Luận văn thạc sĩ: Áp dụng phương pháp MBO vào đánh giá hiệu suất nhân viên tại FPT Telecom

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu mbo vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Đinh Thị Huế
• Người hướng dẫn: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Khoa học quản lý
• Đề tài: Áp Dụng Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu MBO Vào Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO) TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
• 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MỤC TIÊU TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần viễn thông FPT và Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2
• 2.2. Mục tiêu định hướng phát triển
• 2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo mục tiêu giai đoạn 2012 – 2014
• 2.4. Khảo sát hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT
• 2.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT
• 2.6. Nhận xét về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT
• 2.7. Nguyên nhân của những hạn chế. Quản trị theo mục tiêu (MBO) như là một giải pháp hữu hiệu khắc phục những hạn chế
• 3. TRIỂN KHAI ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO) VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT VÀ CÁC GIẢI PHÁP
• 3.1. Các bước triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT
• 3.2. Một số giải pháp đề xuất áp dụng thành công phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT
• 3.3. Giải pháp về xây dựng mục tiêu của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT
• 3.4. Giải pháp về phân bổ mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT
• 3.5. Giải pháp đối với quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về MBO và vai trò trong đánh giá hiệu suất

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là một trong những phương pháp hiện đại được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, đặc biệt là trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. MBO không chỉ giúp xác định rõ ràng các mục tiêu mà còn tạo ra một cơ chế để theo dõi và đánh giá kết quả công việc. Theo đó, việc đánh giá hiệu suất nhân viên tại FPT Telecom cần được thực hiện một cách hệ thống và có cơ sở. Đánh giá hiệu suất không chỉ đơn thuần là việc xem xét kết quả công việc mà còn là một quá trình liên tục nhằm cải thiện và phát triển nhân viên. Việc áp dụng MBO trong đánh giá hiệu suất sẽ giúp tổ chức có cái nhìn tổng quan về năng lực và hiệu quả làm việc của từng nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định hợp lý về khen thưởng và phát triển nhân sự.

1.1. Khái niệm và nguyên tắc của MBO

MBO được định nghĩa là một phương pháp quản lý trong đó các mục tiêu được thiết lập và đồng thuận giữa quản lý và nhân viên. Nguyên tắc cơ bản của MBO là sự tham gia của nhân viên trong việc xác định mục tiêu, từ đó tạo ra sự cam kết và trách nhiệm trong việc thực hiện. Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về kỳ vọng của tổ chức mà còn tạo động lực làm việc. Việc áp dụng MBO tại FPT Telecom sẽ giúp cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất, từ đó nâng cao chất lượng công việc và sự hài lòng của nhân viên.

II. Thực trạng đánh giá hiệu suất nhân viên tại FPT Telecom

Tại FPT Telecom, công tác đánh giá hiệu suất nhân viên hiện tại còn nhiều hạn chế. Việc đánh giá chủ yếu dựa trên cảm nhận và không có tiêu chí rõ ràng, dẫn đến sự thiếu công bằng và minh bạch. Các nhân viên thường không nhận được phản hồi cụ thể về hiệu suất làm việc của mình, điều này ảnh hưởng đến động lực và sự phát triển cá nhân. Hệ thống đánh giá hiện tại chưa thực sự phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc của nhân viên. Do đó, việc áp dụng MBO sẽ giúp cải thiện tình hình này bằng cách thiết lập các tiêu chí đánh giá cụ thể và rõ ràng, từ đó tạo ra một môi trường làm việc công bằng và hiệu quả hơn.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu suất

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá hiệu suất nhân viên tại FPT Telecom. Đầu tiên, văn hóa tổ chức có thể tạo ra những rào cản trong việc thực hiện đánh giá công bằng. Thứ hai, sự thiếu hụt trong quy trình đánh giá và các tiêu chí không rõ ràng cũng là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên. Cuối cùng, việc thiếu sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu cũng làm giảm tính hiệu quả của quá trình đánh giá. Do đó, việc áp dụng MBO sẽ giúp khắc phục những vấn đề này bằng cách tạo ra một quy trình đánh giá minh bạch và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan.

III. Giải pháp triển khai MBO tại FPT Telecom

Để triển khai thành công phương pháp MBO vào đánh giá hiệu suất nhân viên tại FPT Telecom, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, tổ chức cần xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng và minh bạch, giúp nhân viên hiểu rõ những gì được kỳ vọng. Thứ hai, cần có một quy trình đánh giá định kỳ để theo dõi và điều chỉnh mục tiêu nếu cần thiết. Cuối cùng, việc đào tạo cho cả quản lý và nhân viên về phương pháp MBO sẽ giúp nâng cao nhận thức và khả năng thực hiện. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.

3.1. Các bước triển khai MBO

Quá trình triển khai MBO tại FPT Telecom cần được thực hiện qua các bước cụ thể. Đầu tiên, cần xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức và từ đó phân bổ mục tiêu cho từng bộ phận và cá nhân. Tiếp theo, cần tổ chức các buổi họp để thảo luận và thống nhất các mục tiêu giữa quản lý và nhân viên. Cuối cùng, cần thiết lập một hệ thống theo dõi và đánh giá định kỳ để đảm bảo rằng các mục tiêu được thực hiện đúng tiến độ. Việc thực hiện đúng các bước này sẽ giúp FPT Telecom tối ưu hóa quy trình đánh giá hiệu suất và nâng cao hiệu quả công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và trong nước có nhiều biến động phức tạp giai đoạn 2012-2014, việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trở thành một yếu tố then chốt giúp các tổ chức nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững. Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 (HN2) thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT là một trong những chi nhánh kinh doanh hàng đầu tại Hà Nội với gần 200 nhân viên, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông internet và các sản phẩm giá trị gia tăng. Doanh số bán hàng năm 2013 của trung tâm đạt tổng cộng 11.368 hợp đồng, thể hiện sự ổn định và tăng trưởng dù trong điều kiện kinh tế khó khăn.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào việc áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh HN2 nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác đánh giá hiện tại như thiếu tiêu chí rõ ràng, quy trình chưa hệ thống và chưa phản ánh đúng năng lực thực tế của nhân viên. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là xây dựng các bước triển khai và đề xuất giải pháp áp dụng MBO để nâng cao hiệu quả đánh giá, từ đó góp phần thúc đẩy năng suất lao động và phát triển nguồn nhân lực.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2013-2014 tại Trung tâm kinh doanh HN2, với đối tượng là toàn bộ nhân viên kinh doanh thuộc ba phòng kinh doanh. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc, giúp tăng tính minh bạch, công bằng và động lực làm việc cho nhân viên, đồng thời hỗ trợ công tác quản lý nhân sự và phát triển tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết chính: lý thuyết đánh giá thực hiện công việc và lý thuyết quản trị theo mục tiêu (MBO). Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình hệ thống, chính thức so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được xác định trước, nhằm cung cấp thông tin phản hồi và làm cơ sở cho các quyết định quản lý. Các khái niệm trọng tâm bao gồm: tiêu chí đánh giá, tính công bằng, tính tin cậy, và vai trò của người đánh giá.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) do Peter Drucker đề xuất nhấn mạnh việc xây dựng mục tiêu cụ thể, đo lường được, có tính khả thi và thời hạn rõ ràng (SMART). MBO tập trung vào kết quả công việc, khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong việc đặt mục tiêu và tự chịu trách nhiệm thực hiện, từ đó nâng cao hiệu quả và động lực làm việc. Các khái niệm chính gồm: mục tiêu SMART, quy trình MBO gồm 5 bước (dự thảo mục tiêu cấp cao, xác định mục tiêu cấp dưới, thực hiện mục tiêu, kiểm tra và điều chỉnh, tổng kết và đánh giá), và vai trò của văn hóa tổ chức trong việc hỗ trợ áp dụng MBO.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích tổng hợp tài liệu và khảo sát thực tế. Nguồn dữ liệu bao gồm số liệu doanh số bán hàng năm 2013, báo cáo hoạt động của Trung tâm kinh doanh HN2, cùng các tài liệu lý thuyết và nghiên cứu trước đây về đánh giá thực hiện công việc và MBO.

Phương pháp khảo sát thực tế được thực hiện qua bảng hỏi và phỏng vấn với toàn bộ gần 200 nhân viên kinh doanh thuộc ba phòng kinh doanh của trung tâm. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu và hiệu quả áp dụng MBO, kết hợp phân tích định tính để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp.

Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2013-2014, phù hợp với dữ liệu thu thập và thực trạng hoạt động của trung tâm trong thời kỳ này.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Doanh số bán hàng ổn định và tăng trưởng nhẹ: Tổng hợp doanh số năm 2013 cho thấy ba phòng kinh doanh đạt lần lượt 5.249, 4.623 và 1.496 hợp đồng, với xu hướng tăng dần theo các tháng cuối năm, đặc biệt tháng 10 đạt cao nhất với 690 hợp đồng ở phòng KD1. Điều này phản ánh sự bám sát mục tiêu và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.

2. Đánh giá thực hiện công việc còn nhiều hạn chế: Trước năm 2013, công tác đánh giá mang tính sơ bộ, chưa có tiêu chí và quy trình rõ ràng, dẫn đến kết quả đánh giá không phản ánh đúng năng lực và thành tích của nhân viên. Việc áp dụng MBO mới được chú trọng từ năm 2013 với định kỳ đánh giá 6 tháng/lần.

3. Nhân viên và quản lý chưa đồng thuận hoàn toàn về quy trình đánh giá: Khảo sát cho thấy một phần nhân viên chưa hiểu rõ vai trò và lợi ích của đánh giá theo MBO, trong khi quản lý cũng gặp khó khăn trong việc xây dựng mục tiêu SMART và phân bổ mục tiêu hợp lý.

4. Văn hóa tổ chức và trình độ người đánh giá ảnh hưởng lớn đến hiệu quả đánh giá: Trung tâm có đội ngũ nhân viên trẻ, trình độ cao và được đào tạo bài bản, tuy nhiên sự thiếu kinh nghiệm của một số người đánh giá và văn hóa tổ chức chưa hoàn toàn hỗ trợ việc áp dụng MBO một cách hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Kết quả doanh số ổn định cho thấy Trung tâm kinh doanh HN2 đã có nền tảng tốt để triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu. Tuy nhiên, việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức và chưa phát huy hết hiệu quả do thiếu tiêu chí rõ ràng và sự tham gia tích cực của nhân viên. So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và quản lý nhân sự, việc áp dụng MBO đòi hỏi sự đồng thuận cao giữa quản lý và nhân viên, cũng như văn hóa tổ chức hỗ trợ minh bạch và phản hồi liên tục.

Việc xây dựng mục tiêu SMART và quy trình đánh giá định kỳ giúp tăng tính khách quan và động lực làm việc, nhưng cần có sự đào tạo và hướng dẫn cụ thể cho người đánh giá và nhân viên. Biểu đồ doanh số theo tháng có thể minh họa rõ sự tăng trưởng và tác động tích cực của việc áp dụng MBO trong quản lý mục tiêu.

Như vậy, để phát huy hiệu quả của MBO, Trung tâm cần cải thiện quy trình đánh giá, nâng cao nhận thức và kỹ năng cho cả người quản lý và nhân viên, đồng thời xây dựng văn hóa tổ chức hỗ trợ sự minh bạch và trách nhiệm cá nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống mục tiêu SMART rõ ràng và cụ thể: Tổ chức các buổi đào tạo chuyên sâu về xây dựng mục tiêu SMART cho quản lý và nhân viên, đảm bảo mục tiêu cá nhân gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của trung tâm. Thời gian thực hiện: 3 tháng đầu năm, chủ thể: phòng nhân sự phối hợp phòng quản lý.

2. Hoàn thiện quy trình đánh giá theo MBO: Thiết lập quy trình đánh giá định kỳ 6 tháng/lần với các bước rõ ràng, bao gồm phản hồi hai chiều giữa quản lý và nhân viên, sử dụng biểu mẫu chuẩn và công cụ hỗ trợ đánh giá. Thời gian triển khai: trong 6 tháng, chủ thể: ban lãnh đạo trung tâm và phòng nhân sự.

3. Tăng cường đào tạo và nâng cao năng lực người đánh giá: Tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng đánh giá công bằng, khách quan, tránh thiên vị và lỗi đánh giá phổ biến cho các trưởng phòng và quản lý trực tiếp. Thời gian: 4 tháng, chủ thể: phòng nhân sự và đối tác đào tạo.

4. Xây dựng văn hóa tổ chức hỗ trợ MBO: Thúc đẩy văn hóa minh bạch, trao đổi cởi mở và khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong việc đặt và thực hiện mục tiêu. Triển khai các hoạt động giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm và khen thưởng kịp thời. Thời gian: liên tục, chủ thể: ban lãnh đạo trung tâm.

5. Ứng dụng công nghệ hỗ trợ quản lý mục tiêu: Sử dụng phần mềm quản lý mục tiêu và đánh giá hiệu suất để theo dõi tiến độ, kết quả và phản hồi nhanh chóng, giúp tăng tính minh bạch và hiệu quả quản lý. Thời gian: 6 tháng, chủ thể: phòng IT phối hợp phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ cách áp dụng MBO vào đánh giá nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong môi trường cạnh tranh.

2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, đồng thời thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển nhân viên.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành quản lý: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu trong thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam, giúp phát triển kỹ năng nghiên cứu và áp dụng lý thuyết.

4. Các tổ chức và doanh nghiệp nhỏ và vừa: Tham khảo mô hình triển khai MBO để cải tiến công tác đánh giá nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động trong điều kiện nguồn lực hạn chế.

Câu hỏi thường gặp

1. Phương pháp MBO là gì và có ưu điểm gì trong đánh giá nhân viên?
   MBO là phương pháp quản trị theo mục tiêu, tập trung vào việc xây dựng và đánh giá dựa trên các mục tiêu cụ thể, đo lường được. Ưu điểm là tăng tính minh bạch, khuyến khích sự tham gia của nhân viên và nâng cao trách nhiệm cá nhân.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu, kết luận, khuyến nghị, danh mục bảng biểu, tài liệu liệu tham khảo. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) trong đánh giá thực hiện công việc Chương 2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo mục tiêu tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – công ty cổ phần viễn thông FPT. Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT và các các pháp.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO) TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 1. Các khái niệm Trong tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đánh giá nhân viên trong tổ chức mình luôn giữ một vai trò quan trọng và không thể thiếu. Dù là một tổ chức nhỏ với số lượng nhân viên ít hay những tổ chức lớn cũng đều phải đánh giá nhân viên của mình.

Có như vậy mới đảm bảo khâu quản lý trong tổ chức được toàn diện hơn. Khái niệm đánh giá được định nghĩa như thế nào? Có rất nhiều khái niệm có thể trích dẫn đó là “ Thuật ngữ đánh giá (Evaluation) là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các quá trình kiểm tra, lượng giá và được kết thúc bằng cách đối chiếu so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu”. Đánh giá là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và kết quả công việc giúp quá trình lập kế hoạch, quyết định và hành động có hiệu quả. Đánh giá là quá trình mà qua đó ta quy ước cho đối tượng một giá trị nào đó.

Đánh giá là một hoạt động nhận định, xác nhận giá trị thực trạng về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với những mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập. Như vậy ta có thể đưa ra kết luận rằng đánh giá chính là quá trình thu thập những thông tin liên quan về một đối tượng nào đó, sau đó so sánh đối chiếu những thông tin đó với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã quy định cho đối tượng này. Từ quá trình so sánh đó đưa ra kết luận về đối tượng, tức là đánh giá được đối tượng. Một tổ chức hay một doanh nghiệp muốn hoàn thành được mục tiêu của mình thì trước hết doanh nghiệp phải hoàn thành được mục tiêu ở các cấp độ thấp có sự tham gia đóng góp của các nhân viên cấp dưới.

Như vậy, hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên cấp dưới có tác động trực tiếp tới việc thực hiện 7 z những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở một tổ chức là cơ sở quan trọng cho bộ phận nhân sự vạch ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực. Đồng thời là một cơ chế quan trọng để tổ chức tiến hành đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của mình. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu như thế nào, trong các tổ chức riêng biệt thì đánh giá thực hiện công việc lại được hiểu với một hàm nghĩa khác nhau và tổ chức đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo hàm nghĩa được hiểu như vậy.

“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.” [4, 211] Theo cách phân tích của tác giả thì đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động có hệ thống , khi đánh giá thực hiện công việc thì người ta sẽ căn cứ vào các tiêu chí cụ thể đã được xây dựng và thiết lập từ trước, các tiêu chí này đã được tập thể thông qua. Việc thông qua này giúp tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi thực hiện đánh giá tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh những mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. Khi đã có những tiêu chí này sẽ sử dụng chúng để so sánh với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Để tránh gặp phải những mâu thuẫn phát sinh cũng có những thỏa thuận với người lao động để có đầy đủ những thông tin phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa hai bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống xấu phát sinh nhằm đạt được mục tiêu của đánh giá. Đánh giá không chỉ là công việc đơn lẻ của một cá nhân người thực hiện, mà nó bao gồm cả một nhóm người, một tổ chức mà trong đó mọi người đều tham gia thiết lập nên một hệ thống hoàn chỉnh. “ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ 8 z so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [10,134 - 135]. Đánh giá thực hiện công việc trong khái niệm này được hiểu là một hoạt động cũng mang tính hệ thống và dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn đề ra từ trước.

Hệ thống đánh giá ở đây bao gồm các yếu tố cơ bản: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, được dùng để xem xét so sánh đối chiếu thực hiện công việc. - Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. Thông qua các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường khảo sát sự thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới với các tiêu chuẩn đề ra ban đầu - Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Qua các kết quả thu được từ quá trình đánh giá thực hiện công việc sẽ được trao đổi và bàn bạc cụ thể với nhân viên nhằm rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn công việc của người lao động.

“Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, hay đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, hay đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hệ thống chính thức được xem xét và đánh giá theo một định kì. Hệ thống đánh giá chính thức là một hệ thống bao gồm tiến trình đánh giá khoa học, có bài bản và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện định kỳ tùy theo tính chất của công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của công ty.” [2,186] Theo khái niệm này thì đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được xem là hoạt động định kỳ để xem xét mức độ hoàn thành công việc chỉ tiêu công việc của nhân viên, đánh giá năng lực, thái độ làm việc của nhân viên. Bao gồm tất cả những hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả làm việc và năng lực của nhân viên trong đó có cả kết quả làm việc , những phẩm chất kĩ năng có liên quan đến công việc.

“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có sự thảo luận về sự đánh 9 z giá đó với người lao động. Đánh giá có hệ thống nghĩa là đánh giá cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải chỉ là một thời điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ, có tổ chức bộ máy đánh giá, chọn lựa phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc của người lao động. Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công khai được ghi nhận bằng văn bản, có chu ký đánh giá thường là hàng tháng, ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc vào một giai đoạn thực hiện công việc. Có thảo luận lại và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá đối với người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc chính là sự mô tả một cách có hệ thống những điểm mạnh, điểm yếu hay quá trình thực hiện nhiệm vụ lao động của từng cá nhân người lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước (chính là tiêu chuẩn thực hiện công việc). Đánh giá thực hiện công việc sẽ bao gồm các nội dung cơ bản sau: - Đánh giá thành tích cá nhân trong việc thực hiện công việc - Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao động trong quá trình thực hiện công việc - Đánh giá tính hợp lý của các tiêu chí lao động và các quy định lao động. Đánh giá thực hiện công việc của nguồn nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng, đánh giá động cơ làm việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh vơi các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong những điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người loa động về kết quả đánh giá đó [8, 144]. Dù trong bất cứ tổ chức nào thì đánh giá thực hiện công việc vẫn luôn được xem là một quá trình mang tính hệ thống.

Là sự so sánh đối chiếu giữa những mục tiêu đặt ra ban đầu với quá trình thực hiện công việc của nhân viên mang lại những kết quả cuối cùng. Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách chính thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đề ra. Kết quả đo lường phải được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các 10 z sự kiện hoặc so sánh thực hiện công việc của các cá nhân.