Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức và bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản chiến lược cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của mọi tổ chức kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật chuyên sâu như đo đạc, khảo sát địa hình và bản đồ, yêu cầu về chất lượng lao động, tính chuyên nghiệp và sự gắn kết nội bộ càng trở nên bức thiết. Thực tế tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa (SURTECH) cho thấy, từ một doanh nghiệp khởi đầu năm 2008 chỉ với 8 nhân sự và vốn điều lệ 10 tỷ đồng, đến năm 2016 quy mô đã mở rộng lên 71 cán bộ công nhân viên, tổng tài sản đạt 16.354 triệu đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 164 triệu đồng.

Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng về quy mô sản xuất kinh doanh cùng việc mở rộng địa bàn hoạt động tới các địa phương như Vĩnh Phúc và Lâm Đồng đã khiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty bộc lộ nhiều điểm xáo trộn và bất cập. Hệ thống tuyển dụng chưa theo kịp nhu cầu, hoạt động đào tạo còn mang tính vụ việc, công tác đánh giá thành tích chưa phản ánh đầy đủ năng lực và chính sách đãi ngộ chưa tạo được động lực đột phá.

Trước yêu cầu cấp thiết đó, đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại SURTECH giai đoạn 2013–2016, phân tích những kết quả đạt được cũng như các mặt hạn chế còn tồn tại. Từ nền tảng phân tích thực chứng, luận văn xác định mục tiêu xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện nhằm hoàn thiện các khâu thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển nhân lực cho doanh nghiệp với tầm nhìn chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất lao động, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường trắc địa bản đồ tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên các lý thuyết nền tảng về quản trị nhân sự hiện đại được đúc kết bởi Edwin B. Flippo, Gary Dessler, David Guest và Torrington & Hall. Theo đó, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một hệ thống các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý được thiết kế nhằm thu hút, đào tạo, phát triển, đánh giá và duy trì một lực lượng lao động tối ưu cả về số lượng lẫn chất lượng, gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba phân hệ chức năng cốt lõi:

Thứ nhất là nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, tập trung vào công tác hoạch định nhân sự, phân tích thiết kế công việc và triển khai quy trình tuyển dụng chuẩn hóa nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Thứ hai là nhóm chức năng đào tạo và phát triển, hướng đến việc nâng cao kỹ năng thực hành, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và xây dựng đội ngũ kế cận thông qua các hình thức đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc theo quy trình 4 giai đoạn khép kín. Thứ ba là nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, bao gồm việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc khách quan (như phương pháp đánh giá 360 độ) kết hợp với các đòn bẩy kích thích tài chính (lương, thưởng, phụ cấp) và phi tài chính (môi trường làm việc, sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Bên cạnh đó, nghiên cứu còn kế thừa kinh nghiệm thực tiễn từ các mô hình quản trị tiên tiến như triết lý cải tiến liên tục Kaizen của Nhật Bản, chính sách trọng dụng nhân tài của Singapore, cùng bài học phát triển văn hóa và đãi ngộ từ các tập đoàn lớn tại Việt Nam như FPT, Vingroup và Vietcombank.

       +-------------------------------------------------------------+
       |             HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC                |
       +-------------------------------------------------------------+
                                      |
         +----------------------------+----------------------------+
         |                                                         |
+------------------+                              +----------------------------------+
| 1. THU HÚT       |                              | 2. ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN          |
| - Hoạch định     |                              | - Đào tạo tại chỗ & ngoài nơi    |
| - Phân tích CV   |                              | - Quy trình 4 giai đoạn          |
| - Tuyển dụng     |                              | - Xây dựng đội ngũ kế cận        |
+------------------+                              +----------------------------------+
         |                                                         |
         +----------------------------+----------------------------+
                                      |
                      +--------------------------------+
                      | 3. DUY TRÌ & ĐÃI NGỘ           |
                      | - Đánh giá hiệu quả 360 độ     |
                      | - Lương, thưởng & phúc lợi     |
                      | - Động viên & gắn kết nội bộ   |
                      +--------------------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính khách quan cao nhất cho các kết luận khoa học:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, dữ liệu thống kê nhân sự và quy chế nội bộ của Phòng Tài chính - Kế toán - Tổng hợp thuộc Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016. Dữ liệu sơ cấp được điều tra trực tiếp thông qua hai tuyến khảo sát: khảo sát toàn diện trên tổng thể cỡ mẫu gồm 71 cán bộ công nhân viên đang công tác tại công ty để đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc, đào tạo và thu nhập; đồng thời tiến hành phỏng vấn sâu 17 cán bộ quản lý về nhu cầu đào tạo, mức độ sẵn sàng tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ và định hướng nhân sự kế cận.

Phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) đối với nhân viên và chọn mẫu chuyên gia có chủ đích đối với đội ngũ quản trị giúp loại bỏ sai số chọn mẫu, phản ánh trung thực mọi góc độ của bức tranh nhân sự. Các phương pháp phân tích bao gồm: thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, phân tích cơ cấu tỷ lệ phần trăm và phương pháp tổng hợp suy diễn logic. Toàn bộ tiến trình xử lý số liệu và đối chiếu thực nghiệm được thực hiện hoàn tất trong năm 2017, đóng vai trò làm căn cứ xây dựng hệ thống giải pháp định lượng cho giai đoạn tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2014–2016 tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa đã ghi nhận nhiều phát hiện quan trọng:




TỶ TRỌNG NHÂN LỰC THỰC ĐỊA:        Tổ kỹ thuật + Phòng đo đạc = 74,65%

Thứ nhất, quy mô nguồn nhân lực có bước tăng trưởng nhảy vọt nhưng phân bổ không đồng đều giữa các bộ phận. Tổng số lao động của doanh nghiệp đã tăng từ 42 người năm 2014 lên 51 người năm 2015 và đạt 71 người năm 2016, tương ứng mức tăng trưởng 69,05% sau 3 năm. Trong đó, lực lượng lao động trực tiếp tại hiện trường chiếm tỷ trọng chi phối: Tổ kỹ thuật thực địa tại các địa phương tăng từ 22 người (2014) lên 31 người (2016), chiếm 43,66% tổng nhân sự; Phòng đo đạc khảo sát tại Hà Nội tăng từ 10 người lên 22 người, chiếm 30,99%. Ngược lại, các bộ phận gián tiếp và dịch vụ tăng chậm hơn, như Phòng Tư vấn và kinh doanh bất động sản chỉ có 5 nhân sự (chiếm 7,04%) và Phòng Kinh doanh trang thiết bị duy trì 3 người (chiếm 4,23%).

Thứ hai, chất lượng học vấn của đội ngũ nhân sự được nâng lên rõ rệt qua từng năm nhưng vẫn thiếu hụt chuyên gia đầu ngành. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng mạnh từ 36% (15 người) năm 2014 lên 49% (25 người) năm 2015 và đạt 57% (40 người) vào năm 2016. Tỷ lệ lao động trình độ cao đẳng giảm tương ứng từ 33% xuống 18% (13 người), trung cấp chiếm 10% (7 người) và lao động phổ thông tốt nghiệp trung học phổ thông giảm từ 24% xuống 14% (10 người). Tuy vậy, nhân sự có trình độ trên đại học mới chỉ đạt 1 người (chiếm 1,41%), cho thấy công ty chưa thu hút được nhiều chuyên gia có trình độ học thuật chuyên sâu.

Thứ ba, cơ cấu nhân khẩu học mang đặc trưng rõ nét của ngành kỹ thuật với lực lượng lao động rất trẻ và tỷ lệ nam giới vượt trội. Tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi chiếm tới 90,14% (nhóm tuổi 18–25 chiếm 42,25% với 30 người; nhóm tuổi 26–30 chiếm 47,89% với 34 người), trong khi nhóm lao động trên 30 tuổi chỉ chiếm 9,86% (7 người). Tỷ lệ nhân sự nam giới luôn duy trì ở mức cao qua các năm (85,71% năm 2014, 80,39% năm 2015 và 78,87% năm 2016 với 56 người). Dù vậy, sự phát triển của mảng tư vấn bất động sản đã bước đầu giúp gia tăng tỷ lệ lao động nữ lên 21,13% (15 người) vào năm 2016.

Thứ tư, công tác đào tạo và đãi ngộ còn nhiều hạn chế cố hữu. Mặc dù 100% trong số 17 cán bộ quản lý được phỏng vấn đều nhận thức rõ tính cấp bách của việc đào tạo nâng cao chuyên môn cho cấp dưới, ngân sách chi cho công tác này vẫn chưa được lập thành hạn mức cố định. Phần lớn các khóa học diễn ra theo hình thức kèm cặp tại chỗ, thiếu vắng các chương trình đào tạo chuyên sâu ngoài doanh nghiệp về công nghệ đo đạc tiên tiến, ngoại ngữ và kỹ năng quản lý dự án.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy sự dịch chuyển mạnh mẽ về cơ cấu và quy mô nhân sự tại SURTECH là phản ứng tất yếu trước đà phục hồi của thị trường bất động sản và sự gia tăng các hợp đồng đo đạc địa chính liên tỉnh. Khi trình bày số liệu qua bảng cơ cấu nhân lực và biểu đồ tháp tuổi, dễ dàng nhận thấy công ty sở hữu nguồn lực trẻ, năng động, có nền tảng đào tạo chính quy từ các trường đại học hàng đầu như Đại học Mỏ - Địa chất, Đại học Bách khoa Hà Nội và Đại học Nông nghiệp. Đây là lợi thế lớn giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp thu công nghệ trắc địa hiện đại.

Tuy nhiên, nguyên nhân gốc rễ của những hạn chế nằm ở chỗ tốc độ mở rộng dự án diễn ra nhanh hơn sự hoàn thiện của bộ máy quản trị nhân sự. Việc thành lập các tổ kỹ thuật thường trú xa trung tâm tại Lâm Đồng và Vĩnh Phúc mà không đi kèm quy chế quản lý phân quyền rõ ràng đã dẫn đến tình trạng xáo trộn nhân sự. So sánh với các bài học kinh nghiệm từ tập đoàn FPT và Vingroup, công tác đánh giá thành tích tại SURTECH vẫn còn mang tính bình quân, thiếu tiêu chí định lượng KPI và chưa triển khai quy trình đánh giá 360 độ. Chính sách tiền lương và đãi ngộ tuy có cải thiện nhưng chưa xây dựng được cơ chế lương thưởng đặc thù để giữ chân các kỹ sư giỏi làm việc dài ngày tại hiện trường ngoại tỉnh.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa, đáp ứng mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP ĐẾN 2020                  |
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                                                                               |
|  QUÝ I/2018         Chuẩn hóa Tuyển dụng 10 bước + Bản mô tả công việc (JD/JS)|
|                                                                               |
|  2018 - 2019        Triển khai Quy trình Đào tạo 4 giai đoạn                  |
|                                                                               |
|  QUÝ III/2018       Áp dụng Đánh giá Hiệu quả 360 độ & KPI                    |
|                                                                               |
|  2018 - 2020        Cải cách Tiền lương 3P & Phúc lợi đặc thù                 |
|                                                                               |
+-------------------------------------------------------------------------------+
  • Chuẩn hóa quy trình thu hút và tuyển dụng nhân lực 10 bước: Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Tài chính - Kế toán - Tổng hợp rà soát, xây dựng hoàn chỉnh bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) cho từng vị trí chức danh. Áp dụng quy trình tuyển dụng 10 bước khép kín từ chuẩn bị, sàng lọc hồ sơ, kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn, phỏng vấn hai vòng đến đánh giá thử việc. Mở rộng kênh tuyển dụng trực tuyến và ký kết hợp tác hướng nghiệp với Trường Đại học Mỏ - Địa chất nhằm nâng cao tỷ lệ tuyển dụng thành công lên trên 85% và cắt giảm 15% chi phí tuyển mộ, hoàn thành triển khai trong Quý I/2018.
  • Xây dựng quy trình đào tạo 4 giai đoạn gắn với triết lý Kaizen: Thiết lập quy trình đào tạo gồm: xác định nhu cầu, thiết kế chương trình, triển khai đào tạo và đánh giá sau đào tạo. Ban lãnh đạo cam kết trích lập ngân sách đào tạo định kỳ tương đương 3% đến 5% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp. Đẩy mạnh việc cử kỹ sư tham gia các khóa đào tạo nâng cao về phần mềm xử lý dữ liệu viễn thám, vận hành thiết bị định vị GPS độ chính xác cao và các khóa kỹ năng mềm, ngoại ngữ giai đoạn 2018–2020 do Phòng Kỹ thuật trực tiếp điều phối.
  • Đổi mới hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp 360 độ: Chuyển đổi từ cách đánh giá cảm tính sang hệ thống đánh giá đa chiều 360 độ kết hợp với các chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI). Thiết lập chu kỳ đánh giá định kỳ 6 tháng một lần và đánh giá đột xuất theo từng chiến dịch, dự án đo đạc. Kết quả đánh giá là căn cứ duy nhất để xét thi đua, nâng ngạch lương và quy hoạch cán bộ nguồn kế cận, hoàn thành áp dụng từ Quý III/2018.
  • Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tiền lương 3P và giữ chân nhân tài: Tái cơ cấu thang bảng lương theo vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện (mô hình lương 3P), đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 10% đến 15% mỗi năm. Xây dựng chế độ phụ cấp công tác vùng sâu vùng xa, phụ cấp rủi ro độc hại đặc thù cho 31 cán bộ thuộc các tổ kỹ thuật thực địa nhằm ổn định tâm lý làm việc và hạn chế tối đa nguy cơ chảy máu chất xám.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo khoa học có giá trị ứng dụng cao cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Ban Lãnh đạo và Nhà quản lý doanh nghiệp khối kỹ thuật, trắc địa và xây dựng: Nắm bắt phương pháp hoạch định nhân lực thực địa, tối ưu hóa cơ cấu chi phí vận hành và xây dựng chính sách quản trị nhân sự đặc thù cho các đơn vị có tổ chức phân tán tại nhiều địa phương.
  • Chuyên viên Quản trị nhân sự (HRM/HRBP) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tiếp cận bộ công cụ thực hành bao gồm quy trình tuyển dụng 10 bước, mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn, tiêu chí đánh giá sau thử việc và biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc 360 độ đã được kiểm chứng thực tế.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật về phương pháp tiếp cận nghiên cứu trường hợp (case study), cách kết hợp số liệu thống kê tài chính - nhân sự trong phân tích thực trạng doanh nghiệp.
  • Giảng viên và sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Trắc địa - Bản đồ: Khai thác làm nguồn dẫn chứng thực chứng sinh động phục vụ bài giảng, đồ án môn học và nghiên cứu khoa học liên quan đến sự chuyển dịch cơ cấu nguồn nhân lực trong nền kinh tế số.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận văn nghiên cứu trường hợp của doanh nghiệp nào và trong khoảng thời gian nào?
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa (SURTECH), có trụ sở chính tại 215 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội. Phạm vi dữ liệu thực trạng được thu thập và đánh giá chi tiết trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016, với tầm nhìn và giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2020.

2. Đặc điểm nổi bật nhất về cơ cấu lao động tại Công ty SURTECH giai đoạn 2014–2016 là gì?
Đặc điểm nổi bật nhất là lực lượng lao động có độ tuổi rất trẻ và tỷ lệ nam giới chiếm đa số. Năm 2016, có tới 90,14% cán bộ nhân viên dưới 30 tuổi (trong đó nhóm 26–30 tuổi chiếm 47,89%) và nam giới chiếm 78,87% (56 người) do yêu cầu công việc đo đạc, khảo sát thực địa tại các tỉnh như Lâm Đồng, Vĩnh Phúc đòi hỏi sức khỏe và tính cơ động cao.

3. Trình độ học vấn của cán bộ nhân viên công ty có sự chuyển biến ra sao qua các năm?
Chất lượng nguồn nhân lực tại công ty đã có bước phát triển vượt bậc: tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học tăng mạnh từ 36% (15 người) năm 2014 lên 57% (40 người) năm 2016; trình độ cao đẳng giảm từ 33% xuống 18%; trung học phổ thông giảm từ 24% xuống 14%. Đồng thời, công ty đã có 1 cán bộ đạt trình độ trên đại học (thạc sĩ), chiếm tỷ lệ 1,41%.

4. Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác quản trị nhân sự được chỉ ra trong luận văn?
Hạn chế lớn nhất là công tác tuyển dụng và đào tạo chưa có chiến lược dài hạn theo kịp tốc độ mở rộng mạng lưới kinh doanh. Ngân sách đào tạo chưa được phân bổ cố định, hoạt động hướng dẫn chủ yếu là kèm cặp nội bộ tự phát, thiếu các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả sau đào tạo và hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn mang nặng tính định tính, cảm tính.

5. Luận văn đề xuất mức ngân sách đào tạo và mục tiêu thu nhập cho người lao động như thế nào?
Tác giả đề xuất ban lãnh đạo công ty trích lập ngân sách đào tạo định kỳ hằng năm tương đương 3% đến 5% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp. Đồng thời, qua việc áp dụng hệ thống trả lương 3P và rà soát đãi ngộ thực địa, công ty cần bảo đảm mức tăng trưởng thu nhập bình quân cho người lao động từ 10% đến 15%/năm trong giai đoạn 2018–2020.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, khẳng định vai trò quyết định của nhân tố con người đối với sự thành bại của doanh nghiệp ngành trắc địa bản đồ.
  • Làm rõ bức tranh thực trạng nhân sự tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa giai đoạn 2014–2016 với quy mô tăng từ 42 lên 71 nhân viên, tỷ lệ đại học đạt 57% và lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm tới 90%.
  • Chỉ rõ các nút thắt trong công tác nhân sự, bao gồm sự thiếu hụt quy trình tuyển dụng chuẩn 10 bước, hoạt động đào tạo còn manh mún và cơ chế đánh giá khen thưởng chưa gắn chặt với hiệu suất công việc (KPI).
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá và đồng bộ: chuẩn hóa tuyển dụng, tái cấu trúc quy trình đào tạo 4 giai đoạn với ngân sách 3–5%, áp dụng đánh giá 360 độ và cải cách chính sách lương 3P gắn với đãi ngộ thực địa.
  • Xây dựng lộ trình triển khai chi tiết từng giai đoạn đến năm 2020, tạo nền tảng vững chắc giúp SURTECH nâng cao năng lực cạnh tranh, ổn định đội ngũ kỹ sư chất lượng cao và phát triển bền vững.

Quý bạn đọc, học viên cao học và các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm có thể tìm đọc toàn văn công trình nghiên cứu để tiếp cận đầy đủ hệ thống biểu mẫu phân tích, bảng biểu thống kê chi tiết và khung phương pháp luận hoàn chỉnh.