Đồ án HCMUTE: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Heineken Việt Nam

Đồ án nghiên cứu hcmute hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty tnhh nhà máy bia heineken việt nam, áp dụng công nghệ tiên tiến, tối ưu giải pháp kỹ thuật cho bài

• Tác giả: Phạm Thị Ngọc Diễm
• Người hướng dẫn: Th.S Phan Thị Thanh Hiền
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Ðào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam
• Loại tài liệu: đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
• PHỤ LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
• 1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty
• 1.3. Sơ đồ tổ chức
• 1.4. Lĩnh vực hoạt động
• 1.5. Khách hàng
• 1.6. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2015-2017
• 1.7. Thành tựu đạt được
• 1.8. Định hướng phát triển của công ty
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
• 2.3. Phương pháp đào tạo
• 2.4. Đào tạo trong công việc
• 2.5. Đào tạo ngoài công việc
• 2.6. Quy trình đào tạo
• 2.7. Đánh giá nhu cầu đào tạo
• 2.8. Thực hiện đào tạo
• 2.9. Đánh giá sau đào tạo
• 2.10. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
• 3.1. Tình hình nhân sự tại công ty
• 3.2. Lực lượng lao động tại công ty giai đoạn 2015-2017
• 3.3. Cơ cấu lao động tại công ty
• 3.4. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 3.5. Chính sách đào tạo
• 3.6. Quy trình đào tạo
• 3.7. Chương trình đào tạo
• 3.7.1. Chương trình đào tạo nội bộ
• 3.7.2. Chương trình đào tạo bên ngoài
• 3.8. Chi phí đào tạo
• 3.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại Heineken Việt Nam
• 3.10. Đánh giá công tác đào tạo
• 3.11. Nhược điểm
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VN
• 4.1. Mục tiêu và phương hướng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam trong tương lai
• 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo của công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam
• KẾT LUẬN ĐỀ TÀI
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi trong chiến lược phát triển bền vững của Heineken Việt Nam. Công ty nhận thức rõ rằng, nâng cao năng lực nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Chương trình đào tạo tại Heineken được thiết kế đa dạng, bao gồm cả đào tạo kỹ năng mềm và đào tạo chuyên môn. Theo báo cáo, các khóa đào tạo này đã giúp nhân viên nâng cao khả năng làm việc nhóm và giải quyết vấn đề, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của công ty. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo cũng được thực hiện thường xuyên để đảm bảo rằng các chương trình đáp ứng được nhu cầu thực tế của nhân viên và công ty.

1.1. Chiến lược nhân sự Heineken Việt Nam

Chiến lược nhân sự của Heineken Việt Nam tập trung vào việc thu hút và giữ chân nhân tài. Công ty áp dụng các chính sách quản lý tài năng hiệu quả, nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tích cực. Các chương trình đào tạo lãnh đạo được triển khai nhằm chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo tương lai. Heineken cũng chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân viên mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài với công ty.

II. Đánh giá công tác đào tạo

Đánh giá công tác đào tạo tại Heineken Việt Nam cho thấy nhiều điểm mạnh và một số hạn chế cần khắc phục. Các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên và có sự tham gia của nhiều bộ phận khác nhau trong công ty. Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn cảm thấy rằng đào tạo kỹ năng chuyên môn chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực tế của công việc. Việc đánh giá năng lực nhân viên sau mỗi khóa đào tạo là cần thiết để xác định hiệu quả và điều chỉnh chương trình cho phù hợp. Công ty cũng cần chú trọng đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, giúp họ có lộ trình thăng tiến rõ ràng.

2.1. Nhược điểm trong công tác đào tạo

Một số nhược điểm trong công tác đào tạo tại Heineken Việt Nam bao gồm việc thiếu sự đồng bộ giữa các chương trình đào tạo và nhu cầu thực tế của công việc. Nhiều nhân viên cho rằng đào tạo nội bộ chưa đủ sâu sắc và không đáp ứng được yêu cầu công việc cụ thể. Hơn nữa, việc đào tạo trực tuyến chưa được triển khai một cách hiệu quả, dẫn đến việc một số nhân viên không thể tham gia đầy đủ các khóa học. Để khắc phục những vấn đề này, Heineken cần xem xét lại quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo và cải thiện chất lượng các chương trình đào tạo hiện có.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo

Để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, Heineken Việt Nam cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty nên tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên, giúp họ phát triển toàn diện hơn. Thứ hai, việc đánh giá hiệu quả đào tạo cần được thực hiện định kỳ và có sự tham gia của nhân viên để thu thập ý kiến phản hồi. Cuối cùng, Heineken nên mở rộng các chương trình đào tạo bên ngoài để nhân viên có cơ hội học hỏi từ các chuyên gia trong ngành. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

3.1. Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm

Việc tăng cường đào tạo kỹ năng mềm là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay. Heineken Việt Nam có thể tổ chức các khóa học về giao tiếp, làm việc nhóm và quản lý thời gian. Những kỹ năng này sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn và cải thiện mối quan hệ trong công việc. Hơn nữa, việc đào tạo lãnh đạo cũng cần được chú trọng, nhằm chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo tương lai của công ty. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân viên mà còn tạo ra một đội ngũ lãnh đạo vững mạnh cho Heineken trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường đồ uống có cồn tại Việt Nam, nhân tố con người giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là phương tiện nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề và năng suất lao động của đội ngũ nhân viên, mà còn là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp gia tăng năng lực cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân tài, cũng như giảm thiểu chi phí giám sát vận hành.

Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam là một trong những doanh nghiệp sản xuất bia hàng đầu tại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng nhanh và quy mô sản xuất liên tục mở rộng. Để đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe, duy trì chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa hiệu suất vận hành, việc xây dựng một hệ thống đào tạo bài bản, chuyên nghiệp và có chiều sâu là yêu cầu cấp thiết. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo đòi hỏi nguồn ngân sách lớn và quy trình tổ chức phức tạp; nếu không được phân tích, thiết kế và đánh giá một cách khoa học, doanh nghiệp có thể đối mặt với nguy cơ lãng phí chi phí và suy giảm hiệu quả đầu tư.

Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại bộ phận Đào tạo và Phát triển (L&D) của công ty, tác giả thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam dựa trên các cơ sở lý luận quản trị nhân sự, từ đó chỉ ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại.
2. Xác định các nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác đào tạo và đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại công ty trong tương lai.

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Văn phòng điều hành và Nhà máy của Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam (tại Quận 12 và Quận 1, TP. Hồ Chí Minh cùng các đơn vị trực thuộc).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thực trạng được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Tiếp cận theo quan điểm của Nguyễn Tiệp (2011) về nguồn lực con người gồm thể lực và trí lực, kết hợp với định nghĩa của Trần Kim Dung (2011) về bản chất phức tạp của nguồn nhân lực trong mối tương quan với các mục tiêu tổ chức.
• Khái niệm đào tạo: Dựa trên quan điểm của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm (2012) về đào tạo kỹ năng giúp người lao động thực hiện công việc hiệu quả hơn, và định nghĩa của Hồ Ngọc Đại (1991) về quá trình hình thành tri thức, kỹ năng, thái độ nghề nghiệp.
• Phương pháp đào tạo: Phân loại thành hai nhóm chính:
  • Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
  • Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, bài giảng, hội nghị/hội thảo, trò chơi quản trị, bài tập nhập vai tình huống.
• Quy trình đào tạo chuẩn: Gồm 3 giai đoạn chính: Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích con người, xác định mục tiêu và tiêu chuẩn); Thực hiện đào tạo (chọn phương pháp, giảng viên, dự toán chi phí); Đánh giá sau đào tạo.
• Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kirkpatrick: Đánh giá qua 4 cấp độ: Cấp độ 1 – Phản ứng (Reaction), Cấp độ 2 – Kết quả học tập (Learning), Cấp độ 3 – Ứng dụng hành vi (Transfer), Cấp độ 4 – Kết quả đối với tổ chức (Results).
• Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo: Yếu tố bên trong (chính sách đào tạo, chế độ đãi ngộ, trình độ công nghệ, môi trường làm việc); Yếu tố thuộc về người lao động (mô hình 5 nỗi sợ tâm lý khi học tập của Edgar Schein, 2009); Yếu tố bên ngoài (môi trường kinh tế, khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu lưu trữ nội bộ của Phòng Nhân sự và bộ phận L&D của Heineken Việt Nam, Báo cáo phát triển bền vững năm 2017 của công ty, báo cáo phân tích ngành bia của Công ty CP Chứng khoán Bản Việt (VCSC), cùng hệ thống giáo trình, sách chuyên khảo về Quản trị nguồn nhân lực.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh số liệu qua các năm (2015 – 2017) để nhận diện xu hướng biến động nhân sự, ngân sách đào tạo và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.
• Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Tổng hợp kết quả phân tích định lượng và định tính nhằm đúc kết những ưu thế, phát hiện các điểm nghẽn trong quy trình L&D và xây dựng các kiến nghị hoàn thiện.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Chương 1 khái quát lịch sử hình thành tập đoàn Heineken từ năm 1864 tại Amsterdam (Hà Lan) và quá trình thành lập Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam vào ngày 09/12/1991 (liên doanh giữa Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn - SATRA và Công ty Asia Pacific Breweries Ltd). Nhà máy chính đặt tại Quận 12, TP.HCM với diện tích 12,7 hecta, bên cạnh các nhà máy tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Tiền Giang và Vũng Tàu.

Cơ cấu tổ chức của công ty đứng đầu bởi Giám đốc điều hành, phụ trách 5 khối chức năng: Chuỗi cung ứng, Thương mại, Ngoại vụ, Tài chính và Nhân sự. Bộ phận L&D trực thuộc Phòng Nhân sự, được điều hành bởi Quản lý L&D, Trưởng nhóm L&D, các Nhân viên L&D và Trợ lý L&D phụ trách công tác đào tạo tại các nhà máy.

Danh mục sản phẩm của công ty gồm: Heineken, Tiger, Tiger Crystal, Larue, Larue Special, BGI, Bivina, Desperados, Affligem và nước táo lên men Strongbow. Về thị phần năm 2016, Heineken Việt Nam đứng thứ hai toàn thị trường (sau Sabeco) nhưng giữ vị thế dẫn đầu phân khúc bia cao cấp với thương hiệu Tiger chiếm 47% và Heineken chiếm 20%. Năm 2017, công ty đóng góp 0,88% GDP Việt Nam, hỗ trợ 158.000 việc làm trực tiếp và gián tiếp, đạt danh hiệu Doanh nghiệp sản xuất bền vững số 1 tại Việt Nam, xếp thứ 15 trong Top nơi làm việc tốt nhất (theo Anphabe và Nielsen), và nhận giải thưởng Tiger Award lần thứ năm về chất lượng sản xuất bia xuất sắc.

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, mục tiêu, vai trò và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực. Tác giả làm rõ mục tiêu đào tạo đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, thích ứng biến động, giảm tải giám sát) và đối với người lao động (nâng cao tay nghề, tạo động lực, mở rộng cơ hội thăng tiến).

Nội dung trọng tâm của chương là phân tích quy trình đào tạo chuẩn hóa gồm 3 giai đoạn:

1. Đánh giá nhu cầu đào tạo: Kết hợp phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích con người để xác định chính xác khoảng trống kỹ năng, mục tiêu đào tạo đo lường được và tiêu chuẩn đánh giá.
2. Thực hiện đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc, tuyển chọn giảng viên nội bộ/bên ngoài và lập dự toán chi phí học tập lẫn chi phí tổ chức.
3. Đánh giá sau đào tạo: Áp dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick, phân tích rõ ưu điểm về tính hệ thống và nhược điểm khó đo lường tách biệt ở cấp độ kết quả kinh doanh (cấp độ 4). Đồng thời, chương 2 phân tích mô hình 5 rào cản tâm lý của Edgar Schein (sợ mất vị trí, sợ năng lực kém tạm thời, sợ bị phạt, sợ mất bản sắc, sợ mất vị trí trong nhóm) và các yếu tố môi trường tác động đến hành vi học tập.

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Chương 3 đi sâu phân tích dữ liệu thực tế tại Heineken Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017:

• Quy mô lực lượng lao động: Gồm lao động thuê ngoài (>500 người từ Công ty Spiral và Công ty Thiên Hà cho các khâu vận hành máy, lái xe nâng, lao động phổ thông) và lao động chính thức do công ty quản lý trực tiếp (tăng từ 1.619 người năm 2015 lên 2.809 người năm 2017).

Năm	Tổng số nhân viên chính thức (Người)	Lao động Nam (Người / %)	Lao động Nữ (Người / %)	Tỷ lệ độ tuổi 30-45 (%)
2015	1.619	1.298 (80,2%)	321 (19,8%)	62,1% (1.005 người)
2016	2.360	1.878 (79,6%)	482 (20,4%)	54,2% (1.279 người)
2017	2.809	2.247 (79,9%)	562 (20,1%)	59,0% (1.658 người)

Về cơ cấu theo vị trí năm 2017: Quản lý cấp cao chiếm 7,6% (213 người), Quản lý cấp trung chiếm 18,1% (509 người), Nhân viên chiếm 74,3% (2.087 người). Tầm hạn quản trị bình quân duy trì ở mức 1 quản lý : 3 nhân viên cấp dưới, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kèm cặp tại chỗ.

• Chính sách đào tạo và cam kết làm việc: Công ty quy định rõ quyền hạn, nghĩa vụ của hai bên, các trường hợp bồi hoàn và thang cam kết thời gian làm việc gắn với kinh phí đào tạo:

Mức chi phí đào tạo / nhân viên	Thời hạn cam kết làm việc
Dưới 10.000.000 VNĐ	Không bắt buộc cam kết
Từ 10.000.000 VNĐ	01 năm
Từ 20.000.000 VNĐ	02 năm
Từ 30.000.000 VNĐ	03 năm
Từ 40.000.000 VNĐ	04 năm
Từ 50.000.000 VNĐ	05 năm
Trên 60.000.000 VNĐ	Tổng Giám đốc quyết định riêng

Công thức bồi hoàn chi phí khi vi phạm cam kết: $$\text{Chi phí hoàn trả} = X \times \frac{Y}{Z}$$ (Trong đó: $X$ là tổng chi phí khóa đào tạo; $Y$ là thời gian đã làm việc theo cam kết tính đến ngày nghỉ việc; $Z$ là tổng thời gian cam kết làm việc).

• Quy trình đào tạo 7 bước: (1) Xem xét đề xuất cá nhân và mục tiêu phòng ban; (2) Lập phiếu yêu cầu đào tạo; (3) Tổng hợp và xét duyệt yêu cầu bởi Giám đốc Nhân sự (HRD); (4) Lên kế hoạch đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài; (5) Giám sát đào tạo bởi bộ phận L&D; (6) Đánh giá hiệu quả sau đào tạo (kiểm tra bài test, khảo sát học viên, thu nhận văn bằng/chứng chỉ); (7) Lưu trữ dữ liệu nội bộ và cải tiến quy trình.
• Chương trình đào tạo tiêu biểu: Khóa "Hội nhập doanh nghiệp" (8 giờ/khóa, định kỳ 2 tháng/lần) gồm 4 nội dung: Quy định an toàn trong nhà máy (30 phút), Tham quan nhà máy (30 phút), Tổng quan doanh nghiệp và sản phẩm (1 giờ), Chính sách nội quy và đãi ngộ (1 giờ 30 phút). Ngoài ra, công ty triển khai hai chương trình Quản trị viên tập sự quy mô lớn là HVGP (khối Chuỗi cung ứng - Sản xuất) và APGP (khối Thương mại, IT, HR, Pháp lý), cùng các khóa đào tạo chuyên môn định kỳ cho từng khối phòng ban.

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả trình bày định hướng phát triển nguồn nhân lực của Heineken Việt Nam gắn liền với các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) của Liên Hiệp Quốc và 6 lĩnh vực trọng tâm của công ty. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

• Hoàn thiện khâu khảo sát và phân tích nhu cầu đào tạo nhằm tránh hiện tượng đăng ký tràn lan hoặc thiếu bám sát yêu cầu công việc thực tế của từng bộ phận.
• Đa dạng hóa hình thức đào tạo, kết hợp giữa đào tạo lý thuyết tập trung với trải nghiệm thực tế và ứng dụng công nghệ đào tạo trực tuyến.
• Nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên nội bộ thông qua các chương trình đào tạo kỹ năng sư phạm doanh nghiệp (Train the Trainer).
• Nâng cấp hệ thống đánh giá sau đào tạo, đặc biệt là chú trọng đo lường cấp độ 3 (sự chuyển đổi hành vi công việc sau 3-6 tháng) và cấp độ 4 (hiệu quả vận hành và tối ưu hóa chi phí).

Kết quả và đóng góp của khóa luận

• Kết quả nghiên cứu thực tiễn: Khóa luận phản ánh bức tranh toàn diện về công tác tổ chức, quy mô nhân sự và chính sách đào tạo tại một tập đoàn sản xuất đồ uống đa quốc gia lớn ở Việt Nam trong giai đoạn 2015 – 2017 (quy mô 2.809 nhân viên chính thức, tỷ lệ nam giới xấp xỉ 80%, độ tuổi lao động vàng từ 30-45 chiếm 59,0%).
• Hệ thống hóa quy trình vận hành L&D: Phác thảo chi tiết quy trình 7 bước tổ chức đào tạo từ khâu thu thập phiếu nhu cầu, phê duyệt ngân sách, giám sát đến đánh giá và bảo mật lưu trữ hồ sơ; đồng thời lượng hóa bảng cam kết bồi hoàn chi phí đào tạo minh bạch theo từng khung kinh phí.
• Đóng góp ứng dụng: Khóa luận cung cấp khung giải pháp thực tế giúp bộ phận L&D tại Heineken Việt Nam nhận diện các điểm cần cải tiến trong khâu xác định nhu cầu, chuẩn hóa giảng viên nội bộ và theo dõi đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế: Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dừng lại ở chuỗi thời gian 2015 – 2017; các phân tích định lượng về hiệu quả kinh tế trực tiếp của công tác đào tạo (cấp độ 4 theo Kirkpatrick) chưa được lượng hóa chi tiết bằng số liệu tài chính cụ thể do tính chất bảo mật thông tin nội bộ của doanh nghiệp.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu sang giai đoạn sau năm 2017; thực hiện các cuộc khảo sát định lượng sâu với mẫu khảo sát lớn hơn đối với nhân viên sau đào tạo từ 3 đến 6 tháng; đánh giá tác động của việc số hóa bài giảng và áp dụng các nền tảng e-learning hiện đại trong môi trường sản xuất công nghiệp.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực; các chuyên viên phụ trách bộ phận Đào tạo và Phát triển (L&D) hoặc Hành chính - Nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất và thương mại.
• Nội dung tham khảo giá trị:
  • Cấu trúc quy trình đào tạo 7 bước và biểu mẫu quản lý đào tạo doanh nghiệp (Phiếu yêu cầu đào tạo, Phiếu khảo sát sau đào tạo, Phiếu kiểm tra đánh giá).
  • Bảng định mức chi phí đào tạo gắn liền với thời hạn cam kết làm việc và công thức tính bồi hoàn vi phạm hợp đồng đào tạo.
  • Chương trình khung chi tiết của khóa đào tạo hội nhập nhân viên mới tại môi trường nhà máy bia.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Heineken Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017 có đặc điểm gì nổi bật?
Nhóm lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao nhất (năm 2015: 62,1%; năm 2016: 54,2%; năm 2017: 59,0% với 1.658 người). Đây là nhóm nhân sự đang trong "giai đoạn ổn định" nghề nghiệp, có mục tiêu phát triển rõ ràng và là đối tượng tham gia nhiều khóa đào tạo nhất, đặc biệt là các chương trình cho nhân viên và quản lý cấp trung.

2. Chính sách cam kết thời gian làm việc sau đào tạo tại Heineken Việt Nam được phân chia theo những mốc kinh phí nào?
Công ty quy định: Khóa đào tạo dưới 10 triệu đồng không cần cam kết; từ 10 triệu đồng cam kết 1 năm; từ 20 triệu đồng cam kết 2 năm; từ 30 triệu đồng cam kết 3 năm; từ 40 triệu đồng cam kết 4 năm; từ 50 triệu đồng cam kết 5 năm; các khóa trên 60 triệu đồng do Tổng Giám đốc phê duyệt cho từng trường hợp cụ thể.

3. Khóa đào tạo hội nhập cho nhân viên mới tại nhà máy Heineken Việt Nam được tổ chức như thế nào?
Khóa học được tổ chức định kỳ 2 tháng một lần, kéo dài 1 ngày (8 tiếng). Nội dung gồm: 30 phút đào tạo an toàn lao động và quy định di chuyển trong nhà máy; 30 phút tham quan thực tế nhà máy; 1 giờ giới thiệu lịch sử, văn hóa, thành tựu và sản phẩm; 1 giờ 30 phút phổ biến chính sách, nội quy và chế độ đãi ngộ.

4. Hai chương trình Quản trị viên Tập sự chính tại Heineken Việt Nam hướng đến những nhóm chuyên môn nào?
Chương trình HVGP (Heineken Vietnam Graduate Programme) dành cho sinh viên ứng tuyển vào khối Chuỗi cung ứng – Sản xuất. Chương trình APGP (Asia Pacific Graduate Program) dành cho các ứng viên thuộc các khối: Công nghệ thông tin (IT), Truyền thông, Thương mại (Sales/Marketing), Nhân sự, Phát triển bền vững và Pháp lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Ngọc Diễm đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực và phân tích chi tiết thực trạng triển khai hoạt động này tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017. Nghiên cứu đã làm rõ bức tranh nhân sự, chính sách cam kết, quy trình 7 bước và nội dung các chương trình đào tạo nội bộ lẫn thuê ngoài của một doanh nghiệp FDI ngành sản xuất bia. Trên cơ sở nhận diện các hạn chế về khảo sát nhu cầu và phương pháp đánh giá sau đào tạo, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao nhằm nâng cao hiệu quả công tác L&D cho công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan hoạt động "Ngày Hội An toàn và Sức khỏe 2017" là sự kiện nổi bật nhất trong năm.  Danh hiệu “Tiger Award”: năm 2017, HVB đạt giải thưởng Tiger Award về chất lượng sản xuất bia xuất sắc lần thứ năm. Định hướng phát triển của công ty. Heineken toàn cầu nói chung và Heineken Việt Nam nói riêng luôn song hành và hỗ trợ các Mục tiêu phát triển bền vững của Liên Hiệp Quốc (SDGs).

Thông qua mối quan hệ hợp tác sáng tạo với các đối tác liên quan thuộc cả khu vực kinh tế tư nhân và các cơ quan Chính phủ, Heineken Việt Nam đã góp phần hiện thực hóa 8/17 Mục tiêu phát triển bền vững toàn cầu. Chiến lược phát triển bền vững của Heineken Việt Nam tập trung vào 6 lĩnh vực trọng tâm, bao gồm:  Tuyên truyền uống có trách nhiệm: khuyến khích nhân viên làm gương trong việc uống có trách nhiệm.  Bảo vệ nguồn nước: khuyến khích nhân viên sử dụng nguồn nước một cách hiệu quả và hợp lý.  Giảm khí thải CO2: sử dụng năng lượng hiệu quả để giảm phát khí thải CO2 trong quá trình sản xuất.

 Hỗ trợ cộng đồng: đóng góp cho các cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động và tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho địa phương.  Nguồn cung ứng bền vững: khuyến khích nguồn cung ứng địa phương, và quản lý nhà cung cấp về việc ứng xử có trách nhiệm trong kinh doanh.  An toàn, Chất lượng và Vệ sinh sản phẩm: áp dụng theo các tiêu chuẩn cao về an toàn và chất lượng sản phẩm như: HACCP, ISO 22000,. 12 Phạm Thị Ngọc Diễm do an Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2.

Một số khái niệm cơ bản  Khái niệm về nguồn nhân lực Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, để có thể vận hành liên tục và tạo ra lợi nhuận cần sự kết hợp của rất nhiều nguồn lực. Trong đó, nguồn lực đóng vai trò không thể thiếu đó chính là nguồn nhân lực. Một tổ chức dù có các nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, máy móc thiết bị,… mạnh như thế nào thì cũng không thể không có nguồn nhân lực. Lý do mà nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển, sự thành bại của chính doanh nghiệp là do nguồn lực này có mặt xuyên suốt từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng của một doanh nghiệp.

Tuy nhiên, so với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cũng bị chi phối bởi nhiều yếu tố như các yếu tố tự nhiên, bên cạnh đó là các quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh, … Hiện nay, có khá nhiều các định nghĩa về nguồn nhân lực. Theo Nguyễn Tiệp (2011) thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.” Theo Trần Kim Dung (2011) thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.

Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.” 13 Phạm Thị Ngọc Diễm do an Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, định nghĩa về nguồn nhân lực được hiểu như sau: nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp và cùng nhau hợp tác để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.  Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực Hiện nay, bên cạnh việc chú trọng thu hút nguồn nhân lực, các doanh nghiệp đang ngày càng đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc đào tạo không chỉ nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh cũng như phát triển việc sản xuất kinh doanh của mình.

Cũng có khá nhiều định nghĩa về đào tạo được đưa ra. Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm (2012) thì: “Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.” Còn theo Hồ Ngọc Đại (1991) đã định nghĩa về đào tạo như sau: “Đào tạo được hiểu là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và thái độ của người lao động nhằm xây dựng nhân cách cơ bản cho mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho họ có thể tham gia lao động nghề nghiệp trong cuộc sống xã hội.” Vậy nói một cách đơn giản, đào tạo có thể được hiểu như sau: đào tạo là các hoạt động được xây dựng nhằm mục đích duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Từ đó, người lao động có thể thực hiện công việc của mình hiệu quả hơn.

Ngày nay, không chỉ những doanh nghiệp lớn, mà kể cả những doanh nghiệp nhỏ cũng đang đầu tư vào việc đào tạo nguồn nhân lực vì những lợi ích mà việc đào tạo đem lại là rất lớn. Đào tạo không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, mà còn có ảnh hưởng tích cực đến người lao động. 14 Phạm Thị Ngọc Diễm do an Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận Có thể thấy, việc đào tạo đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động. Tuy nhiên, thực hiện công tác đào tạo không phải lúc nào cũng dễ dàng, mà nó đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ.

Từ đó, việc tổ chức đào tạo được thực hiện tốt nhất với mức đầu tư hợp lý. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 2. Mục tiêu  Đối với doanh nghiệp - Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong công việc. - Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

- Nâng cao lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. - Nâng cao khả năng thích ứng và linh hoạt của doanh nghiệp trong thời đại thay đổi liên tục như hiện giờ. - Giảm bớt sự giám sát cảu doanh nghiệp đối với người lao động vì sau khi được đào tạo, người lao động có khả năng tự giám sát vì họ đã hiểu rõ nhiệm vụ của mình. - Góp phần giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

- Đầu tư vào đào tạo là một hoạt động sinh lời đáng kể.  Đối với người lao động - Trình độ của người lao động sau đào tạo được nâng cao, từ đó góp phần làm giảm những sai sót trong quá trình làm việc. - Tạo sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo động lực cho người lao động để họ phát huy hết khả năng của mình.

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Vai trò Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực lá đem lại khả năng phát triển bền vững cho công ty, khi công ty thực hiện tốt công tác đào tạo sẽ đem lại:  Trình độ tay nghề của người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc. 15 Phạm Thị Ngọc Diễm do an Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận  Giảm bớt sự đánh giám sát của doanh nghiệp đối với người lao động vì sau khi đào tạo, người lao động có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn vì họ đã hiểu về công việc và quy trình làm việc rõ hơn.  Thái độ làm việc tích cực hơn của người lao động sẽ giúp tăng hiệu quả công việc và giảm tai nạn lao động.

 Tạo nên sự năng động và bền vững cho tổ chức. Phương pháp đào tạo 2. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm đào tạo trong công việc bao gồm một số phương pháp như:  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến hiện nay, đối với phương pháp này, những người giàu kinh nghiệm và đã làm lâu năm tại doanh nghiệp sẽ hướng dẫn trực tiếp cho người học về các kỹ năng, kiến thức, hành vi cần thiết trong công việc.

Đồng thời, người học cũng sẽ được thực hành cho đến khi thành thạo dưới sự giám sát của người dạy. Phương pháp này không chỉ dùng cho các công nhân sản xuất mà còn có thể áp dụng cho một số công việc quản lý khác.  Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kiến thức và kĩ năng khác nhau ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, công ty. Những kiến thức và kĩ năng này sẽ giúp họ có khả năng hoàn thành những công việc cao hơn, phức tạp hơn sau này.

Có ba cách luân chuyển và thuyên chuyển công việc:  Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. 16 Phạm Thị Ngọc Diễm do an Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận  Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài chuyên môn của họ.