chương 1 còn nêu lên được ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài muốn nhắm đến, đó là nâng cao sự hài lòng của nhân viên ngành thống kê đối với công việc và những chính sách phát triển nguồn nhân lực tại các cơ quan thống kê. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 tập trung phân tích cơ sở khoa học của đề tài từ những lý thuyết nền tảng về sự gắn kết của nhân viên với công việc, từ các mô hình lý thuyết và từ các nghiên cứu trước đây. Từ đó làm nền tảng để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu thực hiện tại các cơ quan thống kê. Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài Quản trị nguồn nhân lực luôn gắn liền với con người và nó được xem như là tài sản quan trọng giúp tổ chức thành công hay thất bại (Pierce, 2003).
Con người được cho là phức tạp nhất so với các lĩnh vực quản trị khác như là quản trị tài chính, máy móc và nguyên vật liệu. Nhân viên là nguồn lực duy nhất mà không thể nhân đôi được (Thomas, 2002). Trong khi ba lĩnh vực quản trị kia không có cảm xúc thì con người luôn luôn thay đổi không ngừng theo tâm trạng của họ. Ngày nay, khi nhân viên làm việc tốt được các tổ chức khác kêu gọi với chế độ đãi ngộ cao hơn đã làm xuất hiện phong trào nhảy việc thì sự gắn kết trở thành vấn đề quan trọng và được các tổ chức quan tâm nhiều hơn.
Vì vậy, tổ chức phải xây dựng và phát triển yếu tố động viên, tạo động lực làm việc nhằm gắn kết nhân viên. Ngược lại, sự gắn kết của nhân viên sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng cũng như năng suất và làm giảm chi phí cho tổ chức (Yasmin, 2011). Khi một tổ chức tìm ra ý nghĩa để kêu gọi sự gắn kết các nhân viên thì nó cũng là lúc tổ chức đó nắm quyền kiểm soát mạnh mẽ, khi nhân viên đã gắn kết thì họ sẽ tự định hướng và kêu gọi người khác tham gia, tuân thủ những quy định của tổ chức (Lincoln and Kalleberg, 1990). Hầu hết các nhà tuyển dụng lao động đều nhận ra rằng con đường đi đến thành công phụ thuộc vào lực lượng lao động năng động, làm việc có hiệu quả và năng suất cao cũng như có sự gắn kết với công việc.
Việc nghi ngờ đối với sự gắn kết cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với công việc là một điều không công bằng, vì vậy để đạt được sự gắn kết của nhân viên, tổ chức phải chủ động trong việc LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 hỗ trợ các sáng kiến động viên để làm tăng sự gắn kết của nhân viên. Ngoài tiền thưởng ra, tổ chức cần phải tìm ra các yếu tố khác cũng như phương pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt được thành công trong việc gắn kết của nhân viên (Yasmin, 2011). Thông thường, những nhân viên có sự gắn kết với công việc là những người hào hứng với công việc, hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu trong công việc, biết tìm cách cải thiện tình hình và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích người khác làm việc tốt hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng ở lại với công việc đó. Lý thuyết về sự hài lòng trong việc Nghiên cứu sự hài lòng nhân viên thường gắn liền với các lý thuyết về sự trung thành, sự hài lòng và thoả mãn trong công việc.
Sau đây là tóm tắt một số học thuyết liên quan đến sự hài lòng của nhân viên: - Theo thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển của Clayton Alderfer (1969) đã tóm lược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm: (1) Nhóm nhu cầu tồn tại; (2) Nhóm nhu cầu giao tiếp với người khác; (3) Nhóm nhu cầu phát triển. - Theo thuyết nhu cầu của Maslow và liên hệ với đề tài thì tiền lương là nhân tố đảm bảo nhu cầu cơ bản nhất của con người vì khi nhân viên có lương cao, ổn định thì mới có thể đáp ứng các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological) của con người như: ăn, uống, ở, ngủ, nghỉ… Khi đó con người mới thấy rằng mình có thể sống và làm việc được và người ta mới hài lòng với doanh nghiệp lâu dài được. Như vậy, nhân tố “tiền lương” có tác động đến sự hài lòng của nhân viên, tổng thu nhập ở đây muốn đề cập đến là bao gồm toàn bộ số tiền mà người nhân viên đó được nhận bao gồm: Lương, thưởng, tiền cơm, hoa hồng, tiền công tác, tiền làm thêm ngoài giờ, v.v…tất cả các khoản thu gộp chung lại là tổng thu nhập. - Theo thuyết cổ điển, Taylor và các tác giả cho rằng “một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất.
Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tìm tốt nhất để LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc”. - Còn theo lý thuyết tâm lý xã hội cho thấy rằng “con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung”. - Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg(1959), Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby Motivation – Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg.
Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania, Hoa Kỳ.” “Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố:” - Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do (1) Chế độ, chính sách của tổ chức đó; (2) Sự giám sát trong công việc không thích hợp; (3) Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; (4) Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; (5) Quan hệ với đồng nghiệp có vấn đề; (6) Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.” - Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của sự hài lòng trong công việc: (1) Đạt kết quả mong muốn (achievement); (2) Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition); (3) Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement); (4) Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).” Herzberg có nhận xét, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Ông kết luận: “(1) Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.” (2)“Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.” LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 “Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên, đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên và chú ý những biện pháp bình thường trước.” “Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.” “Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom – giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale, Hòa Kỳ và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan Hoa Kỳ đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức: (Hấp lực) x (Mong đợi) x (Phương tiện) = Sự động viên” “Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)” “Mong đợi (thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)” “Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)” “Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên.
Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng cơ quan sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong cơ quan từ cấp dưới lên, sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên trong cơ quan làm việc tốt hơn.” LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 “Chu trình của Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt được kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:” “(1) Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Bằng cách chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt,”“Phân vai”“rõ ràng trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cập, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.” “(2) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Bằng cách đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.