Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây dựng tại Việt Nam, công tác quản trị nhân sự đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng. Công ty Cổ phần Xây dựng Tổng hợp Tiên Lãng, với hơn 30 năm hình thành và phát triển, đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi và mở rộng quy mô. Từ năm 2013 đến 2017, số lượng lao động của công ty tăng từ 126 lên 138 người, doanh thu cũng có sự tăng trưởng rõ rệt, góp phần giải quyết việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế như hoạch định nhân sự chưa chuyên nghiệp, tuyển dụng và bố trí lao động chưa hợp lý, hệ thống tiền lương và đãi ngộ chưa tương xứng, cùng với hiệu quả đào tạo thấp.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nhân sự, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPXD Tổng hợp Tiên Lãng trong giai đoạn 2013-2017, từ đó đề xuất các biện pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động hoạch định nhân sự, tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty trong giai đoạn nêu trên. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng trong điều kiện thị trường ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại, trong đó nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực như một tài sản chiến lược của doanh nghiệp. Hai lý thuyết chính được áp dụng gồm:

  1. Lý thuyết quản trị nhân sự tổng thể: Quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhằm thu hút và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Quản trị nhân sự không chỉ tập trung vào việc duy trì số lượng lao động mà còn phát triển chất lượng và năng lực của nhân viên.

  2. Mô hình chức năng quản trị nhân sự: Bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút nguồn nhân sự (hoạch định, tuyển dụng), đào tạo và phát triển nhân sự, duy trì nguồn nhân sự (đánh giá, đãi ngộ, quan hệ lao động). Mô hình này giúp phân tích chi tiết các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty và xác định các điểm mạnh, điểm yếu.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng gồm: hoạch định tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, định mức lao động, đánh giá thành tích công tác, hệ thống tiền lương và đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu sơ cấp được thu thập qua 65 phiếu điều tra, phỏng vấn cán bộ công nhân viên tại các bộ phận của công ty. Số liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo tổng kết hàng năm, hồ sơ nhân sự và các tài liệu nghiên cứu liên quan.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích cơ cấu lao động, biến động số lượng, chất lượng nhân sự; phương pháp phân tích tổng hợp để đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự; phương pháp so sánh để đối chiếu với các tiêu chuẩn ngành và các nghiên cứu tương tự.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2013-2017, với việc thu thập và xử lý số liệu diễn ra trong năm 2017-2018, nhằm phản ánh chính xác thực trạng và đề xuất các biện pháp phù hợp cho giai đoạn phát triển tiếp theo của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng quy mô lao động và doanh thu: Số lượng lao động tăng từ 126 người năm 2013 lên 138 người năm 2017, tương đương mức tăng khoảng 9,5%. Doanh thu công ty cũng tăng trưởng ổn định, đạt mức 32.979 triệu đồng năm 2017, phản ánh sự phát triển kinh tế của công ty trong bối cảnh thị trường xây dựng cạnh tranh.

  2. Cơ cấu lao động chưa tối ưu: Lao động nam chiếm trên 74% tổng số lao động, phù hợp với đặc thù ngành xây dựng. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm khoảng 75-80%, trong khi lao động gián tiếp chiếm khoảng 20%, cho thấy sự phân bổ lao động chưa cân đối, ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc.

  3. Tuổi lao động và thâm niên công tác: Nhóm lao động từ 25-40 tuổi chiếm khoảng 54%, nhóm dưới 24 tuổi chiếm khoảng 20%, còn lại là trên 40 tuổi. Tỷ lệ lao động có thâm niên trên 15 năm chiếm tới 26%, cho thấy đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm nhưng cũng đặt ra thách thức về việc trẻ hóa và nâng cao năng lực lao động.

  4. Hạn chế trong công tác quản trị nhân sự: Hoạch định nhân sự chưa chuyên nghiệp, tuyển dụng và bố trí lao động chưa hợp lý, hệ thống tiền lương và đãi ngộ chưa tương xứng với năng lực và đóng góp của người lao động. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa được đầu tư hiệu quả, dẫn đến năng suất lao động chưa cao.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các hạn chế trên xuất phát từ việc công ty chưa xây dựng được hệ thống quản trị nhân sự đồng bộ và hiện đại, chưa áp dụng đầy đủ các công cụ phân tích công việc và hoạch định nguồn nhân lực. So với các doanh nghiệp xây dựng khác trong khu vực, công ty còn thiếu sự linh hoạt trong tuyển dụng và đào tạo, chưa tận dụng tốt nguồn nhân lực trẻ và chưa có chính sách đãi ngộ cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng lao động và doanh thu, bảng phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và thâm niên, cũng như sơ đồ quy trình quản trị nhân sự hiện tại để minh họa các điểm yếu cần cải thiện. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự sẽ giúp công ty nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, đồng thời tăng sự hài lòng và gắn bó của người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhân sự: Tái cấu trúc bộ máy quản lý và phân bổ lao động hợp lý giữa lao động trực tiếp và gián tiếp, ưu tiên trẻ hóa đội ngũ lao động trực tiếp nhằm nâng cao năng suất và sức cạnh tranh. Thời gian thực hiện: 1-2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng nhân sự.

  2. Nâng cao chất lượng công tác hoạch định nhân sự: Áp dụng các công cụ phân tích công việc và dự báo nhu cầu nhân sự chuyên nghiệp, xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển công ty đến năm 2022. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các phòng ban liên quan.

  3. Cải tiến công tác tuyển dụng và đào tạo: Mở rộng nguồn tuyển dụng, tăng cường đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý cho nhân viên, đặc biệt là lao động trẻ và quản lý cấp trung. Thời gian thực hiện: liên tục, ưu tiên trong 1 năm đầu. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

  4. Xây dựng hệ thống tiền lương và đãi ngộ cạnh tranh: Thiết kế lại hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc và năng lực cá nhân, kết hợp đãi ngộ vật chất và tinh thần nhằm tăng động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng tài chính - kế toán.

  5. Tăng cường đánh giá và phát triển nhân sự: Áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công tác khoa học, định kỳ đánh giá và phát hiện tiềm năng để bồi dưỡng, thuyên chuyển hoặc đề bạt phù hợp. Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và quản lý các bộ phận.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xây dựng: Giúp hiểu rõ các vấn đề quản trị nhân sự đặc thù trong ngành xây dựng, từ đó xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Phòng nhân sự các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: Cung cấp các phương pháp và biện pháp thực tiễn để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt trong hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Là tài liệu tham khảo quý giá về nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị nhân sự trong doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức đào tạo nghề: Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành xây dựng, đồng thời nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu thực tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác quản trị nhân sự lại quan trọng đối với doanh nghiệp xây dựng?
    Quản trị nhân sự giúp doanh nghiệp thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng công trình và sức cạnh tranh trên thị trường. Ví dụ, công ty xây dựng có thể giảm chi phí do tuyển dụng sai người và tăng hiệu quả nhờ bố trí đúng người đúng việc.

  2. Những khó khăn chính trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPXD Tổng hợp Tiên Lãng là gì?
    Bao gồm hoạch định nhân sự chưa chuyên nghiệp, tuyển dụng và bố trí lao động chưa hợp lý, hệ thống tiền lương chưa cạnh tranh, và hiệu quả đào tạo thấp. Điều này dẫn đến năng suất lao động chưa cao và khó giữ chân nhân tài.

  3. Làm thế nào để cải thiện công tác đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp xây dựng?
    Cần phân tích nhu cầu đào tạo cụ thể, kết hợp đào tạo trong và ngoài công việc, tập trung nâng cao kỹ năng chuyên môn và quản lý, đồng thời đánh giá hiệu quả đào tạo để điều chỉnh kịp thời.

  4. Hệ thống tiền lương và đãi ngộ ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả công việc?
    Hệ thống tiền lương công bằng, minh bạch và tương xứng với năng lực giúp tăng động lực làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút nhân tài. Ví dụ, trả lương theo sản phẩm kích thích người lao động nâng cao năng suất.

  5. Làm sao để xây dựng cơ cấu lao động phù hợp trong ngành xây dựng?
    Cần cân đối giữa lao động trực tiếp và gián tiếp, ưu tiên lao động trẻ, khỏe cho các công việc nặng nhọc, đồng thời bố trí hợp lý theo trình độ và kinh nghiệm để đảm bảo hiệu quả và an toàn lao động.

Kết luận

  • Công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPXD Tổng hợp Tiên Lãng đã có những bước phát triển tích cực nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục.
  • Quy mô lao động tăng trưởng ổn định, tuy nhiên cơ cấu lao động và phân bổ nhân sự chưa tối ưu, ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc.
  • Hệ thống hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự cần được hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của công ty.
  • Đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm tái cấu trúc tổ chức, nâng cao chất lượng quản trị nhân sự, cải tiến hệ thống tiền lương và đào tạo nhân viên.
  • Tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp quản trị nhân sự hiện đại trong giai đoạn 2018-2022 để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo công ty cần triển khai ngay các biện pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo công tác quản trị nhân sự thực sự trở thành động lực phát triển doanh nghiệp.