Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Hoạt động marketing đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường đã thúc đẩy tính cạnh tranh gay gắt giữa các chủ thể kinh doanh. Tuy nhiên, nhận thức và việc áp dụng marketing tại nhiều doanh nghiệp nhà nước vẫn còn bộc lộ những khiếm khuyết, chưa đồng bộ.

Công ty Cao su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước có truyền thống lâu năm trong ngành công nghiệp sản xuất chế phẩm cao su. Dù sở hữu các sản phẩm có uy tín và liên tục đạt chứng nhận Hàng Việt Nam chất lượng cao, nhận thức của công ty về vai trò của marketing trong hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn chưa thực sự hoàn chỉnh. Việc triển khai các chính sách marketing nảy sinh nhiều điểm bất cập, đặc biệt là hoạt động xúc tiến hỗn hợp (truyền thông marketing) chưa được tổ chức chuyên nghiệp, làm giảm sút hiệu quả tiêu thụ hàng hóa và khả năng gia tăng thị phần.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý chính sách xúc tiến hỗn hợp trong hệ thống Marketing-mix của doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, môi trường cạnh tranh và việc triển khai các công cụ marketing nói chung, chính sách xúc tiến hỗn hợp nói riêng tại Công ty Cao su Sao Vàng.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động marketing và kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tổ chức, quản lý và thực hiện chính sách xúc tiến hỗn hợp cho các nhóm sản phẩm sản xuất kinh doanh chủ lực của Công ty Cao su Sao Vàng.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty Cao su Sao Vàng cùng hệ thống phân phối và thị trường tiêu thụ sản phẩm trên phạm vi cả nước (bao gồm thị trường tiêu dùng cá nhân và thị trường công nghiệp tại miền Bắc, miền Trung và miền Nam).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực tế về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân lực, tài chính và thị phần của công ty được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 1998 đến năm 2002.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên các nguyên lý marketing kinh điển:

  • Hệ thống Marketing-mix (4P): Khái niệm và mối quan hệ tương hỗ giữa bốn công cụ gồm Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place) và Xúc tiến hỗn hợp (Promotion-mix). Trong đó, chính sách sản phẩm được xem xét qua mô hình 3 cấp độ (hàng hóa ý tưởng, hàng hóa hiện thực, hàng hóa hoàn chỉnh) và chu kỳ sống của sản phẩm (giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái). Chính sách phân phối được phân tích dưới hai dạng chiến lược đẩy (push) và chiến lược kéo (pull).
  • Hệ thống xúc tiến hỗn hợp: Được xác định là kênh truyền tin hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng mục tiêu thông qua 5 công cụ chính: Quảng cáo (Advertising), Xúc tiến bán (Sales Promotion), Quan hệ công chúng (Public Relations), Marketing trực tiếp (Direct Marketing) và Bán hàng trực tiếp (Personal Selling).
  • Quá trình truyền thông: Mô hình truyền thông tổng quát gồm 9 yếu tố: Người gửi (chủ thể), Mã hóa, Thông điệp, Phương tiện truyền thông, Giải mã, Người nhận, Phản ứng đáp lại, Phản hồi và Sự nhiễu tạp.
  • Tiến trình ra quyết định xúc tiến: Bao gồm các mô hình phản ứng tâm lý (AIDA, mô hình thứ bậc hiệu quả với 3 giai đoạn nhận thức, cảm thụ, hành vi qua 6 trạng thái: nhận biết, hiểu, thích, ưa chuộng, tin tưởng, mua hàng); mô hình 5M trong quảng cáo (Mission, Money, Message, Media, Measurement); các phương pháp xác định ngân sách (tỷ lệ % trên doanh số, cân bằng cạnh tranh, căn cứ mục tiêu - nhiệm vụ, căn cứ khả năng).

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng:

  • Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Hệ thống hóa các quan điểm học thuật về marketing và truyền thông marketing làm tiêu chuẩn đánh giá thực trạng.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Sử dụng các bảng biểu thống kê để phân tích biến động các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, chi phí, cơ cấu lao động và tài chính theo chuỗi thời gian nhiều năm.
  • Phương pháp phân tích thực tiễn doanh nghiệp: Khảo sát thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy, năng lực sản xuất, chính sách giá, sản phẩm, phân phối và các hoạt động truyền thông đang triển khai tại đơn vị.

Nguồn dữ liệu sử dụng:

  • Dữ liệu thứ cấp nội bộ được trích xuất từ các phòng ban chức năng của Công ty Cao su Sao Vàng, bao gồm: Phòng Kế hoạch vật tư, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tiêu thụ bán hàng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận của tổ chức, quản lý hoạt động xúc tiến hỗn hợp

Chương này trình bày toàn diện lý thuyết về xúc tiến hỗn hợp và vai trò của nó trong quản trị kinh doanh. Tác giả phân tích rõ thực chất của xúc tiến hỗn hợp là hoạt động truyền tin nhằm thay đổi thái độ của khách hàng theo hướng có lợi cho doanh nghiệp, đồng thời thu nhận thông tin phản hồi từ thị trường.

Chương I làm rõ các nội dung cơ bản sau:

  1. Mối quan hệ giữa xúc tiến hỗn hợp với Marketing-mix: Phân tích sự phụ thuộc qua lại giữa xúc tiến với đặc tính sản phẩm (3 cấp độ sản phẩm và 4 giai đoạn chu kỳ sống), chính sách định giá (quan hệ giữa giá thành, giá bán và giá trị cảm nhận), chính sách phân phối (chiến lược đẩy tập trung vào trung gian bán buôn/bán lẻ; chiến lược kéo tác động trực tiếp vào người tiêu dùng).
  2. Đặc trưng 5 công cụ xúc tiến:
    • Quảng cáo: Tính đại chúng, tính sâu rộng, tính biểu cảm, tính chung; tuân thủ 6 yêu cầu và quy trình 5M.
    • Xúc tiến bán: Kích thích mua tức thời, ngắn hạn với 3 đặc điểm: truyền thông, khuyến khích, mời chào.
    • Quan hệ công chúng: Xây dựng uy tín dài hạn qua 5 hoạt động chính (quan hệ báo chí, tuyên truyền sản phẩm, truyền thông công ty, vận động hành lang, tham mưu).
    • Marketing trực tiếp: Tính công khai, theo ý khách hàng, cập nhật nhanh chóng, thiết lập phản ứng đo lường được.
    • Bán hàng trực tiếp: Kênh giao tiếp trực diện, vun đắp quan hệ lâu dài, phù hợp với sản phẩm kỹ thuật và khách hàng công nghiệp.
  3. Quy trình tổ chức và quản lý truyền thông 6 bước: Xác định công chúng nhận tin -> Xác định phản ứng mong muốn -> Thiết kế thông điệp (nội dung, kết cấu, hình thức, nguồn phát) -> Lựa chọn phương tiện truyền thông (trực tiếp và gián tiếp) -> Chọn lọc thuộc tính nguồn tin (chuyên môn, tín nhiệm, khả ái) -> Thu nhận thông tin phản hồi.
  4. Quyết định ngân sách và đánh giá hiệu quả: Trình bày 4 phương pháp xác lập ngân sách và phương pháp đo lường kết quả thực hiện của từng công cụ xúc tiến dựa trên biến động doanh số, thị phần và hiệu quả truyền thông.

Chương II: Thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty Cao su Sao Vàng

Chương II tập trung phân tích môi trường kinh doanh, nguồn lực nội bộ, kết quả sản xuất kinh doanh và thực tế triển khai các hoạt động marketing của công ty:

  1. Tổng quan thị trường và khách hàng:
    • Thị trường tiêu dùng cá nhân: Khách hàng phân tán trên cả nước, mua săm lốp chủ yếu với mục đích thay thế khi phụ tùng bị hỏng (nhu cầu thụ động), tiêu thụ chủ yếu qua kênh trung gian gián tiếp.
    • Thị trường công nghiệp: Gồm các doanh nghiệp sản xuất/lắp ráp (hơn 100 khách hàng, trong đó 13 khách hàng lớn đóng góp 9% doanh thu nhưng thị phần công ty chỉ đạt 7% do hạn chế công nghệ và marketing); các doanh nghiệp thương mại (đại lý bán buôn, bán lẻ chiếm 50% tổng doanh thu của công ty nhưng liên kết chưa chặt chẽ); các cơ quan, tổ chức nhà nước.
  2. Cơ cấu tổ chức và nguồn lực sản xuất:
    • Công ty có 4 xí nghiệp sản xuất chính (XN 1: săm lốp xe máy; XN 2: lốp xe đạp và tanh; XN 3: lốp ô tô; XN 4: săm xe đạp, săm/yếm ô tô, cao su kỹ thuật), 4 đơn vị phụ trợ (năng lượng, cơ điện) và 4 đơn vị trực thuộc (Nhà máy pin cao su Xuân Hòa, Chi nhánh Thái Bình, XN luyện cao su Xuân Hòa, Nhà máy Nghệ An).
    • Máy móc thiết bị có nguồn gốc từ Liên Xô, Trung Quốc, Việt Nam, Mỹ nhưng thiếu tính đồng bộ; nhiều dây chuyền chưa khai thác hết công suất do thiếu kỹ sư và công nhân lành nghề.
  3. Nguồn lực tài chính và nhân sự:
    • Vốn kinh doanh tăng dần qua các năm 2000, 2001, 2002.
    • Nhân sự tăng từ 2.385 người (năm 1999) lên 2.916 người (năm 2001); trình độ đại học tăng từ 245 người lên 320 người, lao động có trình độ phổ thông cơ sở giảm mạnh, phản ánh xu hướng nâng cao chất lượng lao động.
  4. Môi trường cạnh tranh:
    • Đối thủ trong nước gồm: Công ty Cao su Miền Nam (Casumina - chiếm lĩnh thị trường miền Nam và thâm nhập mạnh ra miền Bắc nhờ marketing hiệu quả), Công ty Cao su Đà Nẵng (DRC), Công ty liên doanh Cao su Inoue Việt Nam (công nghệ hiện đại, chi phối thị trường công nghiệp xe máy/ô tô).
    • Đối thủ quốc tế và nhập khẩu: Săm lốp Trung Quốc giá rẻ, mẫu mã phong phú tràn ngập thị trường; các thương hiệu nước ngoài như Goodyear (Mỹ), Billa (Ấn Độ), Champion (Thái Lan).
  5. Thực trạng triển khai Marketing-mix:
    • Sản phẩm: Đăng ký bảo hộ nhãn hiệu đầy đủ, bao bì đạt chuẩn. Tuy nhiên, khâu phát triển sản phẩm mới còn thụ động (chờ đơn hàng hoặc sao chép mẫu mã có sẵn trên thị trường bằng cách mổ xẻ săm lốp đối thủ); chưa quản lý chu kỳ sống của sản phẩm.
    • Giá cả: Định giá thụ động dựa trên phương pháp cộng chi phí đầu vào (giá nguyên vật liệu, khấu hao, nhân công), ít linh hoạt theo biến động thị trường.
    • Phân phối và Xúc tiến: Chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa chiến lược đẩy và kéo; các công cụ xúc tiến hỗn hợp triển khai manh mún, thiếu ngân sách bài bản và chưa đo lường hiệu quả truyền thông một cách khoa học.

Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp cho các sản phẩm của Công ty Cao su Sao Vàng

Dựa trên các phân tích lý luận ở Chương I và hạn chế thực tiễn ở Chương II, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp định hướng:

  • Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị marketing và nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường.
  • Xác định phương pháp lập ngân sách xúc tiến hỗn hợp khoa học (kết hợp phương pháp mục tiêu - nhiệm vụ với tỷ lệ doanh thu hợp lý).
  • Đẩy mạnh phối hợp đồng bộ 5 công cụ xúc tiến: nâng cao chất lượng nội dung và phương tiện quảng cáo; thiết kế chương trình xúc tiến bán hợp lý cho mạng lưới phân phối; đẩy mạnh quan hệ công chúng thông qua hoạt động xã hội/tài trợ; củng cố lực lượng bán hàng trực tiếp phục vụ thị trường công nghiệp và phát triển marketing trực tiếp.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã cung cấp bức tranh dữ liệu chi tiết về vị thế cạnh tranh và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng trong giai đoạn 1998 - 2002:

Chỉ tiêu phân loại Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Doanh thu (triệu đồng) 286.731 275.436 334.761 341.461 366.839
Giá trị tổng sản lượng (triệu đồng) 241.139 280.549 332.894 335.325 434.191
Lợi nhuận (triệu đồng) 2.160 2.398 2.748 2.889 3.028
Nộp ngân sách (triệu đồng) 17.368 18.765 13.936 13.236 13.332
Lao động bình quân (người) 2.646 2.769 2.873 2.900 2.873
Thu nhập bình quân (nghìn đồng/người/tháng) 1.250 1.320 1.334 1.334 1.390

So sánh thị phần tương đối năm 2001 giữa các doanh nghiệp sản xuất săm lốp trong nước:

Tên doanh nghiệp Săm, lốp xe đạp (%) Săm, lốp xe máy (%) Săm, lốp ô tô (%)
Công ty Cao su Sao Vàng 35 24 10
Công ty Cao su Đà Nẵng 18 10 2
Công ty Cao su Miền Nam 25 18 5
Các công ty khác 22 48 83

Về sản lượng sản phẩm chủ lực:

  • Sản lượng săm lốp xe máy tăng trưởng liên tục: lốp xe máy tăng từ 463.000 chiếc (1998) lên 1.201.230 chiếc (2001) với tốc độ tăng bình quân 38,2%/năm; săm xe máy tăng từ 1.071.283 chiếc (1998) lên 2.066.240 chiếc (2001) với tốc độ tăng bình quân 24,6%/năm do sự gia tăng nhanh chóng của lượng xe máy lưu thông tại Việt Nam.
  • Sản lượng săm lốp xe đạp có xu hướng suy giảm: lốp xe đạp giảm từ 8.013.264 chiếc (năm 2000) xuống 6.895.590 chiếc (năm 2001); săm xe đạp giảm từ 8.568.701 chiếc (năm 1999) xuống 7.348.630 chiếc (năm 2001) do thị trường chuyển dịch sang sử dụng xe gắn máy.
  • Săm lốp và yếm ô tô có sự sụt giảm trong năm 2001 (lốp ô tô đạt 130.480 chiếc so với 160.877 chiếc năm 2000) do sự cạnh tranh gay gắt từ Cao su Miền Nam và liên doanh Inoue.

Đóng góp chính của đề tài:

  • Nhận diện các điểm nghẽn then chốt trong quản trị marketing của doanh nghiệp nhà nước: phương pháp định giá thuần túy theo chi phí; R&D sản phẩm mới mang tính sao chép cơ học; buông lỏng quản lý chu kỳ sống sản phẩm; chính sách chăm sóc khách hàng thương mại chưa thỏa đáng dẫn đến mất khách hàng đại lý.
  • Cung cấp hệ thống luận cứ thực tiễn và giải pháp điều chỉnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp theo hướng tiếp cận khoa học, phù hợp với đặc thù sản phẩm kỹ thuật cao su.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi dữ liệu thực tế tập trung trong giai đoạn 1998 - 2002 tại các phòng ban nội bộ, chưa tiến hành các cuộc điều tra khảo sát định lượng diện rộng về mức độ nhận biết thương hiệu của người tiêu dùng trên toàn quốc.
  • Việc đánh giá hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo và quan hệ công chúng trong quá khứ chủ yếu dựa trên số liệu doanh thu tổng hợp mà chưa phân tách được định lượng riêng rẽ ảnh hưởng của từng công cụ truyền thông.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Xây dựng mô hình định lượng đo lường độ co giãn của cầu theo chi phí xúc tiến hỗn hợp đối với từng dòng sản phẩm cụ thể (săm lốp xe máy, săm lốp ô tô).
  • Nghiên cứu hành vi tiêu dùng và các kênh truyền thông hiện đại phù hợp với bối cảnh cơ giới hóa và cạnh tranh quốc tế mở rộng trong ngành công nghiệp phụ trợ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích đối với:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh tế thương mại khi tìm hiểu về phương thức áp dụng lý thuyết Marketing-mix và Promotion-mix vào khối doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
  • Cán bộ quản lý thị trường, chuyên viên tiếp thị tại các doanh nghiệp sản xuất chế phẩm cao su và phụ tùng xe máy, ô tô trong việc phân tích cấu trúc thị trường công nghiệp và thị trường tiêu dùng tại Việt Nam.
  • Phần đáng tham khảo nhất là Chương I về hệ thống hóa quy trình truyền thông 6 bước gắn với các mô hình tâm lý mua hàng và Chương II về bảng biểu thống kê sản lượng, doanh thu, cơ cấu phân phối thực tế của ngành cao su giai đoạn đầu những năm 2000.

Câu hỏi thường gặp

1. Vị thế thị phần săm lốp của Công ty Cao su Sao Vàng năm 2001 so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào? Năm 2001, Công ty Cao su Sao Vàng giữ vị trí dẫn đầu trong nước về săm lốp xe đạp (chiếm 35% thị phần, so với Cao su Miền Nam 25% và Cao su Đà Nẵng 18%) và săm lốp xe máy (chiếm 24% thị phần, so với Cao su Miền Nam 18% và Cao su Đà Nẵng 10%). Ở phân khúc săm lốp ô tô, công ty chiếm 10% thị phần (đứng đầu các hãng nội địa nhưng chịu sự cạnh tranh lớn từ các công ty khác chiếm tới 83% thị phần phân khúc này).

2. Công ty Cao su Sao Vàng định giá sản phẩm dựa trên nguyên tắc nào và tồn tại nhược điểm gì? Công ty định giá sản phẩm dựa trên yếu tố chủ yếu là chi phí đầu vào (giá nguyên vật liệu, khấu hao tài sản cố định, chi phí sản xuất) cộng thêm lợi nhuận định mức, yếu tố giá của đối thủ cạnh tranh chỉ đóng vai trò thứ yếu. Nhược điểm của phương pháp này là tính thụ động, giá không phản ánh chính xác giá trị cảm nhận của khách hàng và thiếu linh hoạt khi thị trường có biến động cạnh tranh giảm giá.

3. Quy trình phát triển sản phẩm mới tại công ty diễn ra như thế nào trong thời gian khảo sát? Quy trình phát triển sản phẩm mới của công ty diễn ra khá thụ động: chỉ bắt đầu nghiên cứu thiết kế khi có đơn đặt hàng cụ thể từ khách hàng, hoặc khi thị trường xuất hiện mẫu xe mới thì mua sản phẩm săm lốp của đối thủ về cắt bổ ra để tìm hiểu quy cách kỹ thuật rồi thiết kế sao chép lại, chưa chủ động nghiên cứu trực tiếp nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng.

4. Vì sao sản lượng săm lốp xe máy tăng trưởng mạnh trong khi săm lốp xe đạp lại suy giảm từ năm 2000 - 2001? Sản lượng săm lốp xe máy tăng mạnh (tốc độ tăng bình quân lốp đạt 38,2%/năm, săm đạt 24,6%/năm) do sự bùng nổ của thị trường xe máy (đặc biệt là xe máy Trung Quốc giá rẻ giai đoạn 2000 - 2001) làm phương tiện đi lại cơ giới hóa tăng vọt. Ngược lại, nhu cầu sử dụng xe đạp giảm dần khiến sản lượng lốp xe đạp giảm 14% và săm xe đạp giảm 2,3% trong năm 2001.

5. Cơ cấu tổ chức sản xuất chính của Công ty Cao su Sao Vàng gồm những đơn vị nào? Công ty gồm 4 xí nghiệp sản xuất chính: Xí nghiệp cao su số 1 (sản xuất săm lốp xe máy), Xí nghiệp cao su số 2 (sản xuất lốp xe đạp và tanh xe đạp), Xí nghiệp cao su số 3 (sản xuất lốp ô tô), Xí nghiệp cao su số 4 (sản xuất săm xe đạp, săm và yếm ô tô, cao su kỹ thuật); cùng 4 xí nghiệp phụ trợ và 4 đơn vị thành viên/chi nhánh tại Xuân Hòa, Thái Bình và Nghệ An.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã làm rõ cơ sở lý luận về tổ chức, quản lý chính sách xúc tiến hỗn hợp và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cao su Sao Vàng giai đoạn 1998 - 2002. Kết quả nghiên cứu chỉ ra những ưu thế về vị thế thị phần, thương hiệu truyền thống cùng các hạn chế trong cơ chế định giá, phát triển sản phẩm mới và triển khai xúc tiến bán hàng. Hệ thống giải pháp được đề xuất góp phần định hướng cho doanh nghiệp hoàn thiện chiến lược marketing, nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập kinh tế.