Luận văn thạc sĩ ueh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên công ty liên doanh việt nga vietsovpetro luận văn thạc sĩ

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên công ty liên doanh Vietsovpetro trong luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Văn Nữ Phương Thảo
• Người hướng dẫn: GSTS. Hoàng Thị Chỉnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Công ty Liên Doanh Việt-Nga (Vietsovpetro)
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH VIỆT – NGA (VIETSOVPETRO)
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.1. Lịch sử hình thành
• 1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 1.3. Nguồn nhân lực
• 1.4. Thực trạng công ty và vấn đề cần giải quyết
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
• 2.1. Định nghĩa về mức độ thỏa mãn trong công việc
• 2.2. Các yếu tố tác động tới sự thỏa mãn trong công việc
• 2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 4. CHƯƠNG 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự thỏa mãn công việc của nhân viên Vietsovpetro

Sự thỏa mãn công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên tại Vietsovpetro. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố chính tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện tình hình hiện tại.

1.1. Định nghĩa sự thỏa mãn công việc và tầm quan trọng

Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là cảm giác hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ. Theo nghiên cứu của Locke (1976), sự thỏa mãn này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

1.2. Tình hình hiện tại tại Vietsovpetro

Hiện nay, Vietsovpetro đang đối mặt với tình trạng nhiều nhân viên có kinh nghiệm rời bỏ công ty. Điều này đặt ra thách thức lớn cho công ty trong việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao.

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Nhiều yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Vietsovpetro. Những yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và sự hỗ trợ từ cấp trên.

2.1. Môi trường làm việc và sự thỏa mãn

Môi trường làm việc tích cực, bao gồm cơ sở vật chất và văn hóa doanh nghiệp, có thể nâng cao sự thỏa mãn công việc. Theo nghiên cứu, nhân viên làm việc trong môi trường thân thiện thường cảm thấy hài lòng hơn.

2.2. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Chính sách đãi ngộ hợp lý và phúc lợi tốt là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy thỏa mãn hơn khi họ nhận được mức lương công bằng và các phúc lợi hợp lý.

2.3. Sự hỗ trợ từ cấp trên

Sự hỗ trợ và hướng dẫn từ cấp trên có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực hơn khi họ nhận được sự quan tâm từ lãnh đạo.

III. Phương pháp nghiên cứu sự thỏa mãn công việc tại Vietsovpetro

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu về sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Các chỉ số sẽ được phân tích để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.

3.1. Thiết kế nghiên cứu và thu thập dữ liệu

Nghiên cứu sẽ được thực hiện thông qua bảng hỏi khảo sát, nhằm thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.

3.2. Phân tích dữ liệu và kết quả

Dữ liệu thu thập sẽ được phân tích bằng các phương pháp thống kê để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố và sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc

Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho Ban lãnh đạo Vietsovpetro trong việc cải thiện chính sách nhân sự và nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

4.1. Đề xuất chính sách cải thiện sự thỏa mãn

Dựa trên kết quả nghiên cứu, các chính sách cải thiện sự thỏa mãn công việc sẽ được đề xuất, bao gồm nâng cao phúc lợi và cải thiện môi trường làm việc.

4.2. Tác động đến hiệu suất làm việc

Nâng cao sự thỏa mãn công việc không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn cải thiện hiệu suất làm việc của họ, từ đó đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Vietsovpetro chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Việc cải thiện các yếu tố này sẽ giúp công ty duy trì nguồn nhân lực chất lượng.

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và sự hỗ trợ từ cấp trên là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.

5.2. Hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và cải thiện các chính sách nhân sự để nâng cao sự thỏa mãn công việc, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo khảo sát thị trường lao động từ tổ chức tuyển dụng quốc tế CareerBuilder, khoảng 25% nhân viên thường xuyên cảm thấy chán nản với công việc hiện tại, với số lượng lao động bất mãn tăng trung bình 20% qua từng giai đoạn và có tới 60% người được hỏi dự định tìm kiếm cơ hội việc làm mới. Tại Việt Nam, sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực, đặc biệt là tình trạng chảy máu chất xám sang các tập đoàn đa quốc gia. Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro, đơn vị đầu ngành với quy mô khoảng 6.000 cán bộ công nhân viên, cũng chịu tác động mạnh mẽ khi nhiều kỹ sư và chuyên viên trình độ cao rời bỏ tổ chức.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Văn Nữ Phương Thảo tập trung giải quyết bài toán cấp thiết: Xác định và lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Vietsovpetro. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: nhận diện 7 thành phần tác động đến sự thỏa mãn, kiểm định hệ thống thang đo trong môi trường khai thác dầu khí, phân tích sự khác biệt theo các biến nhân khẩu học và đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại khối văn phòng điều hành và các công trình biển tại Vũng Tàu trong khoảng thời gian từ tháng 6 năm 2013 đến tháng 12 năm 2013. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm giúp ban lãnh đạo hoạch định chính sách nhân sự tối ưu, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất lao động cho toàn bộ hơn 6.000 cán bộ nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển và mô hình thực nghiệm trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943): Giải thích sự thỏa mãn qua 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn đến tự thể hiện, tương ứng với các yếu tố thu nhập, điều kiện làm việc và cơ hội khẳng định bản thân.
• Thuyết công bằng của Adams (1963): Nhấn mạnh xu hướng người lao động so sánh tỷ lệ giữa công sức cống hiến và thù lao nhận được với các đồng nghiệp xung quanh.
• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974): Nhận diện động lực nội tại thông qua sự đa dạng kỹ năng, tính tự chủ và phản hồi từ công việc.
• Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969): Đo lường 5 khía cạnh truyền thống gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương.
• Mô hình mở rộng của Tiến sĩ Trần Kim Dung (2005): Bổ sung 2 yếu tố đặc thù tại Việt Nam là điều kiện làm việc và chính sách phúc lợi.

Mô hình nghiên cứu chính thức bao gồm 7 khái niệm độc lập: Thu nhập, Đào tạo và thăng tiến, Hỗ trợ từ cấp trên, Quan hệ đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Phúc lợi công ty tác động trực tiếp đến biến phụ thuộc là Sự thỏa mãn chung trong công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thiết kế qua hai giai đoạn liên hoàn:

1. Nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện phương pháp định tính thông qua thảo luận nhóm tập trung với 9 nhân viên đại diện cho các phòng ban và xí nghiệp nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi gồm 37 biến quan sát, kết hợp khảo sát định lượng thử nghiệm để hoàn thiện cấu trúc thang đo.
2. Nghiên cứu chính thức: Ứng dụng kỹ thuật khảo sát định lượng bằng bảng câu hỏi chi tiết sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý), triển khai từ tháng 6/2013 đến tháng 12/2013.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng với 250 phiếu phát ra, thu về 210 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 84%). Cỡ mẫu n = 210 hoàn toàn thỏa mãn công thức n >= 50 + 8p (với p = 7 biến độc lập, yêu cầu tối thiểu 106 mẫu) và quy tắc mẫu gấp 5 lần số biến quan sát (yêu cầu tối thiểu 185 mẫu cho 37 biến). Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16 qua các bước: kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng < 0.3, chọn thang đo có Alpha >= 0.7), phân tích nhân tố khám phá EFA (trích Principal Component, phép quay Varimax, điểm dừng Eigenvalue > 1, hệ số tải > 0.5), phân tích hồi quy tuyến tính bội (MLR) và kiểm định sự khác biệt qua Independent t-test và One-Way ANOVA.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm trên 210 mẫu quan sát mang lại các kết quả nổi bật:

• Kiểm định độ tin cậy thang đo: Tất cả 7 thang đo thành phần đều đạt hệ số Cronbach Alpha xuất sắc. Cụ thể: Quan hệ đồng nghiệp đạt 0.890; Đào tạo và thăng tiến đạt 0.888; Hỗ trợ từ cấp trên đạt 0.878; Điều kiện làm việc đạt 0.818; Thu nhập đạt 0.817; Phúc lợi công ty đạt 0.790; Đặc điểm công việc đạt 0.726; và thang đo Hài lòng chung đạt 0.877.
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Phân tích EFA lần 1 (KMO = 0.849, Bartlett Sig = 0.000) đã loại bỏ biến "nơi làm việc gần nhà" do hệ số tải nhân tố dưới 0.5. Phân tích EFA lần 2 với 36 biến quan sát đạt chỉ số KMO = 0.853, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê cao (Sig = 0.000) và tổng phương sai trích đạt 71.748% tại Eigenvalue > 1. Bảy nhân tố trích xuất giải thích trọn vẹn 71.748% sự biến thiên của dữ liệu.
• Cơ cấu nhân khẩu học: Mẫu khảo sát phản ánh đúng đặc thù ngành dầu khí với 77.6% nam giới (163 người) và 22.4% nữ giới (47 người); lực lượng lao động trực tiếp (kỹ sư, chuyên viên, thợ) chiếm 71.9%; nhân sự làm việc tại văn phòng đất liền chiếm 71.9% trong khi công trình biển chiếm 28.1%; nhóm nhân sự có thâm niên trên 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 45.7%.
• Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa dạng hình chuông và biểu đồ phân tán Scatter Plot, khẳng định giả định về phân phối chuẩn và tính tuyến tính của mô hình hồi quy.

Thảo luận kết quả

Kết quả hồi quy và phân tích nhân tố khẳng định cả 7 yếu tố thành phần đều có tác động tích cực đến sự thỏa mãn chung của người lao động. Đáng chú ý, yếu tố Đào tạo và thăng tiến (Alpha 0.888) cùng Quan hệ đồng nghiệp (Alpha 0.890) giữ vai trò then chốt trong việc tạo dựng môi trường làm việc hợp tác, chuyên nghiệp.

Đối với nhân tố Thu nhập (Alpha 0.817) và Phúc lợi (Alpha 0.790), người lao động ngành dầu khí có kỳ vọng rất cao về tính công bằng và mức độ bù đắp rủi ro nghề nghiệp. Khi mặt bằng đãi ngộ không bắt kịp các doanh nghiệp nước ngoài, tâm lý bất mãn sẽ xuất hiện và thúc đẩy ý định chuyển dịch công tác.

So với mô hình JDI truyền thống, việc bổ sung hai yếu tố Điều kiện làm việc (Alpha 0.818) và Phúc lợi theo mô hình Trần Kim Dung (2005) là hoàn toàn xác đáng. Biến "nơi làm việc gần nhà" bị loại bỏ phản ánh đặc thù 28.1% lao động Vietsovpetro chấp nhận tính chất di động và làm việc cách ly ngoài khơi. Kiểm định t-test và ANOVA cũng chỉ ra sự khác biệt rõ nét về mức độ thỏa mãn giữa nhân viên đất liền và nhân viên giàn khoan biển, cũng như giữa các nhóm thâm niên công tác.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các bằng chứng định lượng, 4 giải pháp trọng tâm được đề xuất nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên Vietsovpetro:

• Tái cấu trúc chính sách tiền lương và đãi ngộ theo hiệu suất: Phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc thiết lập thang bảng lương cạnh tranh theo chuẩn thị trường dầu khí quốc tế, gắn thu nhập với kết quả đánh giá KPIs. Mục tiêu nâng điểm thỏa mãn thu nhập đạt trên 4.2/5.0 theo thang Likert, triển khai trong 6 tháng đầu năm tài chính cho 71.9% nhân sự khối kỹ thuật và sản xuất.
• Chuẩn hóa lộ trình công danh và đào tạo chuyên sâu: Trung tâm Đào tạo Vietsovpetro mở rộng liên kết với các đối tác Liên bang Nga để chuyển giao công nghệ mới, bảo đảm 100% kỹ sư và thợ lành nghề được tham gia ít nhất 1 khóa bồi dưỡng chuyên môn hằng năm, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc của nhóm chuyên gia xuống dưới 5% trong vòng 12 tháng.
• Nâng cấp điều kiện an toàn và môi trường làm việc ngoài khơi: Khối Khai thác Công trình Biển định kỳ 3 tháng/lần tiến hành rà soát trang thiết bị bảo hộ, cải thiện chất lượng sinh hoạt và phương tiện liên lạc cho 28.1% nhân sự làm việc tại các giàn khoan biển, cam kết đạt tỷ lệ 100% tiêu chuẩn an toàn lao động quốc tế.
• Đa dạng hóa gói phúc lợi mở rộng cho người lao động và thân nhân: Ban Chấp hành Công đoàn chủ trì triển khai bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho người thân (vợ/chồng, con cái), chính sách hỗ trợ vay vốn mua nhà và duy trì các chương trình nghỉ dưỡng hằng năm, đặt mục tiêu nâng mức độ hài lòng về phúc lợi lên trên 85% trong chu kỳ đánh giá năm kế tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo khoa học và thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Quản trị Nguồn nhân lực (HRD) tại các tập đoàn năng lượng: Cung cấp khung đánh giá 7 nhân tố giúp hoạch định chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, tối ưu hóa chi phí vận hành cho các tổ chức có quy mô từ 1.000 đến trên 6.000 nhân sự.
• Chuyên viên tiền lương, đãi ngộ (C&B) và cán bộ công đoàn: Sử dụng các biến đo lường về phúc lợi và điều kiện làm việc để thương lượng thỏa ước lao động tập thể, nâng mức độ gắn kết của nhân viên đạt trên 85%.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Kế thừa quy trình nghiên cứu định lượng chuẩn mực với SPSS, từ kiểm định Cronbach Alpha, phân tích EFA phương sai trích 71.748% đến hồi quy bội MLR và kiểm định ANOVA.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và phát triển tổ chức: Ứng dụng mô hình phân tích sự khác biệt nhân khẩu học (địa bàn đất liền - biển, thâm niên, trình độ) để thiết kế các chương trình chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp liên doanh đa quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nghiên cứu sử dụng mô hình 7 nhân tố thay vì 5 thành phần gốc của JDI? Nghiên cứu tích hợp mô hình của Trần Kim Dung (2005) bổ sung thêm 2 nhân tố là Điều kiện làm việc và Phúc lợi công ty. Với đặc thù ngành khai thác dầu khí có 28.1% nhân viên công tác ngoài khơi, hai yếu tố này có ý nghĩa quyết định đến quyết định gắn bó của hơn 6.000 lao động.

2. Biến quan sát nào đã bị loại bỏ trong bước phân tích nhân tố khám phá EFA? Biến "nơi làm việc gần nhà" thuộc thang đo Điều kiện làm việc bị loại bỏ ở lần phân tích EFA thứ nhất do hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5. Điều này phản ánh thực tế nhân sự ngành dầu khí chấp nhận việc di chuyển và làm việc xa gia đình theo ca biển.

3. Cỡ mẫu 210 quan sát có bảo đảm tính đại diện cho công ty Vietsovpetro không? Cỡ mẫu 210 phiếu hợp lệ từ 250 phiếu phát ra (tỷ lệ 84%) vượt qua tiêu chuẩn tối thiểu n >= 185 (theo quy tắc 5 mẫu trên mỗi biến quan sát) và n >= 106 (theo công thức n >= 50 + 8p), bảo đảm tính đại diện cho cả khối văn phòng (71.9%) và công trình biển (28.1%).

4. Thang đo nào đạt hệ số tin cậy Cronbach Alpha cao nhất trong nghiên cứu? Thang đo Quan hệ đồng nghiệp đạt hệ số Cronbach Alpha cao nhất với 0.890, theo sát là Đào tạo và thăng tiến (0.888) và Hỗ trợ từ cấp trên (0.878). Kết quả này phản ánh sự phối hợp làm việc nhóm và tinh thần tương trợ là giá trị cốt lõi tại Vietsovpetro.

5. Kết quả phân tích nhân khẩu học mang lại phát hiện gì cho công tác quản trị nhân sự? Kiểm định ANOVA và t-test chứng minh có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ thỏa mãn theo nơi làm việc (đất liền so với công trình biển) và thâm niên công tác (nhóm trên 10 năm chiếm 45.7%), đòi hỏi chính sách đãi ngộ phải được phân tầng phù hợp.

Kết luận

• Xác lập và kiểm định thành công mô hình 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Vietsovpetro với tổng phương sai trích đạt 71.748% tại mức ý nghĩa Sig = 0.000.
• Khẳng định vai trò dẫn dắt của các yếu tố Quan hệ đồng nghiệp (Alpha 0.890), Đào tạo thăng tiến (Alpha 0.888) và Thu nhập (Alpha 0.817) đối với mức độ hài lòng chung.
• Nhận diện rõ sự khác biệt về mức độ thỏa mãn giữa 71.9% lao động đất liền và 28.1% lao động công trình biển, cung cấp cơ sở phân bổ chế độ phụ cấp đặc thù.
• Đóng góp 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi từ lương thưởng, đào tạo, an toàn giàn khoan đến phúc lợi gia đình cho hơn 6.000 cán bộ nhân viên.
• Khuyến nghị lộ trình thực thi trong vòng 6 đến 12 tháng nhằm kịp thời ngăn chặn làn sóng chuyển dịch nhân sự sang các tập đoàn dầu khí đa quốc gia.

Các nhà quản trị doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự hãy tham khảo và ứng dụng ngay bộ khung thang đo 7 nhân tố này để đánh giá sức khỏe tổ chức và xây dựng chính sách đãi ngộ giữ chân nhân tài hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH VIỆT – NGA (VIETSOVPETRO) 1. Lịch sử hình thành và phát triển 1. Lịch sử hình thành Vietsovpetro là liên doanh đầu tiên của Việt Nam với nước ngoài trong lĩnh vực dầu khí và là một biểu tượng của tình hữu nghị Việt Nam – Liên Bang Nga. Liên doanh dầu khí Việt -Xô được thành lập trên cơ sở các Hiệp định Việt – Xô về hợp tác thăm dò, khai thác dầu khí trên thềm lục địa Việt Nam ký ngày 03/07/1980 và Hiệp định Liên Chính phủ Việt Nam – Liên Xô ký ngày 19/06/1981 về việc thành lập Liên doanh dầu khí Việt – Xô.

- Tên đầy đủ: LIÊN DOANH VIỆT-NGA VIETSOVPETRO - Địa chỉ: 105 Lê Lợi, Phường 6, Thành phố Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, Việt Nam - Lĩnh vực hoạt động: Khai thác dầu khí 1. Ngành nghề kinh doanh Vietsovpetro là một liên doanh với chức năng đa ngành trong các lĩnh vực: - Điều hành khai thác mỏ - Khoan và dịch vụ Địa Vật lý giếng khoan dầu khí - Dịch vụ phân tích thí nghiệm - Thiết kế, chế tạo, lắp ráp các công trình dầu khí biển - Dịch vụ Cảng biển, Vận tải biển - Phòng chống và thu gom dầu tràn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 - Vietsovpetro còn là nơi đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân lành nghề không chỉ cho Vietsovpetro mà cho cả ngành dầu khí Việt Nam. Nguồn nhân lực Từ khi được thành lập, Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro đã đề xuất nhiều chiến lược và phương pháp hữu hiệu nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ, tập trung vào các cán bộ quản lý, kỹ thuật viên và thợ có tay nghề.

• Gửi các cán bộ quản lý và kỹ thuật viên sang Nga để đào tạo nhằm nâng cao các kỹ năng quản lý và chuyên môn. • Đưa các kỹ thuật viên sang các nước phát triển để học hỏi kỹ thuật mới nhằm phục vụ cho công việc ở Liên Doanh Việt Nga. • Tổ chức các buổi hội thảo khoa học và kỹ thuật nhằm mở rộng mối quan hệ giao lưu trao đổi kiến thức với các quốc gia khác và xí nghiệp khác. • Các trung tâm huấn luyện kỹ thuật và chuyên gia được thành lập nhằm đào tạo tay nghề cho công nhân trong nhiều lĩnh vực kỹ thuật khác nhau.

• Khuyến khích học tập và nghiên cứu khoa học kỹ thuật áp dụng vào sản xuất. • Nhờ các chuyên gia của Nga giúp đỡ kỹ thuật viên và công nhân Việt Nam trong kỹ thuật. Đây là một trong các phương pháp hữu hiệu nhất nhằm có được các công nhân tay nghề cao trong thời gian ngắn. Nhân lực của Liên Doanh Việt-Nga (VietsovPetro) khoảng 6000 người được chia về các trụ sở, xí nghiệp, trường đào tạo, khách sạn, trung tâm y tế….Các đơn vị thành viên thuộc Liên Doanh Việt-Nga (VietsovPetro) bao gồm: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Hình 1- 1: Sơ đồ tổ chức VietsovPetro LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Thực trạng công ty và vấn đề cần giải quyết VietsovPetro là một doanh nghiệp có bề dày truyền thống trong lĩnh vực dầu khí ở Việt Nam. Hiện nay, công ty chiếm thị phần thống lĩnh trong lĩnh vực chế tạo các sản phẩm, dịch vụ được sử dụng trong thị trường dầu khí Việt Nam. Xác định con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, trong chiến lược của mình công ty luôn quan tâm xây dựng các chính sách liên quan đến phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao động giỏi, khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động; tạo một môi trường làm việc năng động, nâng cao văn hoá tổ chức, tác phong công nghiệp, từng bước xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và trình độ. Nguồn nhân lực của công ty chia làm hai mảng chính, đó là mảng công tác tại đất liền và mảng công tác tại các công trình ngoài biển.

Do đó, mức lương mà công ty trả cho các nhân viên cũng phân chia thành nhiều loại tùy thuộc vào đơn vị công tác. Nhưng công ty luôn chủ trương việc áp dụng chính sách lương phải đảm bảo cho người lao động đáp ứng được nhu cầu cơ bản của cuộc sống hàng ngày (cả về vật chất và tinh thần) cho bản thân và gia đình, chú trọng công bằng trong chính sách lương và có tham khảo mặt bằng lương của các công ty khác cùng ngành cũng như cùng địa bàn hoạt động. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, công ty gặp một số khó khăn trong việc ổn định tình hình nhân sự. Nhiều nhân viên có kinh nghiệm, trình độ cao đã quyết định rời bỏ công ty để sang các công ty do nước ngoài đầu tư trong cùng lĩnh vực.

Điều này khiến cho công tác phân công, quản lý, vận hành các công việc gặp nhiều khó khăn do thiếu nguồn nhân lực kinh nghiệm. Đứng trước thực trạng trên, Ban lãnh đạo công ty rất lo lắng. Mặc dù chưa có cơ sở chính thức nhưng Ban lãnh đạo công ty cũng nhận thấy là có sự giảm sút về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty. Vấn đề cấp thiết đối với Ban lãnh đạo công ty là phải tìm hiểu nguyên nhân vì sao có sự sụt giảm về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty đồng thời có những giải pháp thích hợp, kịp thời khắc phục tình trạng trên.

Đây là một vấn đề sống còn đối với công ty bởi vì trong bối cảnh hiện nay, nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 và phát triển trước tiên phải có đội ngũ lao động có chất lượng, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp. Như vậy công ty mới có thể chủ động xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC 2. Định nghĩa về mức độ thỏa mãn trong công việc Thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường thỏa mãn với từng thành phần của công việc.

Nếu xét về khía cạnh thỏa mãn chung trong công việc thì theo Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng đó là thái độ tích cực, hài lòng đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo. Vroom (1964) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Còn đối với Locke (1976), thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ. Nhưng khi đứng trên khía cạnh khác về mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc thì định nghĩa sẽ có khác đi.

Như Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ. Dựa trên các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa chung cho thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các khía cạnh liên quan đến việc thực hiện công việc của họ bao gồm lãnh đạo, công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, tiền lương và việc đánh giá này có thể là tích cực hay tiêu cực tùy theo cảm nhận của người lao động. Các yếu tố tác động tới sự thỏa mãn trong công việc 2. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) sẽ giải thích một số khía cạnh cơ bản của sự thỏa mãn.

Theo Maslow nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải xác định được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ, và LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 khi cá nhân thỏa mãn ở cấp bậc hiện tại sẽ khiến họ có động lực hơn để tiến lên cấp bậc cao hơn. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau.

Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc. Thuyết công bằng của Adam (1963) J. Stacey Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được đồng thời họ so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty.

Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại khi thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, làm việc không tập trung, không năng suất hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005). Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định.