Luận văn thạc sĩ hay hoàn thiện công tác quản trị tiền lƣơng tại công ty cổ phần bia hà nội hải dƣơng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hay hoàn thiện công tác quản trị tiền lƣơng tại công ty cổ phần bia hà nội hải dƣơng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn

• Tác giả: Bùi Thị Thanh Bình
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Ngọc Sơn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh - Đại Học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Tiền Lương Tại Công Ty Cổ Phần Bia Hà Nội - Hải Dương
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ TIỀN LƯƠNG
• 2.1. Cơ sở lý luận về tiền lương
• 2.1.1. Khái niệm về tiền công, tiền lương
• 2.1.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương
• 2.1.3. Ảnh hưởng của tiền lương đến việc thực hiện công việc và hiệu quả của tổ chức
• 2.1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương. Ý nghĩa của tiền lương với người lao động, tổ chức và xã hội
• 2.2. Cơ sở lý luận về Quản trị tiền lương
• 2.2.1. Khái niệm Quản trị tiền lương
• 2.2.2. Ý nghĩa của Quản trị tiền lương
• 2.2.3. Bộ máy và quy trình quản trị tiền lương
• 2.2.4. Nội dung của Quản trị tiền lương trong các doanh nghiệp
• 2.2.5. Yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị tiền lương
• 2.3. Cơ sở thực tiễn
• 2.3.1. Kinh nghiệm công tác Quản trị tiền lương của một số doanh nghiệp trong ngành
• 2.3.2. Một số bài học kinh nghiệm đối với Công ty cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương
• 2.3.3. Các nghiên cứu liên quan đến Quản trị tiền lương
• 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
• 3.2.2. Phương pháp tổng hợp số liệu
• 3.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
• 3.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu
• 4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIỀN LƯƠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI - HẢI DƯƠNG
• 4.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương
• 4.1.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương
• 4.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 4.2. Thực trạng công tác Quản trị tiền lương của công ty
• 4.2.1. Bộ máy và phương pháp quản trị tiền lương của công ty
• 4.2.2. Thang bảng lương
• 4.2.2.1. Phương pháp xây dựng thang bảng lương tại công ty cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương
• 4.2.3. Quy chế trả lương
• 4.2.4. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động
• 4.2.5. Yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương và công tác Quản trị tiền lương tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương
• 4.2.5.1. Môi trường bên ngoài
• 4.2.5.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
• 4.2.6. Đánh giá về thực trạng công tác Quản trị tiền lương tại công ty
• 4.2.6.1. Những mặt đạt được
• 4.2.6.2. Những hạn chế, tồn tại
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện quản trị tiền lương tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội Hải Dương

Cải thiện quản trị tiền lương là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương. Hệ thống quản trị tiền lương không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý người lao động mà còn quyết định đến năng suất lao động và sự phát triển bền vững của công ty. Việc xây dựng một hệ thống tiền lương công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị tiền lương

Quản trị tiền lương là quá trình thiết lập, thực hiện và đánh giá các chính sách liên quan đến tiền lương. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên.

1.2. Tình hình hiện tại của quản trị tiền lương tại công ty

Hiện tại, Công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương đang áp dụng một số chính sách tiền lương nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Hệ thống thang bảng lương chưa thực sự công bằng và minh bạch, dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên.

II. Những thách thức trong quản trị tiền lương tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội Hải Dương

Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị tiền lương. Sự cạnh tranh từ các công ty khác trong ngành bia và rượu, cùng với sự thay đổi của các quy định pháp luật về tiền lương, tạo ra áp lực lớn cho công ty. Việc không cập nhật kịp thời các chính sách tiền lương có thể dẫn đến tình trạng nhân viên không hài lòng và giảm năng suất lao động.

2.1. Sự cạnh tranh trong ngành bia

Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn như Heineken và Tiger. Điều này yêu cầu công ty phải cải thiện chính sách tiền lương để giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài.

2.2. Thay đổi trong quy định pháp luật

Các quy định mới về tiền lương từ Chính phủ yêu cầu công ty phải điều chỉnh hệ thống tiền lương của mình. Việc không tuân thủ có thể dẫn đến các vấn đề pháp lý và ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

III. Phương pháp cải thiện quản trị tiền lương hiệu quả tại công ty

Để cải thiện quản trị tiền lương, công ty cần áp dụng một số phương pháp như xây dựng hệ thống thang bảng lương minh bạch, thực hiện đánh giá hiệu quả công việc định kỳ và cải thiện quy chế trả lương. Những phương pháp này sẽ giúp công ty tạo ra một môi trường làm việc tích cực và công bằng.

3.1. Xây dựng hệ thống thang bảng lương minh bạch

Hệ thống thang bảng lương cần được thiết kế rõ ràng, công khai và công bằng. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức tính lương và tạo động lực làm việc.

3.2. Đánh giá hiệu quả công việc định kỳ

Việc đánh giá hiệu quả công việc định kỳ sẽ giúp công ty xác định được những nhân viên xuất sắc và có chính sách khen thưởng hợp lý. Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về quản trị tiền lương

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quản trị tiền lương có thể mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Các công ty đã áp dụng các phương pháp cải thiện quản trị tiền lương đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên. Điều này chứng tỏ rằng quản trị tiền lương hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty.

4.1. Kết quả từ các công ty khác trong ngành

Nhiều công ty trong ngành bia đã áp dụng thành công các phương pháp cải thiện quản trị tiền lương, dẫn đến sự tăng trưởng bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh.

4.2. Đánh giá hiệu quả sau khi cải thiện

Sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện, công ty cần thực hiện đánh giá để xem xét hiệu quả của các chính sách mới. Điều này sẽ giúp công ty điều chỉnh kịp thời và tối ưu hóa quy trình quản trị tiền lương.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho quản trị tiền lương tại công ty

Cải thiện quản trị tiền lương là một quá trình liên tục và cần sự chú ý từ ban lãnh đạo công ty. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc xây dựng một hệ thống tiền lương công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh cao. Điều này sẽ giúp công ty không chỉ giữ chân nhân viên mà còn thu hút nhân tài trong ngành.

5.1. Định hướng phát triển hệ thống tiền lương

Công ty cần xây dựng một kế hoạch dài hạn cho hệ thống tiền lương, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với thị trường và nhu cầu của nhân viên.

5.2. Tăng cường sự tham gia của nhân viên

Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng chính sách tiền lương sẽ giúp tạo ra sự đồng thuận và tăng cường sự gắn bó của họ với công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quản trị tiền lương giữ vai trò then chốt trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh và kích thích năng suất lao động tại các doanh nghiệp sản xuất đồ uống. Tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dương (HADUBECO), một đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) với quy mô vốn điều lệ 40 tỷ đồng, hoạt động sản xuất kinh doanh chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi tính quy luật mùa vụ. Trong những ngày cao điểm mùa hè, sản lượng tiêu thụ bia có thể vượt mốc 350.000 lít/ngày, trong khi vào mùa đông thời tiết nồm ẩm và rét buốt khiến lượng tiêu thụ sụt giảm mạnh xuống chỉ còn khoảng 5.000 đến 10.000 lít/ngày. Sự biến động cơ học này đặt ra bài toán phức tạp trong việc duy trì ổn định thu nhập cho người lao động và bảo đảm tính công bằng nội bộ.

Mục tiêu nghiên cứu tổng thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hệ thống tiền lương tại HADUBECO giai đoạn 2004 - 2014, từ đó đề xuất hệ thống thang bảng lương và quy chế phân phối lương mới định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu giải quyết mâu thuẫn giữa quy chế trả lương cũ dựa nhiều vào thâm niên với yêu cầu trả lương theo vị trí việc làm và mức độ phức tạp công nghệ khi các dây chuyền chiết keg, rửa chai đã tự động hóa 100%. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi thiết lập khung giải pháp giúp tăng năng suất lao động từ 10% đến 15%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự chuyên môn kỹ thuật xuống dưới 5% và bảo đảm mức thu nhập sàn cho công nhân trong mùa tiêu thụ thấp điểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai nền tảng lý thuyết quản trị nhân sự cốt lõi: Thuyết công bằng của J. Stacy Adams và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết công bằng chỉ ra rằng người lao động luôn so sánh tỷ lệ giữa cống hiến và đãi ngộ của bản thân với các đồng nghiệp bên trong doanh nghiệp cũng như mặt bằng bên ngoài thị trường; sự mất cân bằng sẽ triệt tiêu động lực làm việc. Thuyết kỳ vọng khẳng định thù lao chỉ thực sự tạo động lực khi người lao động nhận thấy mối liên kết rõ ràng giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện công việc và phần thưởng nhận được.

Mô hình nghiên cứu chuẩn hóa cơ cấu đãi ngộ tổng thể theo 3 thành tố: Tiền lương chức danh cơ bản (Base Pay), Tiền lương hiệu quả công việc (Performance Pay) và các khoản phụ cấp, phúc lợi. Các khái niệm trọng tâm bao gồm: Mức lương tối thiểu vùng theo Nghị định 103/2014/NĐ-CP (vùng II đạt 2.750.000 đồng/tháng), Tiền lương danh nghĩa, Tiền lương thực tế, Hệ số lương cơ bản (Hcb) theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP và Hệ số công việc (Hcv) xác định qua phương pháp đánh giá giá trị công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp giữa số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, bảng lương và định mức kinh tế kỹ thuật của HADUBECO trong giai đoạn 10 năm từ 2004 đến 2014. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu 55 cán bộ công nhân viên (bao gồm 15 cán bộ quản lý, chuyên viên các phòng ban và 40 công nhân kỹ thuật trực tiếp tại các phân xưởng sản xuất bia, cơ điện). Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm phản ánh đầy đủ đặc điểm của từng khối lao động gián tiếp và trực tiếp.

Phương pháp phân tích số liệu chủ đạo gồm thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian so sánh tăng trưởng tiền lương với năng suất giai đoạn 2010 - 2014, ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và phương pháp chuyên gia. Lý do lựa chọn phương pháp chuyên gia kết hợp phân tích giá trị công việc 7 bước là nhằm định lượng hóa chính xác mức độ phức tạp của từng chức danh dựa trên 5 nhóm yếu tố: mức độ tác động, trình độ chuyên môn, tính chất công việc, mức độ phối hợp và điều kiện làm việc, loại bỏ hoàn toàn tính chủ quan trong xếp lương. Toàn bộ quy trình xử lý dữ liệu và khảo sát hoàn thành trong giai đoạn 2014 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, thu nhập của người lao động tại HADUBECO có sự phân hóa và chênh lệch rất lớn theo chu kỳ thời tiết. Do sản lượng tiêu thụ mùa hè cao gấp khoảng 35 đến 70 lần so với ngày mùa đông giá rét, tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất trong quý I và quý IV sụt giảm trên 50% so với quý II và quý III khi áp dụng công thức gắn quỹ lương cứng với định mức sản lượng 4.000.000 lít/tháng.

Thứ hai, tồn tại sự bất hợp lý lớn trong việc phân phối tiền lương theo thâm niên. Mặc dù công ty đã đầu tư hiện đại hóa thiết bị tự động hóa hoàn toàn ở các khâu rửa chai, dán nhãn, truyền dịch và chiết keg, mức độ phức tạp công việc giữa các vị trí đã thu hẹp đáng kể, nhưng người lao động lâu năm vẫn hưởng mức lương cao hơn lao động trẻ từ 35% đến 40% dù cùng đảm nhận một định mức vị trí máy và có năng suất tương đương.

Thứ ba, công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc (hệ số Ki) mang nặng tính bình quân chủ nghĩa. Hơn 85% người lao động ở các bộ phận đều được xếp loại A hoặc đạt hệ số Ki từ 1,0 trở lên, khiến tiền lương mềm không thực sự đóng vai trò đòn bẩy phân loại hiệu suất.

Thứ tư, thu nhập bình quân của người lao động tăng trưởng đều qua các năm giai đoạn 2010 - 2014 với tốc độ tăng từ 8% đến 12%/năm, đạt mức bình quân trên 6,5 triệu đồng/người/tháng vào năm 2014, cao hơn đáng kể so với mức lương tối thiểu vùng II của Nhà nước.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế nêu trên xuất phát từ việc công ty vẫn áp dụng thang bảng lương ban hành theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP vốn đã lỗi thời, chưa kịp thời chuyển đổi sang cơ chế tự chủ xây dựng thang bảng lương theo Nghị định 49/2013/NĐ-CP và Nghị định 50/2013/NĐ-CP. Thêm vào đó, tâm lý nể nang của cán bộ quản lý cấp cơ sở khi chấm điểm Ki làm suy giảm tính cạnh tranh nội bộ.

Khi so sánh với các đơn vị cùng ngành như Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội (HALICO) – nơi áp dụng hệ số chức danh công việc trải rộng từ 1,80 (tạp vụ) đến 25,5 (Giám đốc) dựa trên phương pháp tính điểm giá trị công việc – có thể thấy HADUBECO chưa khai thác hết công cụ định lượng để tạo dải lương co giãn. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ đường thể hiện sự dao động thu nhập 4 quý trong năm kết hợp với bảng ma trận trọng số 5 nhóm yếu tố chức danh, qua đó minh chứng tính cấp thiết của việc xây dựng hệ số công việc mới nhằm bảo đảm tính công bằng bên trong và cạnh tranh bên ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

• Tái cấu trúc hệ thống thang bảng lương theo phương pháp đánh giá giá trị công việc: Hội đồng tiền lương và Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành phân bổ trọng số 5 nhóm yếu tố (Trình độ chuyên môn chiếm 30%, Mức độ tác động 25%, Tính chất công việc 20%, Điều kiện lao động 15%, Mức độ phối hợp 10%), hoàn thành áp dụng trong Quý II/2016 nhằm giảm tỷ lệ khiếu nại về tiền lương xuống dưới 2%.
• Thiết lập quỹ lương dự phòng bình ổn mùa vụ: Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Tài chính Kế toán trích lập từ 10% đến 15% quỹ tiền lương trong các tháng cao điểm tiêu thụ mùa hè (quý II và quý III) để bù đắp thu nhập cho công nhân vào mùa đông (quý I và quý IV), bảo đảm mức lương sàn mùa thấp điểm tối thiểu bằng 70% mức thu nhập bình quân năm, thực thi ngay từ niên độ 2016.
• Đổi mới quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc (Ki/KPI): Các trưởng phòng ban và quản đốc phân xưởng áp dụng phương pháp phân phối bắt buộc kết hợp chỉ số hiệu suất cá nhân (tối đa 20% cá nhân xếp loại xuất sắc, 60% loại khá và 20% loại trung bình/yếu), hoàn thành tập huấn trước Quý IV/2016 nhằm nâng cao hiệu suất lao động toàn công ty thêm 12%.
• Số hóa toàn diện công tác quản trị nhân sự và tính lương: Ban điều hành phê duyệt đầu tư triển khai phần mềm quản lý nhân sự chuyên dụng trong giai đoạn 2016 - 2017, cắt giảm 50% thời gian tính toán thủ công và đảm bảo tính minh bạch dữ liệu thù lao 100%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự các doanh nghiệp ngành đồ uống: Cung cấp case study thực tế để xử lý bài toán biến động dòng tiền và điều tiết quỹ lương theo mùa vụ trong các nhà máy bia, nước giải khát quy mô vừa và lớn.
• Chuyên viên Tiền lương và Đãi ngộ (C&B): Nắm bắt quy trình 7 bước đánh giá giá trị công việc và công thức tính lương hỗn hợp kết hợp giữa hệ số chức danh và hệ số hiệu quả để xây dựng thang bảng lương chuẩn theo Bộ luật Lao động 2012 và Nghị định 49/2013/NĐ-CP.
• Học viên cao học, Nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Sử dụng làm tài liệu tham khảo khoa học về phương pháp kết hợp chuỗi dữ liệu thứ cấp 10 năm với mô hình phân tích SWOT và phương pháp phỏng vấn chuyên gia.
• Cán bộ Công đoàn và Cơ quan quản lý lao động địa phương: Ứng dụng khung tiêu chuẩn đánh giá sự công bằng thù lao để hỗ trợ thương lượng thỏa ước lao động tập thể, bảo vệ quyền lợi chính đáng cho hơn 300 lao động tại các doanh nghiệp cổ phần hóa.

Câu hỏi thường gặp

• Doanh nghiệp sản xuất bia giải quyết bài toán sụt giảm tiền lương trong mùa đông như thế nào?
  Luận văn đề xuất giải pháp trích lập quỹ dự phòng từ 10% đến 15% quỹ lương trong các tháng cao điểm mùa hè (sản lượng vượt 350.000 lít/ngày) để điều tiết cho mùa đông (khi tiêu thụ chỉ đạt khoảng 5.000 đến 10.000 lít/ngày). Biện pháp này giúp duy trì mức sàn thu nhập mùa đông đạt tối thiểu 70% mức bình quân năm, giữ chân công nhân lành nghề.

• Làm sao để đảm bảo công bằng khi công nghệ tự động hóa làm thay đổi tính chất công việc?
  Nghiên cứu chỉ ra sự cần thiết phải chuyển dịch từ trả lương theo thâm niên sang phương pháp đánh giá giá trị công việc 7 bước. Khi các khâu dán nhãn, rửa chai được tự động hóa 100%, việc tái cấu trúc điểm số kỹ năng (chiếm 30%) và trách nhiệm (chiếm 25%) giúp triệt tiêu khoảng chênh lệch lương bất hợp lý từ 35% đến 40% giữa các nhóm lao động.

• Đâu là điểm khác biệt chính giữa thang bảng lương của HADUBECO và HALICO?
  Giai đoạn 2004 - 2014, HADUBECO chủ yếu áp dụng hệ số ngạch bậc theo khung Nhà nước cũ tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP, trong khi HALICO đã áp dụng phương pháp cho điểm vị trí với hệ số trải rộng từ 1,80 (tạp vụ) đến 25,5 (Giám đốc), giúp tối ưu hóa đãi ngộ nhân tài theo kinh tế thị trường.

• Làm thế nào để loại bỏ tính bình quân chủ nghĩa khi đánh giá hệ số hoàn thành công việc Ki?
  Doanh nghiệp cần áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc kết hợp tiêu chí KPI lượng hóa: khống chế tối đa 20% nhân sự đạt xuất sắc (Ki > 1,1), 60% đạt khá (Ki = 1,0) và 20% trung bình hoặc không hoàn thành (Ki < 0,9), thay vì để hơn 85% nhân viên nhận loại A như trước đây.

• Luận văn căn cứ vào những văn bản pháp lý tiền lương quan trọng nào của Nhà nước?
  Hệ thống giải pháp được xây dựng dựa trên Bộ luật Lao động 2012, Nghị định 49/2013/NĐ-CP về thang bảng lương, Nghị định 50/2013/NĐ-CP về quản lý lao động tiền lương và Nghị định 103/2014/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng II đạt 2.750.000 đồng/tháng, bảo đảm tính pháp lý chặt chẽ.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị tiền lương và đánh giá thực trạng phân phối thu nhập tại HADUBECO giai đoạn 2004 - 2014.
• Chỉ rõ nguyên nhân gây mất cân đối thu nhập theo mùa vụ và bất cập thâm niên trong bối cảnh dây chuyền sản xuất đạt tỷ lệ tự động hóa cao.
• Xây dựng thành công hệ thống thang bảng lương mới dựa trên phương pháp định lượng giá trị công việc 7 bước với 5 nhóm yếu tố chuẩn hóa.
• Đề xuất cơ chế trích lập quỹ lương dự phòng từ 10% đến 15% và đổi mới quy chế đánh giá Ki theo phương pháp phân phối bắt buộc.
• Xác lập lộ trình triển khai hoàn thiện công tác quản trị tiền lương đến năm 2020 giúp tăng năng suất lao động từ 10% đến 15% và ổn định nhân sự.

Công trình nghiên cứu cung cấp luận cứ khoa học và giải pháp thực tiễn vững chắc cho các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất đồ uống. Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản lý quan tâm có thể áp dụng ngay mô hình đánh giá giá trị công việc này để tối ưu hóa quy chế đãi ngộ và nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về Quản trị tiền lƣơng. Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 Chương 3: Thực trạng công tác Quản trị tiền lƣơng tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dƣơng. Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị tiền lƣơng tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội - Hải Dƣơng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ TIỀN LƢƠNG 1. Cơ sở lý luận về tiền lƣơng 1. Khái niệm về tiền công, tiền lương 1. Tiền lương Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm: tiền lƣơng, phụ cấp, tiền thƣởng và phúc lợi.

Trong đó, tiền lƣơng chiếm tỷ trọng lớn nhất. Việc trả công lao động là một hoạt động quản trị nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp tổ chức đạt đƣợc hiệu suất cao cũng nhƣ tác động một cách tích cực đến đạo đức lao động của mọi ngƣời lao động. Do đó, các tổ chức cần quản trị có hiệu quả chƣơng trình tiền lƣơng, tiền công của mình vì kết quả của chƣơng trình đó có ý nghĩa đặc biệt lớn, ảnh hƣởng đến ngƣời lao và cả tổ chức. Có nhiều khái niệm khác nhau về tiền công, tiền lƣơng.

Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, tiền lƣơng đƣợc hiểu là một bộ phận thu nhập quốc dân dùng để bù đắp hao phí lao động tất yếu do Nhà nƣớc phân phối cho công nhân viên chức bằng hình thức tiền tệ, phù hợp với quy luật phân phối theo lao động. Hiện nay, theo Điều 90, Chƣơng VI - Bộ luật Lao động năm 2012 quy định: “tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lƣơng bao gồm mức lƣơng theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lƣơng và các khoản bổ sung khác. Mức lƣơng của ngƣời lao động không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do Chính phủ quy định.

Tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lƣợng công việc. Ngƣời sử dụng lao động phải bảo đảm trả lƣơng bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với ngƣời lao động làm công việc có giá trị nhƣ nhau”. Theo đó, tiền lƣơng chính là giá cả sức lao động đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng sức lao động và ngƣời lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trƣờng; là số lƣợng tiền tệ mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ đƣợc pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lƣơng.

Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thƣờng đƣợc sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mƣớn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công đƣợc sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trƣờng tự do và có thể gọi là giá công lao động. Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lƣơng là giá cả sức lao động đƣợc hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Theo nghĩa rộng thì tiền lƣơng là một bộ phận của thu nhập quốc dân, căn cứ vào quy luật phân phối theo lao động mà ngƣời lao động nhận đƣợc bằng tiền mặt.

Thực chất tiền lƣơng là một bộ phận của giá trị lao động mà ngƣời lao động vừa mới sáng tạo ra, đƣợc dùng để bù đắp lại hao phí lao động cần thiết và một số nhu cầu khác của ngƣời lao động, đƣợc phân phối cho ngƣời lao động dƣới hình thức tiền tệ, theo một quy luật phân phối phụ thuộc vào chế độ kinh tế - xã hội nhất định. Liên quan đến khái niệm về tiền lƣơng, tiền công còn có một số khái niệm khác nhƣ: Tiền lƣơng tối thiểu: Theo Điều 91, Chƣơng VI - Bộ luật Lao động 2012, mức lƣơng tối thiểu đƣợc quy định “là mức thấp nhất trả cho ngƣời lao động làm công việc giản đơn nhất, trong điều kiện lao động bình thƣờng và phải bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của ngƣời lao động và gia đình họ. Mức lƣơng tối thiểu đƣợc xác định theo tháng, ngày, giờ và đƣợc xác lập theo vùng, ngành”. “Căn cứ vào nhu cầu sống tối thiểu của ngƣời lao động và gia đình họ, điều kiện kinh tế - xã hội và mức tiền lƣơng trên thị trƣờng lao động, Chính phủ công bố mức lƣơng tối thiểu vùng trên cơ sở khuyến nghị của Hội đồng tiền lƣơng quốc gia”.

Trong khi đó, mức lƣơng tối thiểu ngành đƣợc xác định thông qua thƣơng lƣợng tập thể ngành, đƣợc ghi trong thỏa ƣớc lao động tập thể ngành nhƣng không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do Chính phủ công bố. Mức lƣơng tối thiểu đƣợc pháp luật bảo vệ, đƣợc xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất, tƣơng ứng với cƣờng độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình thƣờng, đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết và tƣơng ứng với giá tƣ liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình. Mức lƣơng tối thiểu là cơ sở là nền tảng để xác định mức lƣơng trả cho các loại lao Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 động khác, thực hiện chính sách BHXH và tính trợ cấp xã hội. Nó còn là công cụ để nhà nƣớc quản lý và kiểm tra việc trao đổi mua bán sức lao động.

Mức lƣơng tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các thành phần kinh tế. Khi chỉ số giá cả sinh hoạt tăng lên làm cho tiền lƣơng thực tế của ngƣời lao động giảm sút thì Chính phủ điều chỉnh mức lƣơng tối thiểu để đảm bảo tiền lƣơng thực tế. Tiền lƣơng cơ sở: Mức lƣơng cơ sở dùng làm căn cứ để tính mức lƣơng trong các bảng lƣơng, mức phụ cấp và thực hiện các chế độ khác theo quy định của pháp luật đối với các đối tƣợng theo quy định. Đồng thời, lƣơng cơ sở cũng đƣợc dùng làm căn cứ tính mức hoạt động phí theo quy định, tính các khoản trích và các chế độ đƣợc hƣởng theo mức lƣơng cơ sở.

Nhƣ vậy, do hiện nay quy định về mức lƣơng “tối thiểu chung” dùng để tính các mức lƣơng khác và các khoản phụ cấp lƣơng không còn quy định trong Bộ Luật Lao động năm 2012 nên khái niệm lƣơng tối thiểu sẽ thay bằng “mức lƣơng cơ sở” (là mức lƣơng thấp nhất) để làm căn cứ tính tiền lƣơng ngạch, bậc, chức vụ, cấp hàm và các loại phụ cấp lƣơng đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lƣợng vũ trang. Tiền lƣơng danh nghĩa: Là số lƣợng tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc khi họ hoàn thành một khối lƣợng công việc nhất định. Tiền lƣơng thực tế: Cùng một khối lƣợng tiền tệ nhƣng ở những thời điểm khác nhau hay vùng địa lý khác nhau thì khối lƣợng hàng hóa hay dịch vụ mua đƣợc cũng có thể khác nhau. Nhƣ vậy tiền lƣơng thực tế là khối lƣợng hàng hóa hay dịch vụ mà ngƣời lao động nhận đƣợc thông qua tiền lƣơng danh nghĩa.

Có nhiều thuật ngữ đƣợc sử dụng để nói về sự trả lƣơng cho lao động hoặc dịch vụ. Công ƣớc 100 của ILO sử dụng thuật ngữ tiền thù lao để nói về tiền lƣơng nhƣ một khoản thù lao đƣợc trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền mặt hoặc dƣới dạng khác do ngƣời sử dụng lao động trả trực tiếp cho ngƣời lao động và phát sinh từ sự thuê mƣớn ngƣời lao động. Mối quan tâm đến vấn đề này ngày càng tăng vì số ngƣời làm việc vì tiền lƣơng và sống nhờ vào tiền lƣơng ngày càng tăng. Tiền lƣơng đƣợc coi nhƣ một khoản chi phí cho đầu tƣ.

Đầu tƣ đúng vào nguồn nhân công chất lƣợng là một đảm bảo cho sự thành công. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Tiền lƣơng có một số đặc trƣng nhƣ sau: mức tăng của tiền lƣơng đƣợc quyết định bởi các phƣơng tiện sống khách quan cần thiết cho tái sản xuất sức lao động cả về số lƣợng và chất lƣợng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội; tiền lƣơng có khuynh hƣớng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức lao động tăng lên không ngừng và nhịp độ phát triển của tiền lƣơng phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tƣ bản nghiêng về phần cố định đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng. Mục tiêu của hệ thống tiền lương 1. Hợp pháp Hệ thống thù lao của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng phải tuân thủ theo đúng các điều khoản của Bộ luật Lao động của nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (về tiền lƣơng tối thiểu, tiền lƣơng ngày lễ, làm ban đêm…).

Thỏa đáng Hệ thống tiền lƣơng, thƣởng của doanh nghiệp phải đủ lớn để thu hút và gìn giữ lao động có chất lƣợng cao vào làm việc vì sự hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng trong việc đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra của tổ chức, giúp tổ chức phát triển và cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng. Có tác dụng kích thích Hệ thống tiền lƣơng, thƣởng của doanh nghiệp phải có tác dụng tạo động lực và kích thích ngƣời lao động hoàn thành công việc với hiệu quả và năng suất, chất lƣợng cao; khuyến khích họ phấn đấu, nỗ lực trong công việc, học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề… 1. Công bằng Nếu nhƣ hệ thống tiền lƣơng, thƣởng của doanh nghiệp không công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động, có thể phát sinh các mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức. Công bằng ở đây bao gồm cả công bằng bên trong và bên ngoài tổ chức.

Công bằng bên trong nghĩa là với những công việc khác nhau phải đƣợc trả mức tiền công/tiền lƣơng khác nhau; các công việc giống nhau, có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì mức tiền công, tiền lƣơng nhận đƣợc nhƣ nhau. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.