đặt vấn đề lương bổng lên hàng ưu tiên; có những người lại quan trọng việc tạo lập mối quan hệ để đạt các mục đích lâu dài nên họ không quan trọng lương bổng. Có những người đi làm muốn chứng tỏ năng lực bản thân, đam mê công việc trên cả nhu cầu tồn tại hay nhu cầu liên kết. Ngoài ra, mô hình ERG thừa nhận rằng nếu mức độ cao hơn về nhu cầu chưa được đáp ứng, người đó có thể thoái lui với các nhu cầu cấp thấp hơn có vẻ dễ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Đây được gọi là quy trình “hồi quy thất vọng”.
Quy trình “hồi quy thất vọng" này ảnh hưởng đến động lực làm việc. Ví dụ: nếu cơ hội tăng trưởng không được đáp ứng, nhân viên có thể thoái lui trở lại quan tâm nhiều hơn tới các nhu cầu về mối quan hệ với đồng nghiệp, về xã hội. Người quản lý phải thừa nhận rằng, một nhân viên có nhiều nhu cầu phải thỏa mãn đồng thời, tùy từng mức độ quan trọng của từng đối tượng lao động khác nhau mà nhà quản lý cần phải có chính sách phù hợp với nhân viên đó. Việc tập trung vào một nhu cầu cụ thể vào một thời điểm sẽ không đem đến hiệu quả trong tạo động lực.
Nhu cầu liên kết Nhu cầu phát Nhu cầu tồn tại triển Hài lòng/Tiến triển Thất vọng/Quay ngược Hài lòng/Tăng cường Hình 2. 4: Thuyết ERC của Alderfer Nguồn: www. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961) Theo David Mc.
Clelland, hầu hết các nhu cầu của con người có thể được phân loại thành ba nhu cầu cơ bản, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh. Các nhu cầu này của từng cá nhân có được theo thời gian và định hình bởi kinh nghiệm sống của người đó. Động lực làm việc và hiệu quả công việc của một người trong những chức năng công việc nhất định bị ảnh hưởng bởi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 ba nhu cầu này. Lý thuyết của McClelland đôi khi được gọi là lý thuyết ba nhu cầu hoặc là lý thuyết nhu cầu học hỏi.
Nhu cầu thành tựu: Con người luôn nỗ lực làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn để đạt được một thành tựu nào đó mà họ mong muốn. Những người có nhu cầu cao về thành tích luôn tìm cách vượt trội và do đó có khuynh hướng né tránh cả những công việc có tính rủi ro thấp và những công việc có tính rủi ro cao, họ thích đảm nhận những công việc có mức độ khó khăn vừa phải, thích công việc mà kết quả dựa trên nỗ lực của họ chứ không phải bất cứ điều gì khác. Họ cho rằng, công việc có tính rủi ro thấp thì quá dễ dàng để đạt được thành công, và do đó kết quả đạt được không phải là thành tựu thực sự. Ngược lại, đối với các công việc khó, rủi ro cao, thì họ xem kết quả đạt được là một sự may mắn chứ không phải là nỗ lực thật sự của bản thân.
Các cá nhân có nhu cầu cao về thành tích, thích những công việc có khả năng thành công trung bình, lý tưởng là cơ hội 50%. Người đạt được thành tích luôn cần có phản hồi thường xuyên, kịp thời để theo dõi sự tiến bộ của họ, họ thích hoặc làm việc một mình hoặc với những người đạt thành tích cao khác. Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực của một người có thể là một trong hai dạng - cá nhân và công ty. Những người có nhu cầu quyền lực cá nhân thích chỉ đạo những người khác, mong muốn người khác làm việc theo ý mình, muốn ảnh hưởng đến môi trường mà mình làm việc.
Một người được thúc đẩy bởi nhu cầu này được hưởng sự công nhận về vị trí, chiến thắng tranh luận, cạnh tranh và ảnh hưởng đến người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực công ty muốn xây dựng những nỗ lực của những người khác để đạt được các mục tiêu của công ty. Những nhà quản lý có nhu cầu cao về quyền lực công ty có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân. Người có nhu cầu quyền lực cao là những người có xu hướng phấn đấu để trở thành một nhà quản trị trong công ty.
Nhu cầu liên minh: đó là những nhu cầu xã hội mà con người mong muốn để tạo lập mối quan hệ, liên minh với người khác trong gia đình, họ hàng, xã LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 14 hội, và công ty. Người có nhu cầu liên minh cao thường thích thú tìm kiếm các mối quan hệ xã hội mới, thích làm việc theo nhóm và họ cũng là những người quan tâm đến người khác nhiều hơn, họ cần có mối quan hệ hài hòa với người khác và cần cảm thấy được người khác chấp nhận. Nghiên cứu của McClelland cho thấy 86% dân số chiếm ưu thế trong một, hai hoặc cả ba loại nhu cầu này. Nghiên cứu tiếp theo của ông, được đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1977 về "Quyền lực là động lực lớn", nhận thấy rằng những người có vị trí quản lý hàng đầu có nhu cầu quyền lực cao và có ít nhu cầu liên kết.
Nghiên cứu của ông cũng cho thấy những người có nhu cầu cao về thành tích sẽ làm tốt những công việc mà họ có thể thành công nhờ nỗ lực của họ. Những cá nhân có nhu cầu cao về thành tích có thể là các nhà quản lý thành công ở các chức vụ thấp. Ông cũng nhận thấy rằng những người có nhu cầu liên kết cao có thể không phải là các nhà quản lý giỏi hàng đầu nhưng họ là những người hạnh phúc hơn. Theo học thuyết ba nhu cầu, thì một khi một trong những nhu cầu này trở nên mạnh mẽ, nó có tác dụng làm thỏa mãn, hài lòng đối với cá nhân đó, và tạo cho họ có nhiều động lực làm việc.
Học thuyết này giúp người quản lý hiểu biết các mức độ dẫn tới một hay nhiều nhu cầu của nhân viên và đánh giá công việc của họ có thể được công ty ra sao nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Vroom cho rằng, hành vi là kết quả của các lựa chọn có ý thức trong số những lựa chọn thay thế mà mục đích của nó là tối đa hóa sự thỏa mãn và giảm thiểu sự thất vọng. Ông cũng cho rằng kết quả công việc của người lao động dựa trên các yếu tố cá nhân như kiến thức, kinh nghiệm, cá tính, kỹ năng và khả năng. Lý thuyết nói rằng các cá nhân có những mục tiêu khác nhau và có thể được thúc đẩy nếu họ tin rằng: Có một mối tương quan tích cực giữa những nỗ lực và kết quả công việc, Hiệu suất tốt sẽ dẫn đến một phần thưởng mong muốn, Phần thưởng sẽ đáp ứng một nhu cầu quan trọng, Mong muốn đáp ứng nhu cầu là đủ mạnh để làm cho nỗ lực có giá trị.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 15 Vroom cho rằng con người lao động dựa trên ba niềm tin sau đây: Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho việc đeo đuổi một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì nếu tôi hoàn thành tốt công việc, đạt được mục tiêu?) Kỳ vọng: Con người có luôn có kỳ vọng rằng mục tiêu sẽ đạt được nếu họ nỗ lực làm việc (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) Phương tiện (niềm tin): Con người luôn tin rằng họ sẽ nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Sự động viên = Hấp lực x Kỳ vọng x Phương tiện Dựa vào công thức trên, để tăng sự động viên cho người lao động, các nhà quản lý cần phải có giải pháp phù hợp để tạo động lực cho người lao động. Việc thăng chức sẽ có hấp lực cao đối với nhân viên có nhu cầu thăng tiến trong công việc. Một số khác lại mong đợi được mọi người đánh giá cao nếu họ hoàn thành tốt cộng việc của mình, đạt được kế hoạch đề ra.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau: Hình 2. 5: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom Nguồn: Trần Kim Dung, 2009. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Lý thuyết công bằng của J.
Nếu công sức đóng góp được tưởng thưởng tương xứng, hoặc tỷ lệ phần thưởng so với công sức họ bỏ ra tương đồng với tỷ lệ của những người khác, thì người ta cho rằng đó là sự công bằng. Ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy bất công nếu phần thưởng, đãi ngộ không tương xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra hoặc tỷ lệ giữa phần thưởng so với công sức của họ là không ngang bằng so với người khác. Sự công bằng còn được người lao động xem xét trong cách phân bổ nguồn lực hoặc hỗ trợ từ công ty giữa người này và người khác. Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: Khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ bất mãn, tức giận, vắng mặt nhiều hơn, hiệu suất làm việc giảm và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Khi người lao động cảm thấy họ được đối xử đúng, công bằng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ. Trong trường hợp phần thưởng và đãi ngộ mà người lao động nhận được nhiều hơn mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, nỗ lực này cũng chỉ trong một thời gian ngắn, sau đó họ có xu hướng trở lại trạng thái bình thường và xem việc được thưởng cũng chỉ là lẽ đương nhiên. Học thuyết cũng cho rằng, khi người lao động cảm thấy bất công, họ sẽ để điều chỉnh hành vi của mình theo một trong những cách sau đây: Thay đổi nỗ lực của bản thân (giảm nỗ lực).
Thay đổi kết cục (tăng đầu ra). Thay đổi nhận thức vể bản thân LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 17 Thay đổi nhận thức về những người khác. Chọn một đối tượng khác để tham chiếu. Rời bỏ tổ chức.
Hạn chế của học thuyết công bằng là vẫn chưa làm rõ được một số vấn đề như: các nhân viên chọn được người để tham chiếu bằng cách nào?