Xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại Viện Dầu khí Việt Nam

Luận văn thạc sĩ trình bày xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại Viện Dầu khí Việt Nam, nâng cao hiệu quả quản lý.

• Tác giả: Trương Quang Khánh
• Người hướng dẫn: PGS. TS Trần Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Bộ Từ Điển Năng Lực Cho Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs
• 1.1. GIỚI THIỆU, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
• 1.2. SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 1.2.1. Sản phẩm chủ lực
• 1.2.2. Môi trường và thị trường kinh doanh
• 1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ
• 1.3.1. Cơ cấu tổ chức
• 1.3.2. Về cơ cấu nhân sự
• 1.4. ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs
• 1.4.1. Thông tin chung
• 1.4.2. Mô tả công việc
• 1.5. NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA VPI-Labs
• 1.5.1. Chiến lược phát triển đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025
• 1.5.2. Yêu cầu sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên môn và nghiệp vụ đến năm 2020
• 1.5.3. Kết quả khảo sát năng lực đội ngũ quản lý cấp trung
• 1.6. TỔNG HỢP CHUNG CÁC VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
• 1.7. NHỮNG THAY ĐỔI CẦN THIẾT TRONG QLNNL
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. NĂNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC
• 2.1.1. Định nghĩa năng lực
• 2.1.2. Phân loại năng lực
• 2.1.3. Mô hình các thành phần năng lực cho cán bộ quản lý
• 2.2. TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
• 2.2.1. Mục đích và lợi ích của từ điển năng lực trong QTNNL
• 2.2.2. Phương pháp xây dựng và quy trình thực hiện
• 2.2.2.1. Phương pháp xây dựng
• 2.2.2.2. Quy trình thực hiện
• 2.2.3. Kinh nghiệm xây dựng từ điển năng lực của một vài công ty
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI VPI-Labs
• 3.1. NGUYÊN TẮC CƠ BẢN
• 3.2. NỘI DUNG YÊU CẦU
• 3.3. PHƯƠNG PHÁP VÀ TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH
• 3.3.1. Hệ thống hóa các tài liệu hiện có của VPI-Labs và của VPI
• 3.3.2. Quy trình thực hiện
• 3.3.3. Mô tả các bước xây dựng Từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung
• 3.4. Hệ thống các chức danh trong cơ cấu tổ chức
• 3.5. Xác định các năng lực cần có của VPI-Labs
• 3.6. Xây dựng thang và định nghĩa các cấp độ năng lực
• 3.7. Tổng hợp thành bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung
• 3.8. Ban hành và đề xuất lộ trình áp dụng
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung

Bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung là một công cụ quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức. Nó không chỉ giúp xác định các năng lực cần thiết mà còn tạo ra một khung đánh giá rõ ràng cho cán bộ quản lý. Việc xây dựng bộ từ điển này giúp tổ chức nâng cao hiệu quả công việc và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

1.1. Định nghĩa và vai trò của bộ từ điển năng lực

Bộ từ điển năng lực là tập hợp các năng lực cần thiết cho cán bộ quản lý cấp trung. Nó giúp xác định rõ ràng các tiêu chí đánh giá và phát triển năng lực của nhân sự. Điều này không chỉ hỗ trợ trong việc tuyển dụng mà còn trong việc đào tạo và phát triển nhân viên.

1.2. Lợi ích của việc xây dựng bộ từ điển năng lực

Việc xây dựng bộ từ điển năng lực mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bao gồm: cải thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo, và tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch cho cán bộ quản lý.

II. Những thách thức trong việc xây dựng bộ từ điển năng lực

Mặc dù việc xây dựng bộ từ điển năng lực mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng gặp phải không ít thách thức. Các tổ chức thường gặp khó khăn trong việc xác định các năng lực cần thiết và cách thức đánh giá chúng. Ngoài ra, việc thay đổi tư duy quản lý từ truyền thống sang dựa trên năng lực cũng là một thách thức lớn.

2.1. Khó khăn trong việc xác định năng lực cần thiết

Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc xác định các năng lực cụ thể mà cán bộ quản lý cần có. Điều này có thể dẫn đến việc xây dựng bộ từ điển không đầy đủ hoặc không chính xác.

2.2. Thay đổi tư duy quản lý

Việc chuyển đổi từ phương pháp quản lý truyền thống sang quản lý dựa trên năng lực đòi hỏi sự thay đổi lớn trong tư duy của lãnh đạo và nhân viên. Điều này có thể gây ra sự kháng cự và khó khăn trong quá trình triển khai.

III. Phương pháp xây dựng bộ từ điển năng lực hiệu quả

Để xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung, cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc tham khảo ý kiến từ các chuyên gia và thực hiện khảo sát trong nội bộ tổ chức là rất quan trọng.

3.1. Phương pháp khảo sát và phân tích

Sử dụng các phương pháp khảo sát để thu thập ý kiến từ cán bộ quản lý và nhân viên về các năng lực cần thiết. Phân tích dữ liệu thu thập được để xác định các năng lực quan trọng nhất.

3.2. Tham khảo ý kiến chuyên gia

Mời các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý và phát triển nguồn nhân lực tham gia vào quá trình xây dựng bộ từ điển. Họ có thể cung cấp những kiến thức và kinh nghiệm quý báu để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của bộ từ điển.

IV. Ứng dụng thực tiễn của bộ từ điển năng lực

Bộ từ điển năng lực không chỉ là tài liệu tham khảo mà còn là công cụ thực tiễn trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Nó có thể được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ tuyển dụng đến đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc.

4.1. Ứng dụng trong tuyển dụng

Bộ từ điển năng lực giúp xác định rõ ràng các tiêu chí tuyển dụng cho cán bộ quản lý cấp trung. Điều này giúp tổ chức tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất.

4.2. Ứng dụng trong đào tạo và phát triển

Bộ từ điển năng lực cung cấp cơ sở để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển của cán bộ quản lý. Điều này giúp nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của bộ từ điển năng lực

Bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung là một công cụ quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng và áp dụng bộ từ điển này không chỉ giúp tổ chức nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và công bằng.

5.1. Tương lai của bộ từ điển năng lực

Trong tương lai, bộ từ điển năng lực sẽ tiếp tục được cập nhật và hoàn thiện để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị trường lao động và xu hướng phát triển của tổ chức.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì và phát triển bộ từ điển

Việc duy trì và phát triển bộ từ điển năng lực là rất quan trọng để đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với thực tiễn và đáp ứng được nhu cầu của tổ chức trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trung tâm Phân tích Thí nghiệm – Viện Dầu khí Việt Nam (VPI-Labs) là một đơn vị chuyên ngành trực thuộc Viện Dầu khí Việt Nam, hoạt động từ năm 1987 với đội ngũ nhân sự khoảng 104 người tính đến cuối năm 2017. VPI-Labs cung cấp dịch vụ phân tích mẫu phục vụ lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí, chiếm khoảng 85% khối lượng công việc, bên cạnh các hoạt động nghiên cứu khoa học và tư vấn kỹ thuật. Tuy nhiên, từ năm 2016, doanh thu của Trung tâm giảm mạnh do tác động của thị trường dầu khí và năng lực nội tại còn hạn chế. Đồng thời, theo quyết định số 3731/QĐ-VDKVN ngày 17/11/2017, VPI-Labs phải tinh gọn nhân sự từ khoảng 100 xuống còn 69 người, đồng thời nâng cao vai trò và năng lực của cán bộ quản lý cấp trung.

Năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại VPI-Labs hiện chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc và chiến lược phát triển, với tỷ lệ đánh giá năng lực “Tốt” dưới 70% ở nhiều tiêu chí. Việc chưa có bộ từ điển năng lực chuẩn mực dẫn đến khó khăn trong đánh giá, đào tạo, quy hoạch và đãi ngộ nhân sự. Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng bộ từ điển năng lực phù hợp cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs, nhằm hỗ trợ công tác quản lý nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ khoa học công nghệ dầu khí. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động của VPI-Labs, tập trung vào nhóm cán bộ quản lý cấp trung gồm Trưởng và Phó phòng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Năng lực (competency) được hiểu là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Theo Boyatzis (1982), năng lực là khả năng nội tại giúp người lao động thực hiện công việc vượt trội. Spencer & Spencer (1993) phân loại năng lực thành năng lực cơ bản (threshold competencies) và năng lực khác biệt (differentiating competencies). Carrol (1993) chia năng lực thành ba nhóm chính: năng lực cốt lõi, năng lực lãnh đạo/quản lý và năng lực chuyên môn.

Mô hình năng lực cho cán bộ quản lý tại Việt Nam thường bao gồm các thành phần như tư duy chiến lược, quản lý sự thay đổi, xây dựng lực lượng, đàm phán giải quyết mâu thuẫn, định hướng kết quả, ra quyết định, quản lý hệ thống và quy trình, quản lý hiệu suất, đãi ngộ, khuyến khích, tuyển dụng, phân quyền và ủy quyền, lập kế hoạch tổ chức điều phối.

Từ điển năng lực là tập hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc, được định nghĩa rõ ràng theo các cấp độ khác nhau, giúp tổ chức đánh giá, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả. Vai trò của từ điển năng lực bao gồm theo dõi năng lực hiện có, xác định yêu cầu năng lực cho vị trí, đánh giá nhân viên, hỗ trợ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp kết hợp thống kê mô tả, phân tích so sánh và phương pháp chuyên gia để xây dựng bộ từ điển năng lực. Nguồn dữ liệu chính bao gồm kết quả khảo sát đánh giá năng lực của 14 cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs, ý kiến phỏng vấn sâu 13 Trưởng/Phó phòng, tài liệu nội bộ và các nghiên cứu tham khảo về năng lực và từ điển năng lực.

Quy trình nghiên cứu gồm hai bước: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính qua phỏng vấn và khảo sát để phân tích thực trạng năng lực đội ngũ quản lý cấp trung; (2) nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn sâu để xác định các năng lực cần thiết, xây dựng thang đo và khung năng lực phù hợp với đặc thù công việc và chiến lược phát triển của VPI-Labs.

Cỡ mẫu nghiên cứu là 14 cán bộ quản lý cấp trung, được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census) nhằm đảm bảo tính đại diện cho nhóm đối tượng nghiên cứu. Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm, so sánh mức độ đánh giá năng lực giữa các nhóm và các tiêu chí khác nhau.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực quản lý cấp trung còn hạn chế: Kết quả khảo sát cho thấy 55% cán bộ quản lý cấp trung có năng lực chưa đạt yêu cầu (tỷ lệ đánh giá “Tốt” dưới 70%). Cụ thể, theo đánh giá của nhân sự phòng, tỷ lệ bình quân các tiêu chí năng lực đạt mức “Tốt” là 65%, trong khi theo Ban Giám đốc là 68%. Một số tiêu chí như tạo sự gắn kết nội bộ chỉ đạt 52% “Tốt”, phản ứng trước sự cố đạt 91% “Tốt” nhưng các kỹ năng quản lý khác như xây dựng mối quan hệ đối tác chỉ đạt 64%.

2. Chương trình đào tạo chưa phù hợp: 53,8% cán bộ quản lý không hài lòng với chính sách đào tạo hiện tại, cho rằng nội dung chưa chuyên sâu và chưa định hướng phát triển cá nhân rõ ràng. Đào tạo chủ yếu tập trung kỹ năng nghiệp vụ chung, thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu về quản lý và lãnh đạo.

3. Chính sách đãi ngộ chưa gắn kết hiệu quả công việc: 61,5% cán bộ quản lý không hài lòng với tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc hiện tại, chủ yếu dựa trên doanh thu và số lượng nhân sự, chưa phản ánh đúng chất lượng và hiệu quả công việc thực tế.

4. Yêu cầu tinh gọn nhân sự và nâng cao năng lực: Theo khung tổ chức mới, VPI-Labs phải giảm nhân sự từ 100 xuống còn 69 người, đồng thời nâng cao vai trò và năng lực của cán bộ quản lý cấp trung để đáp ứng yêu cầu phát triển đến năm 2025.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực quản lý cấp trung tại VPI-Labs chưa đồng đều và còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng với biến động thị trường dầu khí. Việc thiếu bộ từ điển năng lực chuẩn mực khiến công tác đánh giá, đào tạo và phát triển nhân sự chưa khoa học, dẫn đến khó khăn trong việc sắp xếp nhân sự theo khung mới.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành quản trị nhân sự, việc xây dựng bộ từ điển năng lực giúp chuẩn hóa tiêu chí đánh giá, tạo cơ sở cho đào tạo chuyên sâu và chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch. Các biểu đồ thể hiện tỷ lệ đánh giá năng lực theo từng tiêu chí có thể minh họa rõ sự phân bố năng lực hiện tại, giúp Ban Giám đốc nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và ưu tiên phát triển.

Việc xây dựng bộ từ điển năng lực phù hợp với đặc thù kỹ thuật và quản lý của VPI-Labs sẽ giúp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường khả năng cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2025.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và ban hành bộ từ điển năng lực chuẩn cho cán bộ quản lý cấp trung: Thiết lập nhóm năng lực chung, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn theo từng phòng ban, với định nghĩa và thang đo chi tiết cho từng cấp độ năng lực. Thời gian hoàn thành dự kiến trong 6 tháng, do Ban Quản lý nhân sự phối hợp với Hội đồng chuyên gia thực hiện.

2. Cải tiến chương trình đào tạo và phát triển năng lực: Thiết kế các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý, lãnh đạo, giao tiếp và kỹ năng mềm phù hợp với từng cấp độ năng lực. Áp dụng đào tạo theo lộ trình 1-2 năm, ưu tiên cán bộ có năng lực chưa đạt yêu cầu.

3. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên năng lực: Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều, kết hợp đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp và tự đánh giá, gắn kết chặt chẽ với chính sách lương thưởng theo nguyên tắc 3P (Position - Performance - Potential). Triển khai thí điểm trong 1 năm và mở rộng toàn Trung tâm.

4. Tối ưu hóa cơ cấu nhân sự theo khung tổ chức mới: Sử dụng kết quả đánh giá năng lực làm cơ sở để sắp xếp, bổ nhiệm và tinh gọn nhân sự, đảm bảo giữ lại những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và chiến lược phát triển. Thực hiện theo lộ trình đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và phòng Quản lý nhân sự VPI-Labs: Để xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, đào tạo và phát triển nhân sự.

2. Cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs: Giúp tự đánh giá năng lực bản thân, xác định điểm mạnh, điểm yếu và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp.

3. Các tổ chức, doanh nghiệp trong ngành dầu khí và dịch vụ khoa học công nghệ: Tham khảo mô hình xây dựng bộ từ điển năng lực phù hợp với đặc thù kỹ thuật và quản lý chuyên ngành.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nguồn nhân lực: Nghiên cứu thực tiễn về xây dựng công cụ quản lý năng lực trong môi trường doanh nghiệp nhà nước và ngành công nghiệp đặc thù.

Câu hỏi thường gặp

1. Bộ từ điển năng lực là gì và tại sao cần thiết cho VPI-Labs?
   Bộ từ điển năng lực là tập hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc, giúp chuẩn hóa tiêu chí đánh giá và phát triển nhân sự. Với VPI-Labs, nó giúp nâng cao năng lực quản lý cấp trung, đáp ứng yêu cầu tinh gọn nhân sự và phát triển bền vững.

2. Phương pháp xây dựng bộ từ điển năng lực được áp dụng như thế nào?
   Nghiên cứu kết hợp phương pháp chuyên gia, khảo sát và quan sát thực tế, lấy ý kiến từ cán bộ quản lý và chuyên gia ngành dầu khí để xác định các năng lực cần thiết, xây dựng thang đo và khung năng lực phù hợp.

3. Làm thế nào để đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung hiệu quả?
   Sử dụng hệ thống đánh giá đa chiều, bao gồm đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp và tự đánh giá, dựa trên bộ từ điển năng lực chuẩn, kết hợp với các tiêu chí về kết quả công việc và thái độ làm việc.

4. Chương trình đào tạo nên tập trung vào những nội dung nào?
   Đào tạo cần tập trung vào kỹ năng quản lý, lãnh đạo, giao tiếp, giải quyết vấn đề và kỹ năng mềm, đồng thời có các khóa đào tạo chuyên sâu phù hợp với đặc thù công việc và năng lực hiện tại của cán bộ.

5. Làm sao để áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn tại VPI-Labs?
   Ban Giám đốc cần ban hành bộ từ điển năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo và đánh giá năng lực định kỳ, đồng thời sử dụng kết quả đánh giá để sắp xếp, bổ nhiệm và đãi ngộ nhân sự một cách khoa học, minh bạch.

Kết luận

• Năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs hiện còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và chiến lược phát triển.
• Việc xây dựng bộ từ điển năng lực chuẩn mực là giải pháp then chốt để chuẩn hóa đánh giá, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
• Nghiên cứu đã đề xuất khung năng lực gồm năng lực chung, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn phù hợp với đặc thù ngành dầu khí và yêu cầu của VPI-Labs.
• Các giải pháp cải tiến đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và tối ưu hóa cơ cấu nhân sự được đề xuất nhằm nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung.
• Tiếp theo, cần triển khai xây dựng bộ từ điển năng lực chi tiết, áp dụng thí điểm và hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong vòng 1-2 năm tới để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của VPI-Labs.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực quản lý cấp trung, góp phần phát triển bền vững VPI-Labs và Viện Dầu khí Việt Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs Chương này giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên VPI-Labs. Tiếp đến sẽ tập trung tập trung nhận diện các vấn đề về công tác QLNNL tại VPI-Labs đặc biệt đội ngũ quản lý cấp trung vì năng lực của đội ngũ này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược phát triển cũng như kết quả kinh doanh và kế hoạch sắp xếp lại nhân sự theo yêu cầu của đơn vị chủ quản VPI.1 GIỚI THIỆU VỀ VPI-Labs, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Giới thiệu: Tên giao dịch: Trung tâm Phân tích Thí nghiệm - Viện Dầu khí Việt Nam Trụ sở chính: Lô E2b-5, đường D1, Khu công nghệ cao, phường Tân Phú, Quận 9, TP. Hồ Chí Minh Số lượng nhân sự đến 31/12/2017: 104. Mô tả sơ bộ: + Đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và trình độ cao cùng lực lượng cán bộ trẻ và nhiệt tình; + Hệ thống thiết bị hiện đại đảm bảo phân tích đầy đủ, có chất lượng mẫu cổ sinh, địa tầng, thạch học, trầm tích, địa hóa, mẫu lõi, PVT, Dầu thô và Sản phẩm dầu khí (hơn 140 đầu mục TB/Phần mềm chuyên dụng với tổng nguyên giá đạt 110 tỷ VNĐ).

Lịch sử hình thành và phát triển: Trung tâm Phân tích Thí nghiệm được thành lập năm 1987, tiền thân là các phòng thí nghiệm thuộc Trung tâm Xử lý, Phân tích và Tổng hợp Dầu khí thuộc Viện Dầu khí Việt Nam. Hiện tại, VPI-Labs là 1 trong 7 Trung tâm chuyên ngành trực thuộc Viện Dầu khí Việt Nam. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 1.1 Sản phẩm chủ lực: - Nghiên cứu khoa học cho VPI và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm tỷ trọng 10% khối lượng công việc); - Phân tích mẫu lõi, mẫu dầu, khí, nước, hóa chất và phụ gia tại giàn khai thác và tại phòng thí nghiệm phục vụ cho các công ty thăm dò khai thác và thương mại (chiếm tỷ trọng 85% khối lượng công việc); - Phân tích, giám định hóa chất, các sản phẩm dầu khí, các thiết bị công nghệ - thí nghiệm. Tư vấn kỹ thuật, công nghệ cho phòng thí nghiệm, hệ thống thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực công nghệ dầu khí, hóa chất, các công trình khai thác dầu khí (chiếm tỷ trọng 5% khối lượng công việc).2 Môi trường và thị trường kinh doanh - Do là chức năng nhiệm vụ chính nên mảng dịch vụ phân tích mẫu trong nhiều năm qua vẫn là sản phẩm chiếm tỷ trọng chi phối hoạt động của VPI- Labs.

Khách hàng là các công ty, nhà thầu dầu khí đã và đang hoạt động thăm dò và khai thác tại Việt Nam; - Về thị trường: hiện tại chỉ cung cấp dịch vụ tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, nhu cầu phân tích mẫu phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dò – khai thác Dầu khí là nhu cầu chung của các Quốc gia có và hiện đang khai thác Dầu mỏ. Tại Đông Nam Á, một số quốc gia như Indonesia, Malaysia, Brunei, Đông Timor, Myanmar đều có trữ lượng dầu mỏ khá lớn, do đó Tập đoàn Dầu khí tại các Quốc gia này đều có thể trở thành khách hàng tiềm năng của VPI-Labs. Tuy nhiên, việc mở rộng giới thiệu dịch vụ ra ngoài nước hiện còn rất hạn chế bởi 3 lý do: 1) Đặc thù ngành liên quan đến yếu tố bảo mật thông tin (tài sản Quốc gia), 2) Cạnh tranh về giá với một số Tập đoàn lớn như Corelab, Isotech, FracTech…, 3) Yếu tố năng lực (con người và thiết bị).

Trong 3 yếu tố trên, yếu tố thứ 3 đóng vai trò then chốt nhất, càng giải quyết tốt sẽ càng sớm bước chân ra ngoài khu vực; TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 - Đối với mảng NCKH, do lĩnh vực phân tích thí nghiệm chủ yếu tạo ra các báo cáo kết quả phân tích (dữ liệu) nên công tác NCKH tập trung vào việc tổng hợp cơ sở dữ liệu để Viện/Tập đoàn sử dụng khi cần. Bên cạnh đó, do chuyên môn hẹp và sâu nên việc mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực khác hiện còn rất hạn chế. Nếu muốn thực hiện, đòi hỏi phải có nhân tố bao quát được nhiều chuyên môn, có khả năng tổng hợp chung kết quả phân tích hoặc nghiên cứu, đồng thời kết hợp với các chuyên môn khác trong Viện hoặc trong Ngành Dầu khí. - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Hình 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2017 (Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs) Nhìn vào biểu đồ nêu trên, rất rõ để nhận diện: Tổng doanh thu dịch vụ NCKH (bao gồm cấp Ngành/Nhà nước và cấp VPI) chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu hàng năm của VPI-Labs.

Doanh thu tăng dần đều từ năm 2013 (kể cả trước đó) đến hết năm 2015 và bắt đầu giảm mạnh trong 2 năm tiếp. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ 1.1 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo kiểu trực tuyến tham mưu. Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi hoạt động của công ty. Các Phó Giám đốc và Trưởng phòng Quản lý Tổng hợp làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về những lĩnh vực liên quan.

Các phòng chuyên môn trực tiếp tham gia vào quá trình NCKH và dịch vụ KHCN tạo ra giá trị cho Trung tâm. Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo sơ đồ sau: PHÒNG CỔ SINH – ĐỊA TẦNG (BIOSTRATIGRAPHY LABORATORY) PHÒNG THẠCH HỌC – TRẦM TÍCH (PETROGRAPHY LABORATORY) PHÒNG ĐỊA HÓA BAN GIÁM ĐỐC (GEOCHEMICAL LABORATORY) (BOARD OF DIRECTORS) PHÒNG MẪU LÕI (CORE LABORATORY) HỘI ĐỒNG KHCN PHÒNG LƯU THỂ VỈA (Science and (RESERVOIR FLUID LABORATORY) Technology Council) PHÒNG DẦU THÔ VÀ SẢN PHẨM DẦU KHÍ (CRUDE OIL AND PETROLEUM PHÒNG QUẢN LÝ TỔNG HỢP (GENERAL MANAGEMENT DEPARTMENT) Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức VPI-Labs (Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 Bên cạnh cơ cấu tổ chức khá đơn giản, VPI-Labs cũng đã xây dựng quy chế tổ chức và hoạt động của các phòng để quy định về chức năng nhiệm vụ cụ thể. Thông tin được tóm tắt như sau: BGĐ: Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư hàng năm, xây dựng cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động; Tổ chức và điều hành mọi hoạt động; Chịu trách nhiệm trước Viện Dầu khí Việt Nam và pháp luật. Phòng ML: cung cấp các phân tích mẫu lõi thông thường và đặc biệt để xác định các đặc tính và chất lượng của vỉa chứa.

Các kết quả phân tích có thể được sử dụng kết hợp với các nghiên cứu khác nhằm tăng lượng thu hồi dầu từ vỉa; Tiến hành các nghiên cứu về hoàn thiện giếng, mức độ hư hại vỉa trong công tác khoan và khai thác; Nghiên cứu đá chắn, đá chứa phi truyền thống; Xây dựng mô hình vật lý thực nghiệm phục vụ sản xuất, nghiên cứu. Phòng LTV: Cung cấp các phân tích PVT toàn diện nhằm nghiên cứu mô hình ứng xử pha của chất lưu vỉa, bao gồm các dịch vụ phân tích cơ bản và các nghiên cứu ứng dụng. Ngoài ra, VPI-Labs nhận thêm dịch vụ chuyển mẫu, cho thuê chai đựng mẫu và dịch vụ lấy mẫu ngoài giàn. Dịch vụ nghiên cứu về thu gom và phân chia sản phẩm dầu khí.

Nghiên cứu gia tăng thu hồi dầu (EOR). Nghiên cứu sa lắng Asphantene và quá trình kết tinh WAX đối với các mẫu dầu có áp suất. Phòng DT&SPDK: Lấy mẫu, phân tích và đánh giá chất lượng dầu thô và các sản phẩm dầu khí dạng lỏng và rắn (xăng, DO, FO, dầu nhờn, .) tại phòng thí nghiệm cũng như tại giàn khoan, giàn khai thác, tàu FPSO; Đánh giá hóa phẩm dùng trong khai thác dầu khí (PPD, Demulsifier, .); Phân tích mẫu dầu thô phục vụ nghiên cứu đảm bảo dòng chảy trong vận chuyển dầu thô; Cung cấp nhân lực phòng thí nghiệm làm việc tại giàn khoan, giàn khai thác, tàu FPSO cho các Nhà thầu khai thác dầu khí; Tư vấn xây dựng phòng thí nghiệm trong lĩnh vực phân tích dầu thô và sản phẩm dầu khí dạng lỏng và rắn; Cung cấp dịch vụ giám định chất lượng, khối lượng dầu thô, khí thiên nhiên và các sản phẩm từ khí thiên nhiên. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 12 Phòng ĐH: nghiên cứu về đá sinh và chất lưu bằng các phân tích TOC & Rock Eval, phản xạ vitrinite, sắc ký lỏng, sắc ký khí, sắc ký khí khối phổ, sắc ký khí nhiệt phân và phân tích nước vỉa để diễn giải cho việc đánh giá đá sinh, đánh giá mức độ trưởng thành nhiệt, đặc tính dầu và nước, mối quan hệ dầu với đá sinh, quan hệ dầu với dầu, sự liên thông của vỉa chứa.

Nghiên cứu mô hình địa hóa bể trầm tích. Phòng CS-ĐT: Nghiên cứu về địa tầng đất đá bằng cách sử dụng các hóa thạch. Ngoài cung cấp các phân tích cơ bản của ba nhóm chính như vi cổ sinh, tảo vôi và bào tử phấn còn nghiên cứu các chỉ tiêu khác như màu bào tử, phân loại vật chất hữu cơ…phục vụ thăm dò dầu khí bên cạnh các nghiên cứu tiên tiến như tổng hợp cổ sinh địa tầng và môi trường lắng đọng trầm tích cho diện tích lô/bể, nghiên cứu địa tầng loạt, địa tầng phân giải cao, liên kết địa tầng. Phòng TH-TT: nghiên cứu thạch học – thạch luận cho tất cả các loại mẫu của các giếng khoan tìm kiếm - thăm dò – khai thác: với phương pháp phân tích lát mỏng thạch học (bằng kính hiển vi phân cựu, kính hiển vi huỳnh quang - Epi Flu, kính hiển vi lân quang – Cathodo luminescene), phân tích khoáng vật bằng máy nhiễu xạ tia X, chụp ảnh và phân tích bằng kính hiển vi điện tử quét, mô tả mẫu lõi và trình bày bằng phần mềm wellcad, phân tích độ hạt (bằng lát mỏng thạch học và laser).

Phòng QLTH: tham mưu và thực hiện các mảng công việc liên quan đến nhân sự - hành chính – tài chính kế toán - mua sắm và quản lý tài sản trang thiết bị của cả Trung tâm. Trên thực tế, ngoài trừ Ban Giám đốc và phòng Quản lý Tổng hợp, các phòng còn lại đều là phòng chuyên môn – trực tiếp tham gia hoạt động SXKD để thực hiện các công việc theo đặc thù chuyên môn riêng của từng phòng và góp phần mang lại giá trị về doanh thu cũng như thực hiện các chỉ tiêu khác cho VPI-Las theo yêu cầu của Viện như: đề tài/nhiệm vụ NCKH, bài báo, sáng kiến/giải pháp hữu ích. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Về cơ cấu nhân sự: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp: Bảng 1.