình tuyển dụng hiệu quả giúp công ty có được đội ngũ nhân viên chất lượng, từ đó nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Những Thách Thức Trong Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Lực

Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quy trình tuyển dụng nhân lực. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng ứng viên mà còn tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty. Việc nhận diện và giải quyết những vấn đề này là rất cần thiết để cải thiện quy trình tuyển dụng.

2.1. Thiếu Nguồn Ứng Viên Chất Lượng

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu nguồn ứng viên chất lượng. Điều này có thể do sự cạnh tranh từ các công ty khác trong ngành dệt may.

2.2. Quy Trình Tuyển Dụng Chưa Được Tối Ưu Hóa

Quy trình tuyển dụng hiện tại có thể chưa được tối ưu hóa, dẫn đến thời gian tuyển dụng kéo dài và không hiệu quả.

III. Phương Pháp Cải Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Lực

Để cải thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An, cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp thu hút ứng viên mà còn nâng cao chất lượng tuyển dụng.

3.1. Tăng Cường Sử Dụng Công Nghệ Trong Tuyển Dụng

Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quy trình tuyển dụng sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao hiệu quả tìm kiếm ứng viên.

3.2. Đào Tạo Nhân Sự Tuyển Dụng

Đào tạo nhân sự trong bộ phận tuyển dụng về kỹ năng phỏng vấn và đánh giá ứng viên sẽ giúp nâng cao chất lượng tuyển dụng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Quy Trình Tuyển Dụng Tại Công Ty

Việc áp dụng quy trình tuyển dụng hiệu quả tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng viên được tuyển dụng không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc mà còn hòa nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc.

4.1. Kết Quả Tuyển Dụng Trong Thời Gian Qua

Trong ba năm qua, công ty đã tuyển dụng thành công nhiều ứng viên chất lượng, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

4.2. Đánh Giá Của Nhân Viên Về Quy Trình Tuyển Dụng

Đánh giá từ nhân viên cho thấy quy trình tuyển dụng đã được cải thiện, giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc và môi trường làm việc.

V. Kết Luận Về Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Công Ty

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An cần được tiếp tục cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng các phương pháp mới và tối ưu hóa quy trình sẽ giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn.

5.1. Tương Lai Của Quy Trình Tuyển Dụng

Trong tương lai, công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân sự để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Cải Thiện

Đề xuất các giải pháp cải thiện quy trình tuyển dụng như tăng cường truyền thông, mở rộng kênh tuyển dụng và cải thiện quy trình phỏng vấn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh tranh trên thị trường ngày càng gia tăng, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt, là nguồn lực sống duy nhất có khả năng điều khiển và khai thác hiệu quả các nguồn lực vật chất, tài chính và công nghệ của tổ chức. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may — một ngành sử dụng nhiều lao động và đòi hỏi sự tỉ mỉ, kỷ luật cao — việc thu hút, tuyển chọn và duy trì một lực lượng lao động ổn định, có chất lượng là tiền đề quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trịnh Thị Việt Phương (chuyên ngành Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ánh Dương) thực hiện nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An (khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế). Quá trình khảo sát tại doanh nghiệp cho thấy, dù công tác tuyển dụng đã được chú trọng và đáp ứng một phần nhu cầu vận hành, công ty vẫn gặp phải những vướng mắc và hạn chế nhất định trước áp lực cạnh tranh lao động tại địa phương. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng mang tính cấp thiết về mặt thực tiễn quản trị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2016 – 2018, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn tổng quan về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực (bao gồm hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, tiếp nhận thử việc và bố trí công việc) tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2016 – 2018 thông qua số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát người lao động.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty định hướng đến năm 2022.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ các vấn đề lý luận, quy trình và hoạt động thực tiễn liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An, Lô C-4-4, C-4-5 Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp về tổ chức, lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và công tác tuyển dụng trong giai đoạn 3 năm từ 2016 đến 2018; thời gian tiến hành điều tra, khảo sát ý kiến cán bộ công nhân viên (CBCNV) từ ngày 01/03/2019 đến ngày 25/03/2019; các giải pháp định hướng áp dụng đến năm 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và quan điểm tiếp cận

Nghiên cứu tiếp cận công tác tuyển dụng nhân lực dưới góc độ quản trị nhân lực hiện đại, bao quát các khái niệm và nguyên tắc cơ bản:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Được tổng hợp từ định nghĩa của Liên Hợp Quốc (trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người phục vụ phát triển kinh tế - xã hội), David Begg (quá trình chuyên môn tích lũy có tiềm năng tạo thu nhập tương lai), và Haroon (nguồn lực tạo sự khác biệt và giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược trong nền kinh tế tri thức).
• Bản chất của tuyển dụng: Là một tiến trình thống nhất gồm hai giai đoạn kế tiếp nhau là tuyển mộ (thu hút ứng viên tiềm năng từ bên trong và bên ngoài tổ chức) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc và ra quyết định tuyển dụng dựa trên tiêu chuẩn công việc).
• Hệ thống 5 nguyên tắc tuyển dụng: Tuyển dụng theo yêu cầu thực tiễn; Đảm bảo dân chủ, khách quan và công bằng; Công khai, minh bạch; Đảm bảo tính phù hợp (với mục tiêu, tài chính, văn hóa doanh nghiệp); Cán bộ tuyển dụng phải linh hoạt.
• Các yếu tố ảnh hưởng: Phân loại theo mô hình của Bùi Văn Chiêm (2014) gồm nhóm yếu tố bên trong (hình ảnh, uy tín, khả năng tài chính, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc) và nhóm yếu tố bên ngoài (cung - cầu lao động, quan niệm nghề nghiệp, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, dân số, cạnh tranh thị trường, hệ thống văn bản pháp luật).
• Quy trình tuyển chọn 9 bước: (1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; (2) Sàng lọc qua đơn xin việc; (3) Trắc nghiệm nhân sự; (4) Phỏng vấn tuyển chọn; (5) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; (6) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; (7) Thẩm tra thông tin; (8) Tham quan công việc; (9) Ra quyết định tuyển chọn.
• Thực tiễn quốc tế và trong nước: So sánh đặc thù tuyển dụng tại Mỹ (chú trọng nhân tài, linh hoạt theo hợp đồng 3 tháng, ưu tiên nguồn nội bộ theo năng lực), Nhật Bản (tuyển dụng suốt đời, ưu tiên sinh viên mới tốt nghiệp, thăng tiến theo thâm niên) và Việt Nam (khác biệt giữa khối FDI, doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân).

Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp các báo cáo định kỳ về tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, an toàn vệ sinh lao động, phòng cháy chữa cháy và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 do Phòng Hành chính Nhân sự (HCNS) và các phòng ban chức năng của công ty cung cấp.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi cấu trúc khảo sát trực tiếp CBCNV đang làm việc tại công ty, bao gồm các nội dung: nguồn thông tin tuyển mộ, tính rõ ràng của bản mô tả công việc, thời gian tuyển dụng, tính công bằng và áp lực trong phỏng vấn, quá trình tiếp nhận tập sự/thử việc và bố trí công việc.
• Xác định kích thước mẫu: Áp dụng công thức Cochran: $$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot (1 - p)}{e^2}$$ Với mức độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), xác suất $p = 0{,}5$, sai số cho phép $e = 8%$ ($e = 0{,}08$), cỡ mẫu tối thiểu tính toán được là $n = 150$. Khóa luận cũng đối chiếu theo tiêu chuẩn của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (quy mô mẫu tối thiểu gấp 4 đến 5 lần số biến quan sát; với 19 biến quan sát trong bảng hỏi, quy mô yêu cầu tối thiểu là 95 mẫu). Để đảm bảo chất lượng và loại trừ sai sót, tác giả đã phát ra tổng cộng 160 bảng hỏi.
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
  • Phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối, tính tốc độ tăng giảm qua các năm để đánh giá xu hướng biến động dữ liệu thứ cấp.
  • Sử dụng phần mềm SPSS thực hiện thống kê mô tả, phân tích tần số, tần suất đặc điểm mẫu điều tra.
  • Áp dụng kiểm định giá trị trung bình mẫu đơn (One-Sample T-test) với cặp giả thuyết $H_0: \mu = \text{Giá trị kiểm định}$ và $H_1: \mu \neq \text{Giá trị kiểm định}$ ở mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$ (độ tin cậy 95%) để xác định mức độ đánh giá có ý nghĩa thống kê của người lao động đối với các chỉ tiêu tuyển dụng.
  • Phỏng vấn định tính trực tiếp cán bộ phụ trách tại Phòng HCNS nhằm thu thập thông tin chuyên sâu về cơ chế vận hành, thuận lợi, khó khăn trong công tác tuyển dụng.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nhân lực

Chương này tập trung xây dựng cơ sở khoa học cho đề tài:

• Làm rõ các định nghĩa cốt lõi về nhân lực, nguồn nhân lực, phân biệt ranh giới và mối quan hệ hữu cơ giữa hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn.
• Phân tích chi tiết ưu điểm và nhược điểm của các nguồn tuyển mộ: nguồn nội bộ (tiết kiệm chi phí, hiểu rõ ứng viên nhưng dễ tạo sự xơ cứng, hiệu ứng gợn sóng, phát sinh mâu thuẫn nội bộ) và nguồn bên ngoài (mang lại luồng gió mới, tri thức mới nhưng chi phí cao, tốn thời gian hòa nhập, rủi ro thẩm định).
• Hệ thống hóa các giải pháp thay thế tuyển mộ khi doanh nghiệp gặp áp lực ngắn hạn về công việc hoặc tài chính, bao gồm: ký hợp đồng thầu lại, tổ chức làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời và thuê lại lao động từ công ty cung ứng.
• Chi tiết hóa quy trình tuyển chọn chuẩn mực gồm 9 bước, vai trò của từng bước sàng lọc và các kỹ thuật trắc nghiệm nhân sự (trắc nghiệm tri thức, thể lực - sự khéo léo, đặc điểm cá nhân - sở thích, năng khiếu - thành tích và trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc).
• Đánh giá ý nghĩa đa chiều của công tác tuyển dụng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, quyền lợi của người lao động và sự phân bổ nguồn lực của toàn xã hội; liên hệ thực tiễn tuyển dụng tại Mỹ, Nhật Bản và Việt Nam.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về doanh nghiệp và đi sâu phân tích thực trạng công tác tuyển dụng:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An (Phugatex) thành lập ngày 07/06/2008 theo giấy phép kinh doanh số 3300547575 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp (đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 12/10/2018). Vốn điều lệ ban đầu là 8 tỷ đồng, đến năm 2018 đạt 25 tỷ đồng (với các cổ đông sáng lập gồm Công ty CP Sợi Phú Bài 12%, Tổng công ty CP Dệt may Hòa Thọ 10%, Công ty CP Dệt may Huế 5%, ông Lê Hồng Long 20%, còn lại 53% là CBCNV và cổ đông chiến lược). Doanh nghiệp sở hữu 16 chuyền may, diện tích mặt bằng $23.680,\text{m}^2$, sản lượng trên 6 triệu sản phẩm/năm, xuất khẩu 99% sang thị trường Mỹ và đạt các chứng nhận trách nhiệm xã hội, an ninh chuỗi cung ứng như SA-8000, WRAP, CT-PAT.
• Cơ cấu tổ chức và hoạt động HCNS: Mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng gồm Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát, Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành sản xuất, 5 phòng chức năng (Kinh doanh, HCNS, Tài chính kế toán, Quản lý chất lượng, Kỹ thuật) và Nhà máy may (16 chuyền may và các tổ phụ trợ). Phòng HCNS phụ trách toàn diện công tác tổ chức cán bộ, tuyển dụng, đào tạo, ATVSLĐ, PCCC, tiền lương (áp dụng thang bảng lương mới từ 01/01/2017) và tiền thưởng (áp dụng thưởng Tết Kỷ Hợi bình quân 6,2 triệu đồng/người).
• Thực trạng quy trình tuyển dụng:
  • Tuyển mộ: Do Phòng HCNS thực hiện trên cơ sở tổng hợp nhu cầu từ các phòng ban, xưởng sản xuất. Khi phát sinh nhu cầu, công ty ưu tiên các giải pháp tạm thời (tăng ca, lao động thời vụ), nếu không đủ mới tiến hành tuyển dụng chính thức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bắt đầu từ dự báo nhu cầu dựa trên đơn hàng và kế hoạch mở rộng sản xuất.
  • Tuyển chọn: Quy trình thực tế tại công ty diễn ra tương đối tinh gọn, chia làm hai nhóm đối tượng chính: cán bộ quản lý/chuyên môn và công nhân may trực tiếp. Các bước thực hiện gồm thông báo tuyển dụng, thu nhận và sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn tuyển chọn, kiểm tra tay nghề thực tế (đối với công nhân), thử việc và ký kết hợp đồng lao động chính thức.
• Kết quả khảo sát ý kiến người lao động: Tổng hợp đánh giá từ 160 CBCNV về các tiêu chí tuyển mộ, tuyển chọn, quá trình thử việc và bố trí công việc, làm rõ những điểm đáp ứng tốt và các tồn tại trong thông tin tuyển dụng, kênh tiếp cận và thời gian phản hồi.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng phát triển của công ty, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp:

• Giải pháp cho giai đoạn tuyển mộ: Đa dạng hóa các kênh thông tin tuyển mộ, mở rộng liên kết với các trường trung cấp, cao đẳng nghề trên địa bàn; hoàn thiện và chuẩn hóa các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh công việc; nâng cao tính chuyên nghiệp của thông báo tuyển dụng để thu hút ứng viên chất lượng cao.
• Giải pháp cho giai đoạn tuyển chọn: Chuẩn hóa hệ thống tiêu chí đánh giá cho từng vị trí; áp dụng có chọn lọc các bài trắc nghiệm nhân sự và xây dựng quy trình phỏng vấn có cấu trúc; tăng cường sự phối hợp chặt chẽ giữa Phòng HCNS và các trưởng bộ phận/quản đốc phân xưởng trực tiếp sử dụng lao động.
• Giải pháp cho hoạt động tập sự, thử việc và bố trí công việc: Xây dựng chương trình hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới; phân công cán bộ/công nhân lành nghề kèm cặp trong thời gian thử việc; định kỳ đánh giá kết quả thử việc minh bạch trước khi ký hợp đồng chính thức, đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc.

---

Kết quả và đóng góp

Số liệu thực trạng tổ chức và kết quả sản xuất kinh doanh

Khóa luận đã tập hợp và phân tích hệ thống số liệu phản ánh toàn diện biến động lao động và kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm:

Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (%)
Tổng lao động bình quân	Người	985	856	857	-13,10	+0,12
- Lao động Nam	Người	296 (30,05%)	266 (31,07%)	253 (29,52%)	-10,14	-4,89
- Lao động Nữ	Người	689 (69,95%)	590 (68,93%)	604 (70,48%)	-14,37	+2,37
- Lao động Trực tiếp	Người	837 (85,08%)	722 (84,35%)	713 (83,20%)	-13,73	-1,25
- Lao động Gián tiếp	Người	148 (14,92%)	134 (15,65%)	144 (16,80%)	-9,46	+7,46
- Trình độ: Chưa tốt nghiệp THPT	Người	503 (51,07%)	445 (51,99%)	409 (47,72%)	-11,53	-8,09
- Trình độ: Tốt nghiệp THPT	Người	433 (43,95%)	329 (38,43%)	340 (39,67%)	-24,02	+3,34
- Trình độ: Sơ cấp, Trung cấp	Người	31 (3,15%)	47 (5,49%)	52 (6,07%)	+51,61	+10,64
- Trình độ: Cao đẳng – Đại học	Người	18 (1,83%)	35 (4,09%)	56 (6,53%)	+94,44	+60,00
- Độ tuổi: Dưới 25 tuổi	Người	260 (26,40%)	209 (24,42%)	212 (24,74%)	-19,62	+1,44
- Độ tuổi: Từ 25 – 35 tuổi	Người	384 (38,98%)	364 (42,52%)	353 (41,19%)	-5,21	-3,02
- Độ tuổi: Từ 35 – 45 tuổi	Người	220 (22,34%)	175 (20,44%)	180 (21,00%)	-20,45	+2,86
- Độ tuổi: Trên 45 tuổi	Người	121 (12,28%)	108 (12,62%)	112 (13,07%)	-10,74	+3,70
Kết quả sản xuất kinh doanh
- Doanh thu thực hiện	Tỷ đồng	78,41	78,16	85,80	-0,32	+9,77
- Kim ngạch XK tính đủ	Triệu USD	12,40	9,40	15,67	-24,19	+66,70
- Kim ngạch XK thanh toán	Triệu USD	5,90	5,70	9,18	-3,39	+61,05
- Thu nhập bình quân	Tr.đ/người/tháng	4,70	5,30	5,60	+12,77	+5,66
- Năng suất lao động	USD/ngày/người	13,40	16,16	16,51	+20,60	+2,17
- Lợi nhuận	Tỷ đồng	-7,50	4,05	6,80	+154,00	+67,90

Phát hiện chính và đóng góp của nghiên cứu

• Đặc trưng cơ cấu lao động: Lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo (khoảng 69% – 70%), lao động trực tiếp sản xuất chiếm trên 83% tổng nhân sự. Nhóm lao động chưa qua đào tạo nghề/chưa tốt nghiệp THPT chiếm tỷ lệ lớn nhất nhưng có xu hướng giảm dần (từ 51,07% năm 2016 xuống 47,72% năm 2018), trong khi nhóm có trình độ Cao đẳng - Đại học tăng trưởng nhanh (từ 1,83% lên 6,53%), phản ánh nhu cầu chuẩn hóa đội ngũ kỹ thuật và quản lý.
• Phục hồi sản xuất kinh doanh: Doanh nghiệp đã vượt qua giai đoạn khó khăn năm 2016 (lỗ 7,5 tỷ đồng) để chuyển sang có lãi trong năm 2017 (4,05 tỷ đồng) và năm 2018 (đạt 6,80 tỷ đồng, hoàn thành 97,14% kế hoạch 7 tỷ đồng), đồng thời nâng mức thu nhập bình quân từ 4,7 triệu đồng lên 5,6 triệu đồng/người/tháng.
• Đóng góp thực tiễn: Đề tài cung cấp bức tranh dữ liệu cụ thể về công tác tuyển mộ, sàng lọc hồ sơ, chi phí tuyển dụng và thời gian hoàn thành tuyển dụng tại doanh nghiệp may mặc quy mô vừa; đề xuất giải pháp đồng bộ gắn liền giữa tuyển dụng với công tác đào tạo thử việc và chính sách đãi ngộ.
• Kiến nghị tác giả đề xuất:
  • Đối với chính quyền địa phương: Hỗ trợ kết nối cung - cầu lao động, quy hoạch phát triển mạng lưới đào tạo nghề dệt may tại tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Đối với công ty: Nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ Phòng HCNS, hoàn thiện hệ thống bản mô tả công việc, chủ động nguồn tuyển mộ và cải thiện môi trường làm việc để giữ chân người lao động.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi không gian và đối tượng: Nghiên cứu được thực hiện tại một doanh nghiệp duy nhất (Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An tại KCN Phú Bài), do đó các kết luận và đánh giá mang tính đặc thù cao cho mô hình sản xuất gia công may mặc tại địa bàn Thừa Thiên Huế, chưa phản ánh toàn diện cho toàn ngành dệt may hoặc các loại hình doanh nghiệp khác.
• Hạn chế về dữ liệu thời gian: Dữ liệu thứ cấp phân tích dừng lại ở giai đoạn 2016 – 2018; dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian tương đối ngắn (tháng 03/2019) với quy mô 160 phiếu khảo sát.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều doanh nghiệp dệt may trong cùng khu vực kinh tế trọng điểm miền Trung; phân tích sâu hơn tác động của công tác tuyển dụng đến mức độ gắn kết của nhân viên và tỷ lệ biến động lao động (turnover rate) trong dài hạn.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh tham khảo phương pháp luận kết hợp giữa thống kê thứ cấp và kiểm định One-Sample T-test qua phần mềm SPSS.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất dệt may, doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp tham khảo quy trình khảo sát đánh giá nội bộ về tuyển mộ và tuyển chọn.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất:
  • Phương pháp tính toán cỡ mẫu theo công thức Cochran và kỹ thuật thiết kế thang đo khảo sát 19 biến quan sát về công tác tuyển dụng.
  • Hệ thống dữ liệu chi tiết về biến động cơ cấu lao động (giới tính, độ tuổi, trình độ, tính chất công việc) gắn liền với chỉ tiêu tài chính và năng suất lao động trong doanh nghiệp sản xuất.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định cỡ mẫu khảo sát và kích thước mẫu thực tế là bao nhiêu?
Tác giả sử dụng công thức Cochran $n = \frac{z^2 \cdot p \cdot (1 - p)}{e^2}$ với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), $p = 0{,}5$, sai số $e = 8%$, tính ra quy mô mẫu lý thuyết là 150. Đối chiếu theo nguyên tắc cỡ mẫu tối thiểu gấp 4–5 lần số biến quan sát (với 19 biến, yêu cầu tối thiểu 95 quan sát), tác giả đã phát ra 160 bảng hỏi thực tế cho CBCNV công ty.

2. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2016 – 2018 có đặc điểm gì nổi bật?
Lực lượng lao động nữ luôn chiếm ưu thế vượt trội (từ 68,93% đến 70,48%); lao động trực tiếp chiếm trên 83% tổng số nhân sự; độ tuổi 25 – 35 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất (khoảng 39% – 42,5%); lao động chưa tốt nghiệp THPT chiếm tỷ trọng cao nhất (47,72% – 51,99%) nhưng đang giảm dần, trong khi lao động trình độ Cao đẳng - Đại học tăng từ 1,83% năm 2016 lên 6,53% năm 2018.

3. Tình hình sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2016 – 2018?
Năm 2016, công ty gặp khó khăn và chịu lỗ 7,5 tỷ đồng với doanh thu 78,41 tỷ đồng. Sang năm 2017, hoạt động khởi sắc với lợi nhuận đạt 4,05 tỷ đồng. Đến năm 2018, doanh thu tăng lên 85,8 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu tính đủ đạt 15,67 triệu USD, lợi nhuận đạt 6,80 tỷ đồng (đạt 97,14% kế hoạch), thu nhập bình quân người lao động tăng từ 4,7 triệu lên 5,6 triệu đồng/tháng.

4. Khóa luận hệ thống hóa quy trình tuyển chọn gồm những bước nào theo lý luận?
Khóa luận hệ thống hóa quy trình tuyển chọn chuẩn gồm 9 bước: (1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; (2) Sàng lọc qua đơn xin việc; (3) Trắc nghiệm nhân sự; (4) Phỏng vấn tuyển chọn; (5) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; (6) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; (7) Thẩm tra các thông tin; (8) Tham quan công việc; (9) Ra quyết định tuyển chọn.

5. Tại Công ty Phú Hòa An, bộ phận nào chịu trách nhiệm chính về tuyển dụng và quy trình ưu tiên khi xuất hiện nhu cầu nhân sự là gì?
Mọi công tác tuyển dụng do Phòng Hành chính Nhân sự (HCNS) phụ trách. Khi xuất hiện nhu cầu nhân sự, công ty không tiến hành tuyển mới ngay mà ưu tiên áp dụng các giải pháp thay thế tạm thời như tăng thêm giờ làm (tăng ca) hoặc sử dụng lao động thời vụ; chỉ khi các giải pháp tạm thời không đáp ứng đủ nhu cầu thì mới lập kế hoạch tuyển mộ và tuyển chọn chính thức.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trịnh Thị Việt Phương đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị tuyển dụng nhân lực và áp dụng phân tích cụ thể tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2016 – 2018. Thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp của doanh nghiệp và kết quả xử lý 160 phiếu khảo sát bằng phần mềm SPSS (thống kê mô tả và kiểm định One-Sample T-test), nghiên cứu đã phản ánh rõ thực trạng tuyển mộ, tuyển chọn, biến động cơ cấu lao động cũng như kết quả phục hồi kinh doanh của công ty. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng sát với điều kiện thực tế của doanh nghiệp dệt may quy mô vừa, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân sự tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1. Mộ t số khái niệ m cơ bả n về tuyể n dụ ng nhân lự c 1. Khái niệ m nhân lự c Nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người (bao gồm cả thể lực và trí lực) trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Khái niệ m nguồ n nhân lự c Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ…nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu, nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức.

Trong quá trình tồn tại cũng như sự phát triển của nguồn nhân lực, nó không chỉ chịu sự tác động của biến động tự nhiên (sinh, chết) và biến động cơ học (di dân) mà còn chịu sự ảnh hưởng của hệ thống các quy luật: quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh.Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực và được hiểu rất phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau: - Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” - Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”. Tóm lại, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển. SVTH: Trị nh Thị Việ t Phư ơ ng 6 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS.

Nguyễ n Ánh Dư ơ ng\ Giảng viên Khoa học quản lý trường Đại học quốc gia ngôn ngữ hiện đại – Haroon kết luận: Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi và tính bền vững của tổ chức kinh doanh trong viễn cảnh phát triển toàn cầu hiện nay. Hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên ngày càng lớn thì càng làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn. Nhân viên là nguồn lực của tổ chức, họ có trách nhiệm tạo ra sự khác biệt bằng cách giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình. Sự tăng trưởng kinh tế và sự thay đổi của các yếu tố nhân khẩu học đang tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức có nhu cầu thu hút các ứng viên có trình độ tốt nhất.

Vì thế mà có thể nói rằng sự sẵn có của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu là rất quan trọng, nhưng đồng thời điều khó khăn là phải tìm được một lực lượng lao động có tài năng cần thiết cho ngành công nghiệp dựa trên nền kinh tế tri thức ngày nay. Do đó, quá trình tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao và có hiệu quả là một trong những yếu tố then chốt cho sự thành công của tổ chức. Khái niệ m tuyể n dụ ng nhân lự c “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.” “Tuyển dụng gồm: thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với chức vụ đang trống; khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển; thu nhận thông tin về những ứng cử viên; lựa chọn những người phù hợp nhất với nhu cầu công việc.” Tuyển dụng gồm hai quá trình là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Các nguyên tắc tuyển dụng Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, bao gồm các nguyên tắc sau: - Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung nhân lực vào các vị trí trống trong công ty sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu.

- Hai, tuyển dụng phải dân chủ, khách quan và công bằng: SVTH: Trị nh Thị Việ t Phư ơ ng 7 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS. Nguyễ n Ánh Dư ơ ng\ Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa ra các ý kiến chủ quan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên. - Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch: Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu công việc, vị trí tuyển dụng… phải rõ ràng và công khai.

Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến như nhau. - Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp: Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên của công ty. Và tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với yếu tố văn hóa, chính sách nhân lực của công ty. - Năm, cán bộ tuyển dụng phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân lực: Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên cần linh hoạt.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm (2014), quá trình tuyển dụng nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tố bên ngoài tổ chức. Nhóm các yế u tố bên trong tổ chứ c - Yếu tố hình ảnh và uy tín của tổ chức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng của công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên, đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Và khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc sẽ cao hơn.

Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì số lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác. Người lao động khi đi xin việc luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. SVTH: Trị nh Thị Việ t Phư ơ ng 8 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS. Nguyễ n Ánh Dư ơ ng\ - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng, vì để tổ chức được một chương trình tuyển dụng thì nhất định phải tốn kém một khoản chi phí, gọi là chi phí tuyển dụng.

- Các chính sách về nguồn nhân lực, chính sách đào tạo, đề bạc, sử dụng lao động của doanh nghiệp: Nếu các chính sách đó tốt và phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động hơn và người lao động cũng tin tưởng, trung thành hơn với doanh nghiệp. - Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc: Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có đầy đủ mọi điều kiện tốt nhất để thực hiện công việc, các thành viên trong môi trường đó luôn quý mến, giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau. Và đặc biệt, họ muốn có một người lãnh đạo tài giỏi, đủ khả năng, luôn khuyến khích nhân viên mình sáng tạo, đổi mới và không ngừng phát triển. Văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng, là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của công ty đối với các ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại.

Những tổ chức chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ sẽ nghĩ rằng ở đây thiếu sự “nghiêm túc” và sẽ gây ra những bất lợi cho nghề nghiệp lâu dài của họ. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân được người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa công ty không phải quá khó khăn hay tốn kém.

Nhóm các yế u tố bên ngoài doanh nghiệ p - Cung, cầu lao động trên thị trường: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng. SVTH: Trị nh Thị Việ t Phư ơ ng 9 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: ThS. Nguyễ n Ánh Dư ơ ng\ - Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các mốc thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp cũng khác nhau.

Nếu vị trí công việc cần tuyển là các công việc đang được nhiều người yêu thích thì sẽ thu hút được nhiều lao động hơn. - Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế: Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới sự thay đổi của cơ cấu lao động trong toàn nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không?